劉聰敏

厘清戰(zhàn)略、組織與人的關(guān)系

一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地落地戰(zhàn)略也是重要的?？冃Ч芾砩吓c業(yè)務戰(zhàn)略承接，中間關(guān)聯(lián)部門指標，下又與個人在組織中的評價、發(fā)展息息相關(guān)，可謂“上接戰(zhàn)略、下接績效”。從這個意義上說，績效管理的本質(zhì)是處理三類關(guān)系：戰(zhàn)略與組織的關(guān)系、組織與組織的關(guān)系、組織與人的關(guān)系（詳見第36頁表1）。

按照上述三類關(guān)系，我們可以把整個企業(yè)當中的績效分為組織績效與個人績效，分別對應特定組織（總公司、分公司、部門等）與個人（管理者、員工）在一定時期內(nèi)需要完成的績效目標。

治大國，若烹小鮮。組織是由人構(gòu)成的，個人目標是由團隊分解而來，團隊承接了公司目標，而公司目標則直接關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略——每個人做好個人績效，組織才能興旺發(fā)達。組織績效在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位，實際上就是績效管理的定位、目標與方向的問題。做好組織績效，必須首先明確績效的目標，使管理定好位，從一開始就走在正確的道路上。

“做正確的事”還是“正確地做事”

1981年，通用電氣的杰克·韋爾奇上任后，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)營戰(zhàn)略。他認為，未來能夠贏得商業(yè)戰(zhàn)爭的將是這樣一些公司：能夠覺察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在組織能力，還是成本控制、全球化經(jīng)管等方面都應該是數(shù)一數(shù)二的。

當有人問通用為何一定要做到“數(shù)一數(shù)二”的時候，杰克·韋爾奇提起他對于“危機”的理解：雖然通用電氣當時是美國排名前十的大公司，但它已經(jīng)面臨來自全球，特別是日本的競爭壓力，很多事業(yè)部并不賺錢，一些業(yè)務也處于“入不敷出”的狀態(tài)。這使韋爾奇下定了推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。他的想法非常簡單：一項業(yè)務必須做到對應行業(yè)“數(shù)一數(shù)二”，否則就“整頓、出售或者關(guān)閉”。韋爾奇對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組?！睆倪@個視角而言，杰克·韋爾奇瞄準的就是面向未來的組織績效目標。也就是“吃著碗里的，看著鍋里的”——立足現(xiàn)在、放眼未來，永遠保持競爭優(yōu)勢。

那么，組織績效如何實現(xiàn)從戰(zhàn)略落地到組織，引導組織“做正確的事”呢？筆者結(jié)合BSC（平衡計分卡）的戰(zhàn)略行為落地思路，以交流過的一家企業(yè)為框架，將這五個步驟做一個整體推演。

第一個步驟，這家企業(yè)根據(jù)其所在的市場與自身組織能力，將接下來的戰(zhàn)略明確分為三大目標。鑒于市場與組織能力分析涉及宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部優(yōu)劣勢分析，屬于企業(yè)戰(zhàn)略分析的范圍，我們不羅列過程，只呈現(xiàn)結(jié)果。

第二個步驟，這家企業(yè)根據(jù)自身三大戰(zhàn)略目標，通過管理團隊內(nèi)部研討、群策群力的方式，確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的七大舉措。如果說戰(zhàn)略選擇是一種業(yè)務管理行為，那么戰(zhàn)略舉措就更像是一種對應的組織能力支撐。

第三個步驟，該企業(yè)根據(jù)上述的戰(zhàn)略舉措，在BSC（平衡計分卡）的歸類思路下，將上述戰(zhàn)略舉措歸結(jié)為四個維度（財務、客戶、運營、學習成長）的戰(zhàn)略主題。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行（詳見第37頁表2）。

第四個步驟，該企業(yè)各類別戰(zhàn)略主題分解為關(guān)鍵成功要素，每項成功要素對應一個關(guān)鍵績效指標，找出對應的負責部門或業(yè)務中心，確保指標對應部門。由于戰(zhàn)略主題分解為指標之后數(shù)量較多，故此處只列出戰(zhàn)略主題——財務層面的“收入增長”一項，結(jié)合該企業(yè)情況供大家參考。戰(zhàn)略主題到績效的分解，是管理團隊、各業(yè)務部門負責人群策群力的結(jié)果，根據(jù)各自工作的責任歸屬進行判斷，找到最適合本公司的、簡單務實的即可（詳見第37頁表3）。

