在整體經(jīng)濟(jì)形勢由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的背景下，國有企業(yè)人才隊(duì)伍越來越成為制約國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問題。中央先后召開深化國企改革、加強(qiáng)人才工作等相關(guān)會議并印發(fā)指導(dǎo)意見，為人才管理工作提供重要政策支持，強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)持黨對人才工作的全面領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持全方位培養(yǎng)、引進(jìn)、用好人才。

在國企改革不斷深化過程中，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有企業(yè)亟須以市場化“選、用、育、留”為基礎(chǔ)架構(gòu)，打造更加積極開放、有效的人才管理政策環(huán)境，持續(xù)在長期競爭中取得優(yōu)勢。

人才管理現(xiàn)狀分析

人才管理內(nèi)外部環(huán)境分析。本文以某國鐵上市公司為例。作為國鐵上市公司，其在高鐵行業(yè)具有一定的影響力，人才管理工作在內(nèi)外部環(huán)境方面均具備一定的機(jī)遇和優(yōu)勢。

人才管理問題診斷分析。人才引進(jìn)方面，存在引入人才的工作經(jīng)驗(yàn)較為單一，與具備黨建、專業(yè)、經(jīng)營管理綜合素質(zhì)的復(fù)合型干部有一定差距的問題。人才選拔方面，存在體系化、前瞻性、工具專業(yè)化不足的問題。人才培養(yǎng)方面，存在人才培養(yǎng)對象不夠全面、內(nèi)容不夠深入、體系不夠健全的問題。人才激勵(lì)方面，存在員工職業(yè)發(fā)展通道較為單一、績效考核激勵(lì)性有待提升、薪酬分配模式與公司上市背景和市場化發(fā)展要求等存在某些不匹配的問題。人才退出方面，尚未建立與員工個(gè)人績效考核掛鉤的不勝任退出機(jī)制。

制定人才解決的具體方案

針對此企業(yè)在人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、退出五個(gè)方面存在的問題，縱向“立柱架梁”建立人才解決方案體系、橫向“夯基壘臺”明確人才解決方案基礎(chǔ)，制定“三確保一助力”人才管理總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解設(shè)定“分步走”的短期、中期和長期目標(biāo)，體系化推進(jìn)人才管理工作，確保人才隊(duì)伍建設(shè)和人才管理體制機(jī)制創(chuàng)新為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

明確人才管理基礎(chǔ)，夯實(shí)機(jī)制壘臺。明確人才管理基礎(chǔ)是人才解決方案的基石。方案通過有效的崗位管理確保人崗匹配，通過設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，通過建立能力素質(zhì)模型提高職工整體素質(zhì)水平，夯實(shí)崗位管理、職業(yè)發(fā)展通道、能力素質(zhì)模型三大平臺，共同推動(dòng)公司人才管理工作良性發(fā)展。一是崗位管理方面。緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求以及業(yè)務(wù)需要，參照行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)開展組織架構(gòu)和定崗定編對標(biāo)工作。二是職業(yè)發(fā)展通道方面，形成橫向“雙通道”、縱向“十三層級”的職級體系，設(shè)置各序列層級任職資格，并建立動(dòng)態(tài)調(diào)整管理機(jī)制。三是根據(jù)冰山模型，遠(yuǎn)期通過構(gòu)建勝任力模型，建立人才冰山下隱性能力和潛力標(biāo)準(zhǔn)，作為人才選用育留的重要依據(jù)。

創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制，加速人才配置。加速人才配置，是當(dāng)前人才管理工作中緊急且重要的任務(wù)。方案通過擴(kuò)大人才引進(jìn)渠道，建立多元化用工模式等方面多管齊下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才配置目標(biāo)。一是逐步拓寬人才引進(jìn)渠道，對標(biāo)市場化人才引進(jìn)渠道，探索社會招聘、獵頭招聘、校園招聘人才引進(jìn)渠道，根據(jù)崗位要求、路內(nèi)人才儲備情況等因素，實(shí)現(xiàn)“靶向”引才。二是拓展柔性引才途徑，靈活運(yùn)用“揭榜掛帥”柔性引才、與路外人才建立合作關(guān)系等形式，構(gòu)建良好的人才生態(tài)。

