收稿日期：2022-12-30" 修回日期：2023-02-26

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（71640026）；甘肅省軟科學(xué)基金項目（22JR4ZA087）

作者簡介：譚春平（1979-），男，湖南常寧人，蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、碩士生導(dǎo)師，研究方向為組織行為與人力資源管理；閆伊娜（1997-），女，甘肅天水人，蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理；張羽琦（1989-），女，甘肅蘭州人，博士，蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授、碩士生導(dǎo)師，研究方向為組織行為與人力資源管理。

摘" 要：競爭激烈的職場環(huán)境使得員工的知識破壞問題日趨明顯，嚴(yán)重?fù)p害組織可持續(xù)發(fā)展。以兩階段配對的772份問卷為樣本，基于認(rèn)知-情感系統(tǒng)理論，從員工認(rèn)知和情感兩條路徑探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響機(jī)制。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮引發(fā)員工知識破壞行為，相較于情感路徑（職場焦慮），認(rèn)知路徑（違反規(guī)范可接受感知）的影響更顯著；高水平合作氛圍不僅會弱化領(lǐng)導(dǎo)底線心智對違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮的影響，而且會削弱領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過二者對員工知識破壞行為的傳導(dǎo)作用。研究結(jié)論對保護(hù)員工與組織免受知識破壞侵害具有指導(dǎo)價值。

關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：知識破壞行為；知識隱藏；領(lǐng)導(dǎo)底線心智；認(rèn)知-情感系統(tǒng)理論；領(lǐng)導(dǎo)者心智模式

DOI：10.6049/kjjbydc.2022120703

開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識碼（OSID）""""" 開放科學(xué)（資源服務(wù)）標(biāo)識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.91

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）10-0129-11

0" 引言

伴隨全球經(jīng)濟(jì)下行、市場震蕩以及分化趨勢，裁員潮席卷各地，如字節(jié)跳動、Twitter等國內(nèi)外知名公司都出現(xiàn)大幅裁員，折射出嚴(yán)酷的職場競爭。競爭激烈的職場環(huán)境，使得員工的知識破壞行為愈發(fā)凸顯。有研究發(fā)現(xiàn)，裁員潮下超過42%的員工在工作中實施過知識破壞［1］，45%的員工曾遭受知識破壞行為［2］，嚴(yán)重影響員工工作績效、職業(yè)發(fā)展，并給組織績效和可持續(xù)發(fā)展帶來一定損失［3］。由此，追溯知識破壞行為產(chǎn)生機(jī)制，保護(hù)組織和員工免受知識破壞侵?jǐn)_，得到理論與實務(wù)界的廣泛關(guān)注。

知識破壞行為是指員工基于競爭環(huán)境下的自利需要，懷有惡意破壞傾向地對他人需要、解決工作問題的關(guān)鍵知識和信息采取故意隱瞞或提供虛假知識的工作場所偏差行為［1］。已有研究從員工個體特質(zhì)、組織情境、知識共享和外部利益相關(guān)者4個視角探討員工知識破壞行為。黑暗人格和自戀［3］、組織差錯管理情境［4］、組織內(nèi)部知識共享［5］、領(lǐng)導(dǎo)與同事的反生產(chǎn)行為［6］等都會對員工知識破壞行為產(chǎn)生影響。此外，職場激烈競爭下的稀缺資源是員工實施知識破壞行為的關(guān)鍵誘因［1］。雖然上述研究已涉及領(lǐng)導(dǎo)者與員工知識破壞行為關(guān)系的探討，但僅從領(lǐng)導(dǎo)者行為角度探究其對員工知識破壞行為的影響是不全面的。組織領(lǐng)導(dǎo)者與下級具有交互性，領(lǐng)導(dǎo)者心智模式會影響員工思維模式，對員工認(rèn)知和情感產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而影響員工工作態(tài)度和行為［7］。

底線心智是領(lǐng)導(dǎo)者為確保底線結(jié)果而忽略其它重要事項的一維思維模式［8］。一味地強(qiáng)調(diào)底線結(jié)果會促使員工將他人成功視為自己成功的障礙，引發(fā)員工之間的對立，導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的工作場所行為［8］。目前有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)底線心智的研究主要是基于認(rèn)知、交換、資源等視角探討員工面對領(lǐng)導(dǎo)底線心智時的行為選擇，其結(jié)果變量包括工作態(tài)度［9］、工作行為［10］、工作績效［11］以及團(tuán)隊創(chuàng)造力［12］。其中，工作行為研究是以員工道德行為為主，而知識破壞行為作為一種極度不道德的工作場所偏差行為是否會受到領(lǐng)導(dǎo)底線心智的影響，上述研究并未作出系統(tǒng)解答。此外，現(xiàn)有研究在探討領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響工作結(jié)果的傳導(dǎo)機(jī)制時，多從單一視角展開，但員工行為不僅會受到認(rèn)知的影響，還會受到情感的影響［13］。還有研究表明，知識破壞行為體現(xiàn)了實施者的自利認(rèn)知與消極情緒［1］。因此，有必要從員工認(rèn)知和情感兩個視角探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工知識破壞行為的作用機(jī)制。

