鄒新婷

摘要：業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，實現(xiàn)業(yè)財融合可以促進(jìn)各部門間的溝通協(xié)作，達(dá)到精細(xì)化管理，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。對建筑施工企業(yè)而言，實施業(yè)財融合不僅能夠加快其市場響應(yīng)速度，識別和應(yīng)對風(fēng)險，還能夠為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。企業(yè)在實踐中可從前期準(zhǔn)備與策略制定、組織架構(gòu)調(diào)整、信息系統(tǒng)建設(shè)、資源整合、業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)融合、決策流程優(yōu)化，以及后期持續(xù)優(yōu)化與反饋機制等多個層面進(jìn)行深入探討。在實踐過程中，施工企業(yè)常常面臨如組織文化、技術(shù)難題和人員培訓(xùn)等內(nèi)部挑戰(zhàn)，外部環(huán)境的快速變化也會帶來一系列的考驗。因此，施工企業(yè)需積極尋找解決策略，靈活應(yīng)對外部環(huán)境的變化，確保業(yè)財融合的持續(xù)推進(jìn)和效果顯現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；施工企業(yè)；信息化建設(shè)；策略制定；組織架構(gòu)

一、業(yè)財融合的理論框架

（一）業(yè)財融合的起源與發(fā)展

由于經(jīng)濟的快速發(fā)展，許多企業(yè)開始認(rèn)識到單純依賴傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已經(jīng)無法滿足復(fù)雜多變的市場需求。隨著全球化、技術(shù)創(chuàng)新和市場競爭的加劇，企業(yè)需要更加靈活、高效的決策機制。這促使企業(yè)開始探索如何將業(yè)務(wù)與財務(wù)更緊密地結(jié)合，從而實現(xiàn)更高效的決策和管理。過去的幾十年中，業(yè)財融合逐漸從理論走向?qū)嵺`，得到了許多企業(yè)的積極響應(yīng)和實踐。從初步的嘗試，到逐漸形成一套完整的理論體系和實踐方法，業(yè)財融合已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。

（二）核心要素與推動力

要實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)首先需要關(guān)注核心要素，包括數(shù)據(jù)整合、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)調(diào)整和決策機制改進(jìn)。其中，數(shù)據(jù)整合作為基礎(chǔ)，要確保業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實時、準(zhǔn)確和完整，為后續(xù)的決策提供強有力的支持。而企業(yè)驅(qū)動力來自外部市場競爭和技術(shù)創(chuàng)新的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部對效率和客戶需求滿足的追求。

（三）業(yè)財融合的基本模型及其在施工企業(yè)中的應(yīng)用

在構(gòu)建業(yè)財融合的基本模型時，企業(yè)通常會經(jīng)歷前期策略制定、組織和流程調(diào)整、實施與執(zhí)行、后期優(yōu)化與反饋這四個階段。并且施工的每個階段都有其特定的目標(biāo)和任務(wù)，確保整個業(yè)財融合過程的有序、高效進(jìn)行。

二、業(yè)財融合在施工企業(yè)中實踐的必要性

（一）施工企業(yè)及其財務(wù)管理的特點

施工企業(yè)需要定位自身，考慮如何獲取資源，如何分配和利用這些資源，以及如何通過執(zhí)行各種施工項目來實現(xiàn)盈利目標(biāo)。財務(wù)管理是施工企業(yè)業(yè)務(wù)模式的重要組成部分，它涉及資源的獲取、分配和利用，以確保企業(yè)的經(jīng)濟效益和健康發(fā)展。由于施工項目的長周期、大額投資和高風(fēng)險特點，使得施工企業(yè)在財務(wù)管理方面面臨著較為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何準(zhǔn)確評估和控制成本，如何合理配置資源，如何有效管理風(fēng)險，成了施工企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。與此同時，這些特點也為施工企業(yè)的財務(wù)管理帶來了一定的機遇，通過精細(xì)和專業(yè)的財務(wù)管理，施工企業(yè)能夠在市場競爭中獲得有利的地位，實現(xiàn)其盈利和發(fā)展目標(biāo)。

