在我國現(xiàn)代國有企業(yè)治理體系當中，治理主體主要包括黨委會、董事會和經(jīng)理層等。其中，黨委會是堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導、建立具有中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要載體。黨委會既要做到支持董事會、經(jīng)理層依法經(jīng)營管理企業(yè)，又要保證黨組織的意圖得到尊重和實現(xiàn)，核心就在于如何正確處理黨委會與董事會、總經(jīng)理辦公會（以下簡稱總辦會）等其他治理主體的權(quán)責關(guān)系。

把住關(guān)鍵建立重大事項決策鏈條

“三重一大”所涉及的重大事項決策、重大項目投資決策、大額資金使用等重大事項，是企業(yè)決策的核心內(nèi)容，也是黨委會把方向、董事會做決策、經(jīng)理層謀經(jīng)營的核心領(lǐng)域。實現(xiàn)重大事項高質(zhì)量決策，須反客為主，跳出決策主體，以重大事項為主角，建立黨委會與董事會、總辦會三者之間科學合理的全流程決策鏈條。

步驟一：建立總辦會研究評估機制。經(jīng)理層既是重大事項的實施主體，也是重大事項的研究評估主體。重大事項議案，由相關(guān)專業(yè)部門提出后，首先由總辦會牽頭，在充分開展調(diào)查研究、科學論證、風險評估的基礎(chǔ)上，重點從合規(guī)性、必要性、可操作性層面，也就是專業(yè)性或技術(shù)性維度，對重大事項議案進行充分的研究評估，如有必要可先行成立項目評審委員會，研判議案是否具有可行性，并形成重大事項研究評估報告，提交黨委會前置研究。

步驟二：建立黨委會前置研究機制。黨委會是重大事項的前置研究主體，既不能缺位、失位，也不能代替董事會進行“大包大攬”。在重大事項決策鏈條上，黨委會須放在總辦會研究評估之后和董事會研究決策之前，以總辦會研究通過形成的重大事項研究評估報告為對象進行前置研究。黨委會前置研究，主要從“五個是否”，即“是否符合黨的理論和路線方針政策，是否符合黨中央、省委省政府和上級黨組織工作要求，是否貫徹落實黨中央決策部署和落實國家發(fā)展戰(zhàn)略，是否有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是否有利于維護社會公眾利益和職工群眾合法權(quán)益”五個維度，也就是方向政策層面，研判重大事項是否具有可行性，并形成重大事項研究建議方案，提交董事會研究決策。

步驟三：建立董事會研究決策機制。董事會是重大事項的決策主體，處于重大事項決策鏈條的末端。董事會主要從企業(yè)戰(zhàn)略、主責主業(yè)、階段重點、風險防控等多重維度，對重大事項建議方案進行研究決策，進而通過重大事項決策決議，形成企業(yè)內(nèi)部重大事項研究決策閉環(huán)，再行報請股東會或有關(guān)上級決策。由此，通過構(gòu)建重大事項決策鏈條閉環(huán)，建立起黨委會與董事會、總辦會“三位一體”的治理決策體系。三者之間，既不缺位也不越位，相互補位、互為支撐，形成權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運行、有效制衡的具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)治理體系。

向下延伸填補子公司治理主體缺位

企業(yè)集團在實現(xiàn)大跨越大發(fā)展的同時，往往會新設(shè)、兼并或重組一些二級、三級，甚至是四級、五級公司。而這些所屬各級公司，由于體量規(guī)模、歷史局限或是發(fā)展階段等諸多因素制約，往往會導致黨委會與董事會、總辦會“三位一體”的治理體系局部缺位。在探索實踐過程中，不妨以“專業(yè)的人干專業(yè)的事”為原則，因企而異、對癥下藥，建立模擬治理主體，落地實現(xiàn)重大事項“集體領(lǐng)導、民主集中、個別醞釀、會議決定”，確保子公司決策體系完備、決策鏈條完整、決策結(jié)果科學有效。

