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        國有企業(yè)考核分配的難點及策略分析

        2024-06-15 02:19:43賈琦
        經(jīng)濟師 2024年5期
        關(guān)鍵詞:績效考核

        賈琦

        摘 要:在國有企業(yè)經(jīng)營管理中,要貫徹落實國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、全面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo),充分激發(fā)企業(yè)員工活力動力、持續(xù)推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,都離不開考核分配機制的有效運行。在x公司現(xiàn)行考核分配機制運行過程中,發(fā)現(xiàn)存在一些堵點和痛點,文章在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司經(jīng)營管理實際情況,對考核分配難點進行深入分析研究,并提出了相關(guān)的改進策略。

        關(guān)鍵詞:績效考核 薪酬分配 累計考核 績效反饋

        中圖分類號:F240

        文獻標(biāo)識碼:A

        文章編號:1004-4914(2024)05-256-02

        結(jié)合x公司目前運行的考核分配辦法和各分公司實際情況,對公司考核分配機制運行中存在的問題進行充分調(diào)研和分析研究,發(fā)現(xiàn)考核分配工作的“五個關(guān)系”是考核分配運行過程中的關(guān)鍵節(jié)點,要重點解決好“五個關(guān)系”,進一步全面推進考核分配工作不斷優(yōu)化提升。

        一、考核分配中存在的問題

        經(jīng)過幾年的不斷修訂完善,x公司績效管理體系已初步建立,但在績效考核運行過程中,逐步發(fā)現(xiàn)績效管理工作仍存在一些問題,比如,考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、考核體系不完善、考核結(jié)果應(yīng)用不廣泛等等,在提高組織效能、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工成長等方面還有很大的提升空間。x公司通過資料收集,對公司各層級員工開展120多人次的訪談?wù){(diào)研,對公司績效考核當(dāng)前運行狀況進行全面梳理,并組織考核部門進行認(rèn)真分析研究。

        (一)管理者理念方面存在的問題

        一是部分管理者仍簡單地認(rèn)為績效管理就是績效考核,而績效考核就是打分、評價和發(fā)工資獎金。未充分認(rèn)識到績效管理是通過績效反饋實現(xiàn)績效持續(xù)改進,達到企業(yè)和員工雙贏的目的。

        二是部分管理者僅僅關(guān)注如何通過績效考核實現(xiàn)對下屬的控制和管理,不關(guān)注下屬的績效改進、績效反饋和績效輔導(dǎo),對自己在績效管理中的角色認(rèn)識不到位、不準(zhǔn)確,不能發(fā)揮績效經(jīng)理人的作用。

        三是部分管理者在績效考核過程中責(zé)任意識不足,考核指標(biāo)制定缺乏針對性,考核過程不細(xì)不嚴(yán)、溝通不到位、還充當(dāng)老好人。

        四是考核制度執(zhí)行的隨意性大,部分管理者為嚴(yán)格執(zhí)行考核制度,打破制度的嚴(yán)肅性,有章不循,讓制度成為“擺設(shè)”,績效考核流于形式。

        (二)績效管理機制方面存在的問題

        一是對考核過程中的一些跨部門工作流程,存在流程銜接不順暢、不明確、流程運行中各部門互相扯皮,致使績效考核嚴(yán)肅性受到影響。

        二是績效管理信息化程度低,各類考核數(shù)據(jù)取數(shù)程序復(fù)雜,流程較長,給績效管理體系高效運行帶來一定障礙,這是績效考核運行效率低下。

        三是績效考核結(jié)果運用單一,主要用于發(fā)放工資和獎金,未實現(xiàn)與晉升、培訓(xùn)、輪崗、掛職和交流等工作全面聯(lián)動。

        (三)績效管理運營方面存在的問題

        一是績效考核指標(biāo)有待完善;考核方式存在不合理現(xiàn)象,考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)權(quán)重設(shè)計還不夠科學(xué)合理;管理部門員工績效考核指標(biāo)未依據(jù)崗位職責(zé)及主要工作任務(wù)進行設(shè)置,導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實全面地反應(yīng)工作業(yè)績。

        二是員工考核結(jié)果沒有拉開差距,部分管理者搞“輪流坐莊”,致使“平均主義”現(xiàn)象比較突出,很大程度挫傷了員工的積極性。

        三是缺少員工改進計劃溝通輔導(dǎo),未形成績效考核全流程閉環(huán)管理,無法有效地幫助員工實現(xiàn)個人能力和績效水平同步提升。

        二、考核分配改進策略

        為持續(xù)聚焦考核提效,全面實現(xiàn)績效驅(qū)動,讓考核活起來,x公司要重點處理好考核分配中存在的“五個關(guān)系”,促進考核分配機制得到改進。

        (一)處理好做大蛋糕和分好蛋糕的關(guān)系

        作為國有企業(yè),要全面結(jié)合經(jīng)營計劃測算薪酬總額,與各經(jīng)營部門充分溝通對接,引導(dǎo)經(jīng)營部門從公司整體薪酬總額不斷增長的角度制定年度各項經(jīng)營計劃,引導(dǎo)市分公司從薪酬總額是掙回來的角度完成年度各項經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)。按照薪酬總額切塊管理的模式制定考核兌現(xiàn)辦法,在有限的薪酬總額范圍內(nèi)實現(xiàn)日常薪酬激勵和專項獎勵的平衡、各專業(yè)線條之間的平衡、各分公司之間的平衡、各類員工之間的平衡,高效發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用。