（二）與其他行業(yè)的差異性

與此同時，施工企業(yè)還必須是專業(yè)的建筑經(jīng)濟活動主體。與其他工業(yè)企業(yè)相比，施工企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有其獨特之處。它們不僅需要考慮所有制形式、企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，還必須特別關(guān)注施工項目的特點和建筑活動的規(guī)律。因此，施工企業(yè)不能簡單地照搬其他行業(yè)的管理模式，而需要根據(jù)自身的特點和建筑市場的需求來制定策略。

（三）業(yè)財融合的必要性

業(yè)財融合對于施工企業(yè)的運營具有至關(guān)重要的意義，特別是在當(dāng)前高度競爭和法規(guī)嚴(yán)格的市場環(huán)境中。首先，建筑工程項目通常涉及巨額投資，多層次的合作伙伴，以及復(fù)雜多變的市場條件，這使得精準(zhǔn)、及時的財務(wù)信息獲取成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。通過業(yè)財融合，企業(yè)能夠確保財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，從而幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層做出更加明智的決策。其次，施工企業(yè)通常需要與多個供應(yīng)商、合作伙伴和政府機構(gòu)保持良好的關(guān)系，而有效的財務(wù)管理和透明度可以大大降低誤解和爭議的可能性，從而保護企業(yè)的利益和聲譽。再者，財務(wù)的準(zhǔn)確報告不僅是企業(yè)內(nèi)部管理的需要，也是外部利益相關(guān)者，如投資者、銀行和監(jiān)管機構(gòu)的期望。業(yè)財融合能夠提高財務(wù)報告的準(zhǔn)確性和透明度，從而提高企業(yè)的信譽和市場競爭力。此外，隨著數(shù)字化和自動化技術(shù)的不斷進(jìn)步，業(yè)財融合也是企業(yè)實現(xiàn)更高效、更低成本運營的途徑。它可以幫助企業(yè)減少重復(fù)和人工密集型的財務(wù)任務(wù)，從而釋放財務(wù)團隊的時間和資源，以支持更為戰(zhàn)略性和價值增加的活動。在全球經(jīng)濟日益緊密相連的今天，實施業(yè)財融合也成為施工企業(yè)適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)、參與全球競爭的必要條件。最后，通過業(yè)財融合，企業(yè)能夠建立起一個統(tǒng)一的信息平臺，促使各個部門之間的溝通和協(xié)作，為企業(yè)的長期成功奠定堅實的基礎(chǔ)。在一體化的財務(wù)平臺上，實時、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠為施工企業(yè)在市場中快速做出反應(yīng)，識別和應(yīng)對風(fēng)險，提供必要的支持和保障。

三、施工企業(yè)業(yè)財融合的實踐

（一）前期準(zhǔn)備與策略制定

施工企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理的有效結(jié)合，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門都需要提前做好充分準(zhǔn)備。業(yè)務(wù)部門要牢記經(jīng)營思維和風(fēng)險意識，明確業(yè)務(wù)開展的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值、獲得利潤，同時要防范風(fēng)險和損失。業(yè)務(wù)計劃的制定要考慮其經(jīng)濟效益，并對相關(guān)風(fēng)險進(jìn)行評估。在項目執(zhí)行中，業(yè)務(wù)部門要與財務(wù)部門加強溝通聯(lián)系，及時反饋業(yè)務(wù)情況，保證財務(wù)部門可以據(jù)實反映業(yè)務(wù)狀況。財務(wù)部門要提前介入業(yè)務(wù)流程，特別是重點業(yè)務(wù)的前期階段。通過對歷史數(shù)據(jù)的分析預(yù)測，財務(wù)部門可以提前判斷業(yè)務(wù)計劃的合理性，為業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。在業(yè)務(wù)進(jìn)行中，財務(wù)部門要持續(xù)跟蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展，對關(guān)鍵控制點和風(fēng)險點實施監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進(jìn)措施，降低運營風(fēng)險。在戰(zhàn)略層面，企業(yè)高層要從整體出發(fā)，判斷業(yè)務(wù)計劃是否符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)部門要將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價值的信息反饋給決策層，助力企業(yè)管理決策的科學(xué)化。