對策一：成立模擬董事會——決策委員會。一些子企業(yè)在特定的歷史發(fā)展階段，成立了黨委會，組建了經(jīng)理層，雖然未設(shè)董事會但設(shè)立了執(zhí)行董事。按照“三重一大”制度關(guān)于“凡屬重大決策、重要干部任免、重要項目安排和大額度資金的使用，必須經(jīng)集體討論做出決定”的要求，如果把企業(yè)重大事項的決策權(quán)交由執(zhí)行董事一個人決策，是不符合中央精神和時代要求的。因此，對于未設(shè)立董事會但設(shè)有執(zhí)行董事的企業(yè)，可以由執(zhí)行董事牽頭，以相關(guān)班子成員、相關(guān)專業(yè)部門負責人等其他相關(guān)人員為成員，成立模擬董事會，也就是決策委員會，代行董事會重大事項決策職能，形成企業(yè)內(nèi)部重大事項研究決策閉環(huán)。

對策二：成立模擬總辦會——評估委員會。對于不少全資三、四級企業(yè)來說，成立了黨委會，組建了經(jīng)理層，但是，既未設(shè)立董事會，也未設(shè)立執(zhí)行董事。對于這種情況，至少會出現(xiàn)兩類決策誤區(qū)：第一類是，既把重大事項決策鏈條的首端“研究評估職能”和末端“研究決策職能”，交由經(jīng)理層進行雙重把關(guān)，既走了形式，也不符合企業(yè)實際；第二類是，重大事項決策鏈條的首端“研究評估職能”由經(jīng)理層履行，中端“前置研究職能”和末端“研究決策職能”由黨委會一力承擔，又走了“大包大攬”的老路。因此，對于未設(shè)董事會或執(zhí)行董事的企業(yè)，可以由某一經(jīng)理層成員牽頭，以相關(guān)經(jīng)理層成員、相關(guān)專業(yè)部門負責人等其他相關(guān)人員為成員，成立模擬總辦會，也就是評估委員會，代行總辦會重大事項專業(yè)（技術(shù)）研究評估職能，形成企業(yè)內(nèi)部重大事項研究決策閉環(huán)。

對策三：成立模擬黨委會——賦予獨立法人企業(yè)黨支部（黨總支）責權(quán)。對于一些三、四級企業(yè)，特別是混合所有制企業(yè)，設(shè)立了董事會，組建了經(jīng)理層，企業(yè)有完全的“三重一大”決策權(quán)。但由于黨員人數(shù)受限或者層級管理等其他因素，企業(yè)沒有成立黨委，但成立了獨立法人企業(yè)黨支部（黨總支）。對于具有完全“三重一大”決策權(quán)的獨立法人企業(yè)黨支部（黨總支）來說，可以成立模擬黨委會，也就是充分授權(quán)，賦予獨立法人企業(yè)黨支部（黨總支）前置研究討論重大事項的職能，形成企業(yè)內(nèi)部重大事項研究決策閉環(huán)。對于同時存在以上兩種情形的企業(yè)，可結(jié)合實際進行組合搭配，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部重大事項研究決策閉環(huán)。

特事特辦建立黨委會應急管理機制

黨委會，是以解決“三重一大”問題為出發(fā)點和落腳點的，科學正確、及時有效地“把方向、管大局、保落實”，從而實現(xiàn)黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導作用。因此，在特殊情況下，黨委會在堅持“集體討論決定”大原則的前提下，須特事特辦，建立應急管理機制。

應急處置方式一：一般情況下，黨委會原則上1個月召開1次。但是，當遇到重要或緊急情況時可不拘泥于形式，做到隨時隨地召開，絕不能因為會議流程環(huán)節(jié)，特別是會前審批，影響和制約會議決策的“時”效和“實”效。黨委會召開的方式和時間，可以由黨委書記根據(jù)實際需要確定。

應急處置方式二：如果遇到特別緊急或特殊情況時，無法按正常流程召開黨委會時，可由黨委書記臨機決定或處置有關(guān)事項。但是事后，黨委書記須及時向黨委會報告有關(guān)情況，經(jīng)黨委會集體研究討論予以確認。如果黨委會議認為臨時決定不正確的，須由黨委會重新決策。

市場形勢風云激蕩，國有企業(yè)在歷史進程中必然會遇到形形色色、各種各樣的新矛盾和新問題。黨委會與董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)責邊界和協(xié)調(diào)協(xié)同，以及黨委會自身建設(shè)，還需不斷適應新形勢新變化，在持續(xù)持久的探索實踐中與時俱進、日臻完善，引領(lǐng)推動國有企業(yè)不斷實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展新目標。

（作者單位：陜西煤業(yè)化工集團有限責任公司）