完善人才選拔機(jī)制，確保人才適配。確保人才適配，是人才管理的基本目標(biāo)。積極探索多種選拔任用方式、明確選拔任用標(biāo)準(zhǔn)、完善考評辦法，確保為公司選擇合適的高潛人才。一是優(yōu)化外部人才選拔流程和評估方式，必要時(shí)通過業(yè)務(wù)外包方式，引入第三方開展人才選拔工作，存在不合格維度者停止選拔流程。二是在確定考察對象環(huán)節(jié)，針對部分管理崗位建立內(nèi)部人才競爭上崗機(jī)制。

優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制，重視人才成長。促進(jìn)人才成長是人才管理的核心。方案探索建立理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐操作相統(tǒng)一、線上與線下相結(jié)合、內(nèi)部與外部齊聯(lián)動(dòng)、個(gè)人與組織同發(fā)力的人才培養(yǎng)機(jī)制，建立“兩層三關(guān)、內(nèi)外結(jié)合”人才培養(yǎng)體系，優(yōu)化全流程的培訓(xùn)運(yùn)營體系，不斷提高各類人才綜合素質(zhì)和能力。一是縱向維度建立“兩層培養(yǎng)”體系，即管理人員和骨干人員，結(jié)合不同人員的群體屬性與特征特點(diǎn)，分層分類構(gòu)建人才培養(yǎng)體系。二是橫向維度建立“三關(guān)”體系，即關(guān)鍵知識培訓(xùn)、關(guān)鍵能力培訓(xùn)、關(guān)鍵任務(wù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)體系在培訓(xùn)內(nèi)容維度更加體系化和差異化。三是形成“兩層三關(guān)、內(nèi)外結(jié)合”的動(dòng)態(tài)人才培養(yǎng)體系，在培養(yǎng)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培養(yǎng)方式上提升系統(tǒng)性。四是完善和優(yōu)化培養(yǎng)效果評估和培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用機(jī)制，在培養(yǎng)體系全流程運(yùn)營和管理體系上提升連續(xù)性、有效性和銜接性。

變革人才激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人才活力。激發(fā)人才活力，是人才管理的突破點(diǎn)和主攻方向。方案通過建立健全薪酬激勵(lì)、績效考核機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才管理瓶頸的突破。一是優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，整合薪酬結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)薪酬系統(tǒng)性管理，建立健全崗位變動(dòng)調(diào)薪、績效調(diào)薪和破格調(diào)薪的薪酬調(diào)整機(jī)制。二是完善績效考核機(jī)制，強(qiáng)化組織績效考核，合理拉開員工績效考核結(jié)果差距，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，切實(shí)發(fā)揮考核激勵(lì)約束作用。

完善人才退出機(jī)制，暢通人才退出渠道。人才退出機(jī)制是人才管理的關(guān)鍵舉措。方案通過加強(qiáng)績效考核結(jié)果應(yīng)用，對不符合要求的干部和職工采取退出舉措，實(shí)現(xiàn)人員與職位匹配、能力與績效匹配、績效與薪酬匹配。一是分層分類考核和更大范圍落實(shí)任期制契約化，按照“一人一崗、一崗一表”的原則簽訂差異化聘任協(xié)議和責(zé)任書，探索管理人員末等調(diào)整、不勝任退出。二是一般管理人員全面實(shí)行“雙合同制”，簽訂《勞動(dòng)合同》《上崗協(xié)議》及責(zé)任書，分類細(xì)化優(yōu)化員工市場化退出標(biāo)準(zhǔn)和渠道，通過加大考核應(yīng)用，完善內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制。三是規(guī)定連續(xù)兩年考核末等和不勝任的員工將進(jìn)入“人力資源池”，通過崗位再培訓(xùn)，合格后重新返崗，實(shí)現(xiàn)人崗的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

綜上所述，本文針對某國鐵企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面臨的新形勢新任務(wù)新要求，分析人才隊(duì)伍建設(shè)和人才選用育留各方面管理中存在的問題，同時(shí)基于問題導(dǎo)向和對標(biāo)思維，對人才制度政策的改善和創(chuàng)新提出針對性建議，聚焦人才引進(jìn)渠道、選拔方式、培養(yǎng)手段、激勵(lì)措施等方面，開展人才解決方案設(shè)計(jì)，形成適應(yīng)公司高質(zhì)量發(fā)展的人才解決方案，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供組織和人才保障。

（作者單位：京滬高速鐵路股份有限公司；科技研究項(xiàng)目，名稱：京滬高鐵公司高質(zhì)量發(fā)展研究-課題10：研究符合上市公司高質(zhì)量發(fā)展要求的人才解決方案，編號：京滬科研-2022-24.）