（二）組織架構(gòu)調(diào)整

傳統(tǒng)的組織構(gòu)架以線性方式劃分，主要按功能來組織。其中，工程管理部主要負(fù)責(zé)工程項目的策劃、實施和跟蹤；財務(wù)部則集中處理企業(yè)的財務(wù)管理、預(yù)算執(zhí)行等；人力資源部專注于招聘、培訓(xùn)和員工關(guān)系的管理；采購部則負(fù)責(zé)材料和設(shè)備的采購工作；而市場部則致力于市場開發(fā)、承接業(yè)務(wù)。

然而，為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，需要對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整更加注重跨部門的合作和信息共享。新的構(gòu)架中，一個特別設(shè)立的“業(yè)財融合團隊”成為焦點，它由工程管理、財務(wù)、人力和市場等部門的代表組成，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)業(yè)財融合的實踐。此外，傳統(tǒng)的IT部門被“數(shù)據(jù)與技術(shù)部”所替代，該部門不僅負(fù)責(zé)技術(shù)支持，還擔(dān)任數(shù)據(jù)的管理、分析和融合工作。更為重要的是，“資源管理部”合并了原來的人力資源部和采購部，致力于所有資源的統(tǒng)籌管理。

組織架構(gòu)的這一調(diào)整帶來了顯著的優(yōu)勢?？绮块T的合作和信息共享使得決策過程更為高效，減少了部門間的信息壁壘，提高了企業(yè)的響應(yīng)速度。資源的統(tǒng)一管理為企業(yè)節(jié)省了大量的管理成本，同時避免了資源的重復(fù)和浪費。再者，新的“數(shù)據(jù)技術(shù)部”使得企業(yè)在數(shù)據(jù)管理和技術(shù)支持上更為先進(jìn)，為業(yè)財融合提供了強大的技術(shù)支撐。

（三）信息系統(tǒng)的建設(shè)

信息系統(tǒng)的建設(shè)不僅是技術(shù)實施，更是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的深刻理解以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。在項目策劃階段，它助力企業(yè)進(jìn)行全面評估和分析，包括項目可行性研究、成本估算和時間規(guī)劃。在設(shè)計階段，信息系統(tǒng)幫助設(shè)計團隊管理文檔，跟蹤設(shè)計變更，確保所有部門實時獲取最新設(shè)計信息。在施工階段，信息系統(tǒng)的重要性更為凸顯，為施工團隊提供實時工程數(shù)據(jù)，幫助監(jiān)控工程進(jìn)度、質(zhì)量和成本，同時管理材料和設(shè)備，確保工程順利進(jìn)行。在竣工驗收階段，信息系統(tǒng)為驗收團隊提供完整工程記錄，包括設(shè)計文檔、施工日志和質(zhì)量檢查報告，有助于企業(yè)全面評估工程，確保質(zhì)量和安全。通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，施工企業(yè)能有效管理工程流程，促進(jìn)項目的實施，這也體現(xiàn)了信息系統(tǒng)在現(xiàn)代施工企業(yè)中的核心價值。

（四）資源整合

施工企業(yè)業(yè)財融合的資源整合是推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵。在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)不僅要在技術(shù)和服務(wù)上取得領(lǐng)先，還要確保其內(nèi)部資源得到最優(yōu)化的配置和利用。業(yè)財融合的核心思想就是要確保企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)資源能夠緊密結(jié)合，形成一個有機整體。

在實際的操作中，這意味著企業(yè)需要對其各個業(yè)務(wù)部門的操作流程進(jìn)行深入的了解和分析，找出其中的瓶頸和浪費，然后通過技術(shù)和管理手段進(jìn)行優(yōu)化。例如，F(xiàn)工程集團發(fā)現(xiàn)其采購部門和業(yè)務(wù)部門在物料的需求預(yù)測上存在重大差異，導(dǎo)致庫存的浪費，通過業(yè)財融合的方法，企業(yè)可以在信息系統(tǒng)中建立相應(yīng)模塊，確保各部門的需求能夠準(zhǔn)確地反映到采購計劃中。

資源整合還包括對企業(yè)的財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。這意味著企業(yè)需要對其資金流、成本結(jié)構(gòu)和投資計劃進(jìn)行深入的分析，確保每一分錢都能夠發(fā)揮出最大的效益。例如，通過對各個項目的投資回報率進(jìn)行分析，企業(yè)可以決定將更多的資金投入到高回報的項目中，而減少對低效項目的投資。但是，資源整合并不是一蹴而就的。它需要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和各個部門的緊密合作，確保整合的過程中能夠取得真正的效益。