第五個步驟，根據(jù)整個公司的關(guān)鍵績效指標，在BSC四個維度的基礎(chǔ)上，建立適合本業(yè)務單元的組織績效指標庫，為組織績效評估建立依據(jù)。各業(yè)務單元、組織根據(jù)自身的業(yè)務特性思考并建立各類指標的計算方法、對應的評估權(quán)重，評估負責部門或負責人。走到這一步，一個組織的評估指標體系就初步建立起來了，公司的戰(zhàn)略就由云端落地到組織的具體行為了，剩下的就是分解、實施與反饋輔導的細節(jié)工作了（詳見第38頁表4）。

避免越做越復雜的四個原則

在通過平衡計分卡達到績效與戰(zhàn)略的有效銜接的過程中，一定要關(guān)注以下幾個原則，不然很容易越做越復雜，走到“形而上”的路徑上去。

●原則一：豐儉由人

不同企業(yè)的業(yè)務復雜度、組織架構(gòu)差異很大，有的企業(yè)是單一業(yè)務、有的是多元化業(yè)務，

戰(zhàn)略選擇不同，戰(zhàn)略主題的差異就很大——如果你所在的企業(yè)業(yè)務比較簡單，那么戰(zhàn)略主題選取的簡單一點也未嘗不可，不需要寫得過多、過于復雜。對應戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵業(yè)務動作，選取直接影響業(yè)務指標成果的關(guān)鍵動作即可，一些瑣碎的、過程的、形式化的動作，可以不提及。

●原則二：階段差異

由于各家公司或一家集團公司內(nèi)部各業(yè)務單元之間的發(fā)展程度也會出現(xiàn)差異，所以BSC（平衡計分卡）里提到的“財務、客戶、運營、學習成長”四個維度，各自的比重需要根據(jù)本組織所處的業(yè)務階段來設定。比如，如果一家公司發(fā)展比較成熟，那么就建議各維度的權(quán)重相對均衡，比如財務指標（30%）、客戶（30%）、運營（20%）、學習成長（20%）；但如果一家公司正在初創(chuàng)期或業(yè)務迅猛發(fā)展期，那么就建議重點關(guān)注“財務”“客戶”這兩類指標，其他為輔，比如財務指標（50%）、客戶（30%）、運營（15%）、學習成長（5%）。如果公司還在為能不能賺錢、有沒有客戶而擔憂，那么過于強調(diào)內(nèi)部的運營效率、員工的學習與成長，就沒有太大的必要，先把錢賺到、客戶拿到再說。

●原則三：達成共識

在制定組織績效的過程中，各部門必須參與進來，并對績效指標提出自己的建議，根據(jù)一線的實際情況給予反饋?！胺蔡岢鰡栴}者，必附帶建議”，要大家充分群策群力，根據(jù)各自部門的職責、對目標的思考與觀察提出自己的建議，而不能由公司老板直接往下派，如果部門、員工對績效指標不認可、沒有達成共識，就會在推進過程中困難重重。

●原則四：管理者承諾

在制定組織績效的過程中，公司高管必須給予強力支持，各業(yè)務單元或部門的一把手必須參與進來，千萬不能將此項工作定義為一項由人力資源部獨立完成的工作——前面提到過，制定組織績效需要極為深入了解各個業(yè)務板塊的工作，人力資源部在這件事上最多是個組織者，絕對不能由人力資源獨立定出公司的組織績效。一旦考核方向出了問題，那么按照“上有所好、下必行之”的原則，這種考核導向就會帶來大量的人才戰(zhàn)略問題，比如前面提到的“人浮于事”“德不配位”“短期績效與長期發(fā)展”“劣性評價”等問題。

●原則五：戰(zhàn)略分解工具

不要將平衡計分卡只作為績效考核工具，從本質(zhì)上來說，平衡計分卡是一種戰(zhàn)略分解工具，它的最大貢獻就是幫助公司將戰(zhàn)略意圖分解為組織行為，并不是簡單為了考核而存在的。因此，對于組織績效而言，考慮平衡計分卡有助于組織行為對戰(zhàn)略的銜接；但在個人層面，則不一定要用到這樣的戰(zhàn)略分解工具，一定要“因人而異”。

比如，不一定對每個員工的考核都要考慮財務、客戶、運營、學習成長四個維度，通過“定量+定性”的指標，引導其做好本職工作即可；而如果是組織一把手，由于他正好代表了他所在的組織或業(yè)務單元，是可以考慮從四個維度去考量的，如華為等企業(yè)的中高層，在做述職時會提到BSC的四個維度，作為相對全面的匯報方式（詳見第38頁表5）。

作者單位 上海體育大學