        (二)處理好累計考核和當(dāng)期考核的關(guān)系

        績效考核的終極目的是全面提升、全方位提升,同時也是拒絕躺平、防止躺平??己藘冬F(xiàn)辦法運行幾年來,證明累月考核確實有利于促使經(jīng)營部門和各分公司關(guān)注年度目標(biāo)任務(wù),有利于公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn),但也會導(dǎo)致年初落后的單位很難挽回頹勢、失去信心,而年初先進的單位由于年初即奠定考核優(yōu)勢地位、后期即使經(jīng)營差強人意對考核結(jié)果影響也很有限。要在堅持累計考核的基礎(chǔ)上,科學(xué)劃分累計考核與當(dāng)期考核權(quán)重,充分考慮落后單位取得的努力進步,讓落后單位看到希望,增強追趕信心;也讓先進單位始終保持危機感,保持前進動力。通過考核指標(biāo)的調(diào)整促使各分公司不僅關(guān)注累計經(jīng)營指標(biāo)也關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營指標(biāo),營造各分公司你追我趕的競爭氛圍。

        (三)處理好績效考核和績效反饋的關(guān)系

        績效管理要充分發(fā)揮指揮棒的作用,必須全面實行全流程閉環(huán)管理,即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋,缺乏績效反饋,績效水平將無法提升。公司要切實對考核作用發(fā)揮不足的分公司加大指導(dǎo)力度,幫助分公司全面建立健全考核兌現(xiàn)辦法,對考核兌現(xiàn)過程實行全程監(jiān)督,提升考核激勵機制有效性,處理好“重考核、輕反饋”的矛盾。改變績效反饋缺失,部門負(fù)責(zé)人不清楚所在部門考核等級、具體指標(biāo)的考核結(jié)果和排名,部門員工不清楚自己的考核結(jié)果和差距的現(xiàn)狀,推動績效改進環(huán)節(jié)有效運行,指導(dǎo)機關(guān)部門負(fù)責(zé)人對員工進行績效反饋,督促分公司實現(xiàn)績效考核全流程閉環(huán)管理,讓考核公平公正、公開透明,讓部門和員工清楚短板和差距,可以有針對性地提升績效管理水平。

        (四)處理好強制分布和獎優(yōu)罰劣的關(guān)系

        改變員工個人績效考核滿分為100分,部門負(fù)責(zé)人不能給表現(xiàn)好的員工打高分,對表現(xiàn)差的員工扣分僅僅達到扣罰的效果,并不能對多承擔(dān)工作任務(wù)或者工作積極的員工給予一定的獎勵,導(dǎo)致考核者對于嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度缺乏內(nèi)生動力,完全是出于強制分布要求作出員工考核評價。明確績效考核有獎有罰,績效高受獎勵、績效差受處罰,讓部門負(fù)責(zé)人不僅僅是為了強制分布而搞輪流坐莊,而是為了獎優(yōu)罰劣有意識的拉開考核兌現(xiàn)差距。鼓勵嘗試采用薪酬切塊方式,根據(jù)部門勞動定員和考核結(jié)果核定部門薪酬總額,由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工考核結(jié)果和工作強度進行薪酬分配,同時通過勞動定員對部門用工人數(shù)進行優(yōu)化調(diào)節(jié)。

        (五)處理好有效激勵和無效激勵的關(guān)系

        作為國有企業(yè),薪酬總額被嚴(yán)格管控,要統(tǒng)籌做好各類獎勵優(yōu)化整合,只能在盤活薪酬存量上作文章,加大專項獎勵總額與經(jīng)營規(guī)模匹配的考核配比。年初在測算各線條專項和分階段經(jīng)營活動獎勵額度時,要確保將有限的薪酬總額用在推動公司“全面進步、健康發(fā)展”上來。針對以前年度部分專項獎勵額度難以控制、獎勵效果難以保證的情況,事先進行通盤考慮和整合優(yōu)化。嚴(yán)格控制各類專項獎勵的設(shè)置審批,對獎勵額度進行全面預(yù)算管理,對激勵效果進行全面評估;嚴(yán)格控制獎勵額度,明確各類專項獎勵預(yù)算,對超出獎勵預(yù)算的項目實行序日兌現(xiàn)、兌完即止,促使各經(jīng)營部門在制定獎勵辦法時嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、心中有總額控制的概念,切實將好鋼用在刀刃上。

        尤其是要避免專項獎勵超出毛利額的情況,分公司必須在薪酬兌現(xiàn)范圍內(nèi)結(jié)合自身實際制定讓員工能一目了然地了解薪酬兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),公司從制定細(xì)則轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_導(dǎo)向,給分公司薪酬分配自主權(quán);將薪酬激勵真正用于為企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)上,引導(dǎo)分公司算好薪酬賬,避免造成薪酬浪費。

        三、結(jié)語

        綜上所述,國有企業(yè)考核分配就是要解決好重點激勵和普遍激勵、整體激勵和部分激勵、總額控制和切塊控制的問題,激發(fā)全體員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造力。考核分配作為一項系統(tǒng)性、全局性工程,需要公司各層級同向發(fā)力,x公司將持續(xù)強化考核分配導(dǎo)向作用,逐步建立健全導(dǎo)向明確、重點突出、指標(biāo)優(yōu)化、方法科學(xué)、兌現(xiàn)嚴(yán)格的考核分配體系,更好地發(fā)揮績效考核指揮棒和薪酬分配的杠桿作用。

        參考文獻:

        [1] 周兆宇.論現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效考核問題及對策[J].經(jīng)營管理者,2011(05)

        [2] 王茹.蘭州石化公司基于平衡計分卡應(yīng)用的績效管理改進研究,蘭州大學(xué),2009.09.01.

        (作者單位:中石化山西石油分公司 山西太原 030000)(責(zé)編:若佳)

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