（五）業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合

在施工企業(yè)的運營中，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。而這種融合不僅僅意味著數(shù)據(jù)的整合，更重要的是如何將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為實際的決策支持工具，實現(xiàn)信息的對稱，從而助力企業(yè)的業(yè)績持續(xù)增長。

以F工程集團為例，集團在推動業(yè)財融合的過程中通過新中大信息系統(tǒng)打造財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺通過前臺、中臺和后臺部分的協(xié)同，實現(xiàn)了財務(wù)核算、資金管理、稅務(wù)處理、工程直接成本、材料采購成本以及人力成本、管理成本等預(yù)算執(zhí)行控制、合同管理以及綜合信息分析等多個業(yè)務(wù)線條的集成，以期達(dá)成實時、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)管理和業(yè)務(wù)決策分析。

在此財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的背景下集團旨在通過推進(jìn)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、實現(xiàn)“財務(wù)一體化”管理以及建立“財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)共享中心”等目標(biāo)，來提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和價值利用，同時促進(jìn)項目部財務(wù)工作人員的獨立性和項目管理決策的參與。這對于解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式帶來的基礎(chǔ)會計工作壓力和部門間溝通阻礙是至關(guān)重要的。

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺的核心在于實現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息交互，如財務(wù)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)為其他模塊提供了公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，財務(wù)中臺系統(tǒng)能夠連接相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，采集企業(yè)發(fā)生的各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過預(yù)設(shè)流程審批和財務(wù)操作平臺完成相應(yīng)的財務(wù)處理，如費用報銷、對外付款申請等；預(yù)算管理系統(tǒng)對工程直接成本以及間接成本進(jìn)行執(zhí)行和分析，從而實現(xiàn)執(zhí)行調(diào)整，達(dá)到優(yōu)化調(diào)整；而稅務(wù)系統(tǒng)對稅務(wù)處理進(jìn)行管控和管理，保障了企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險的有效管控。

更為重要的是，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺通過核算系統(tǒng)保證了數(shù)據(jù)傳遞的一致性與真實性，如工程模塊與供應(yīng)商對實際發(fā)生的成本進(jìn)行結(jié)算，而付款模塊中的工程款項支付環(huán)節(jié)，與工程模塊直接對接，確保支付數(shù)據(jù)與結(jié)算數(shù)據(jù)一致，有效防范超支付的情況。同時，為管理者提供實時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)查詢和分析，為企業(yè)未來發(fā)展趨勢及風(fēng)險防范提供有效研判。

（六）決策流程優(yōu)化

在施工企業(yè)業(yè)財融合的實踐中，數(shù)據(jù)融合為決策提供了有力的支持，但單靠數(shù)據(jù)本身并不足以確保決策的高效與準(zhǔn)確。為此，優(yōu)化決策流程成為提高決策質(zhì)量的關(guān)鍵一環(huán)。

決策流程優(yōu)化的核心在于，將數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)需求相結(jié)合，確保決策的實時性、針對性和前瞻性。首先，隨著業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合，企業(yè)擁有了更全面的業(yè)務(wù)視角。這意味著，不再僅僅依賴歷史數(shù)據(jù)來做決策，而是可以基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)態(tài)勢，結(jié)合未來的市場預(yù)測，制定更為前瞻性的戰(zhàn)略和計劃。

數(shù)據(jù)融合使得企業(yè)能夠更快速地響應(yīng)市場變化。在傳統(tǒng)的決策流程中，決策者往往需要花費大量時間收集、整理和分析數(shù)據(jù)，而這一過程中市場環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生重大變化。而現(xiàn)在，借助于先進(jìn)的信息系統(tǒng)和技術(shù)，企業(yè)可以實時獲取到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而做出更為迅速和精準(zhǔn)的決策。

優(yōu)化的決策流程還強調(diào)跨部門的溝通與協(xié)作。因為在業(yè)財融合的背景下，不同部門的數(shù)據(jù)和信息被打破了“信息孤島”，形成了一個統(tǒng)一的信息體系。這使得各部門在制定決策時，可以更為全面地考慮到其他部門的需求和限制，確保決策的整體性和協(xié)調(diào)性。

（七）后期持續(xù)優(yōu)化與反饋機制

在施工企業(yè)實踐業(yè)財融合的過程中，完成初始融合和決策流程的優(yōu)化僅標(biāo)志著這一轉(zhuǎn)型的起點。為確保企業(yè)能夠在未來的市場和技術(shù)變革中持續(xù)受益，關(guān)注后期的持續(xù)優(yōu)化并建立健全的反饋機制變得至關(guān)重要。持續(xù)優(yōu)化，這一循環(huán)迭代的過程，要求業(yè)財融合的實踐隨著市場環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。例如，隨著新的數(shù)據(jù)源、分析工具或管理思路的出現(xiàn)，企業(yè)需要及時將這些新元素融入實踐中，確保業(yè)財融合始終保持在最佳狀態(tài)。同時，由于實踐不可能一開始就達(dá)到完美，企業(yè)將不斷發(fā)現(xiàn)一些初期可能被忽略或未考慮到的問題，這些也需要后期的持續(xù)調(diào)整和修正。反饋機制，作為持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵，要確保企業(yè)能在第一時間捕捉到實踐中的問題和不足，并迅速作出響應(yīng)。這不僅要從數(shù)據(jù)和系統(tǒng)中獲取客觀反饋，更要注重鼓勵員工、合作伙伴和客戶積極提供建議。這種“自下而上”的反饋能幫助企業(yè)更深入地了解業(yè)財融合在實際操作中的效果，從而更精準(zhǔn)地進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整。前期決策流程的優(yōu)化過程中構(gòu)建的文化氛圍為后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化和反饋提供了堅實的基礎(chǔ)。

四、面臨的挑戰(zhàn)與解決策略

在施工企業(yè)實施業(yè)財融合的過程中，雖然帶來了眾多的益處，但也不可避免地會遇到一些挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要及時地調(diào)整策略并采取有效的措施來應(yīng)對。

（一）組織文化與溝通障礙

施工企業(yè)在業(yè)財融合的道路上往往會遇到來自內(nèi)部組織文化和溝通的難題，這些通常根植于公司的傳統(tǒng)文化和固有的管理模式。這些文化和模式，在許多情況下，形成了阻礙創(chuàng)新和變革的“無形墻”。部分員工的不理解和抵觸情緒可能來源于他們對變革的未知和不確定，這些往往深受其先入為主的觀念和固有的工作模式的影響。進(jìn)一步說，由于歷史沿革、部門利益和知識背景的差異，不同部門之間的溝通往往受阻，這在一定程度上制約了公司整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。尤其在業(yè)財融合這一跨領(lǐng)域的工作中，多部門的協(xié)同合作和信息共享成為實施的關(guān)鍵，而如何打破這些壁壘，需要公司在組織文化和溝通方式上進(jìn)行深入的思考和改革。加強頂層設(shè)計，無疑是解決這一問題的首要之策。企業(yè)高層需要有超前的視野和戰(zhàn)略思考，理解并強調(diào)業(yè)財融合的重要性，將之納入公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之中。通過高層的引領(lǐng)和示范作用，可以在一定程度上消解員工的抵觸情緒和不確定感。而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個鼓勵開放溝通、強調(diào)協(xié)同合作的組織文化變得尤為重要。

（二）技術(shù)難題：如數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與實時性問題

關(guān)于施工企業(yè)業(yè)財融合進(jìn)程中遇到的技術(shù)難題，尤其是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實時性問題，實際上這個議題穿插在企業(yè)發(fā)展的各個方面。在當(dāng)下數(shù)字化時代背景下，逐步形成的“新基建”政策框架強調(diào)了大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)在現(xiàn)代化建設(shè)中的關(guān)鍵作用。施工企業(yè)，在尋求業(yè)財融合的過程中，首要解決的就是數(shù)據(jù)流通的問題。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要求企業(yè)在整個數(shù)據(jù)獲取和處理過程中嚴(yán)格把控標(biāo)準(zhǔn)，同時精確監(jiān)督。對于數(shù)據(jù)的實時性問題，引入云計算、IoT（Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)）和AI技術(shù)等成為一種逐漸普及的方式，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)生的第一時間內(nèi)即被采集、分析并轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的策略或者動作。

此外，結(jié)合國家對于信息化建設(shè)的相關(guān)政策文件，例如《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》和《“十四五”國家信息化規(guī)劃》等，強調(diào)要構(gòu)建現(xiàn)代化的信息基礎(chǔ)設(shè)施，并深度融合信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極響應(yīng)，通過業(yè)財一體化信息系統(tǒng)的構(gòu)建，將國家層面的宏觀導(dǎo)向與企業(yè)的微觀實踐有機銜接。在這個過程中，引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集和處理技術(shù)，結(jié)合國家政策導(dǎo)向，推動信息化技術(shù)和施工業(yè)務(wù)之間的深度整合。同時，企業(yè)也要強化與外部專業(yè)技術(shù)團隊的合作，進(jìn)一步提升自身在數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用層面的綜合能力。

（三）人員培訓(xùn)與能力提升

業(yè)財融合的進(jìn)程不僅局限于技術(shù)和流程的更新，還在更深的層面揭示了一個企業(yè)文化和人的全面變革。在這背后，每一個參與的個體都需要通過升級自我專業(yè)技能和綜合素質(zhì)以適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變。這個升級不僅涵蓋了硬技能的培養(yǎng)，如專業(yè)知識和操作技能等，還包括對團隊協(xié)作、溝通交流、創(chuàng)新思維等軟技能的重視和提升。因此，面對人才培養(yǎng)和能力提升的任務(wù)，施工企業(yè)需要打破傳統(tǒng)的桎梏，實施更開放、更包容、更前瞻的人力資源管理和培養(yǎng)策略。

企業(yè)可通過設(shè)計全面的培訓(xùn)體系和課程，傾聽員工的需求，結(jié)合業(yè)財融合的目標(biāo)，精準(zhǔn)定位每個層級和崗位所需的關(guān)鍵能力，并開展針對性的培訓(xùn)活動。例如，對于一線業(yè)務(wù)團隊，不僅要提升他們的施工專業(yè)技能，更要教育他們理解和運用財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同；對于財務(wù)團隊，除了財務(wù)管理的專業(yè)技能外，更要增強他們對施工業(yè)務(wù)的理解和支持。在此基礎(chǔ)上，不同部門間的交流與協(xié)作就能變得更加深入和無縫。

（四）外部環(huán)境變化與策略調(diào)整

在施工企業(yè)的發(fā)展道路上，外部環(huán)境如市場競爭、政策法規(guī)的持續(xù)變化已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的因素。企業(yè)要建立敏捷和高效的決策機制，以便快速識別市場、政策等外部環(huán)境變化，及時調(diào)整業(yè)財融合策略，避免因外部環(huán)境的突變而產(chǎn)生不必要的損失。同時，還要加強與外部利益相關(guān)方的溝通協(xié)作，獲取行業(yè)動態(tài)和各方資源，防范環(huán)境變化帶來的沖擊。例如，與行業(yè)協(xié)會的合作可以使企業(yè)更好地了解行業(yè)的最新動態(tài)和政策方向，與研究機構(gòu)的合作則可以幫助企業(yè)及時獲取到行業(yè)內(nèi)的最新研究成果和技術(shù)創(chuàng)新，而與供應(yīng)商和客戶建立的良好關(guān)系則能確保在面對外部環(huán)境變化時，企業(yè)的業(yè)務(wù)運營不會受到太大的沖擊。

五、結(jié)語

施工企業(yè)由于項目周期長、投資大、風(fēng)險高等特點，對于業(yè)財融合的需求尤為迫切。在實施過程中，企業(yè)面臨多種挑戰(zhàn)，如組織文化障礙、技術(shù)問題、外部環(huán)境的變化等。解決這些挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是明確策略、加強前期準(zhǔn)備、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和持續(xù)優(yōu)化。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，市場對于業(yè)財融合的要求將更高，施工企業(yè)應(yīng)更加深入地將其融入日常管理中，不斷完善業(yè)財融合模式，加強跨部門合作，促進(jìn)信息共享，提高管理效率，以更好地應(yīng)對市場變化。同時，企業(yè)應(yīng)積極參與行業(yè)研究及與外部相關(guān)方的合作，以確保其業(yè)財融合實踐始終保持在行業(yè)前沿，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：福建第一公路工程集團有限公司）