認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，個體是理性與感性的結(jié)合體，外部情境會刺激個體產(chǎn)生理性認(rèn)知與情感沖動，二者交互作用并決定個體態(tài)度與行為［14］。上述理論為探討領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的作用機(jī)制提供了理論依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)底線心智，一則注重底線目標(biāo)而忽略其它重要事項（道德規(guī)范、員工福利等）［8］，二則注重底線結(jié)果，秉持“零和”心態(tài)［8］，構(gòu)建以底線目標(biāo)為驅(qū)動的工作情境，并通過認(rèn)知路徑（違反規(guī)范可接受感知）與情感路徑（職場焦慮）引發(fā)和影響員工的知識破壞行為。在認(rèn)知方面，領(lǐng)導(dǎo)底線心智暗含只需對底線目標(biāo)負(fù)責(zé)而不需對實現(xiàn)手段負(fù)責(zé)的信息［15］，會扭曲員工對組織規(guī)范的理解，形成違反規(guī)范可被接受的認(rèn)知，進(jìn)而實施知識破壞行為。在情感方面，領(lǐng)導(dǎo)底線心智促使員工面臨底線目標(biāo)達(dá)成壓力以及人際關(guān)系威脅，催生職場焦慮等負(fù)面情感，進(jìn)而誘發(fā)知識破壞行為。此外，員工的認(rèn)知與情感還會受到組織成員交互情境的影響［16］，在不同交互情境下，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工認(rèn)知與情感的影響也不同。組織中員工目標(biāo)與他人目標(biāo)關(guān)系決定了組織成員交互模式［17］，當(dāng)目標(biāo)一致時相互合作，不一致時則相互競爭。因此，作為組織成員交互情境的合作氛圍會在領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工認(rèn)知和情感的過程中發(fā)揮作用，并最終對員工知識破壞行為產(chǎn)生影響。

綜上，本研究將運(yùn)用認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論，納入違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮兩個變量，結(jié)合組織合作氛圍，從員工認(rèn)知和情感兩條路徑探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響機(jī)制，并進(jìn)一步探討合作氛圍在其中發(fā)揮的作用。研究將一方面從領(lǐng)導(dǎo)心智模式層面豐富知識破壞行為的前因研究，從員工認(rèn)知和情感雙路徑視角為解釋領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工工作行為的影響提供新思路，并響應(yīng)相關(guān)學(xué)者的號召［18］，即結(jié)合組織合作氛圍從組織情境層面拓展領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工工作行為的情境研究；另一方面，為抑制員工知識破壞行為提供指導(dǎo)。

1" 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1" 領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為

不同于知識隱藏等一般的反知識共享行為，知識破壞行為一開始就存在惡意傾向［4］，是工作場所中員工為獲得自身成功而阻礙他人成功的極度不道德偏差行為［1］。研究表明，在競爭環(huán)境下員工為避免負(fù)面結(jié)果、獲得外部獎勵，會實施知識破壞行為以阻礙同事成功［2］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智將獎勵與底線目標(biāo)達(dá)成掛鉤［19］，導(dǎo)致組織內(nèi)部競爭升級，迫使員工實施知識破壞行為以獲取競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)底線心智是領(lǐng)導(dǎo)者為確保底線結(jié)果而忽略其它重要事項的一維思維模式。其中，底線一般特指企業(yè)利潤或組織績效等財務(wù)指標(biāo)，其它重要事項一般是指道德、規(guī)范、員工福祉等事項［8］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智包含對待事項與對待結(jié)果的一維思維兩個方面［18］

認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，外部情境會影響個體行為反應(yīng)［20］。在工作場所中，領(lǐng)導(dǎo)者是影響員工行為的重要刺激源［13］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過外顯的態(tài)度、情感和行為向員工傳達(dá)底線信息［21］，營造以底線目標(biāo)為驅(qū)動的工作情境，并將獎勵與底線目標(biāo)達(dá)成掛鉤［19］，導(dǎo)致員工在工作中面臨更多競爭與沖突，進(jìn)而誘發(fā)員工的知識破壞行為。首先，領(lǐng)導(dǎo)底線心智注重底線目標(biāo)，有意或無意地忽略達(dá)成底線目標(biāo)的途徑［18］，向員工傳遞出“實現(xiàn)底線目標(biāo)的過程中可以忽略道德或組織規(guī)范”的信息，降低了組織規(guī)范的約束力，為員工實施知識破壞行為提供了合法性。同時，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對規(guī)則的忽視會導(dǎo)致員工在工作過程中逐漸喪失道德判斷標(biāo)準(zhǔn)［15］，在追求底線目標(biāo)時很少關(guān)注自身行為是否會傷害他人［8］，加重員工實施知識破壞行為的傾向。其次，領(lǐng)導(dǎo)底線心智秉持“零和”心態(tài)［8］，只有達(dá)成底線結(jié)果才被視為成功，其它結(jié)果都是失敗的［22］。因此，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬表現(xiàn)有更高期望，并根據(jù)底線達(dá)成結(jié)果予以獎懲［8］，以確保每個員工都是底線結(jié)果的促進(jìn)者而非阻礙者［15］。此時，員工只能通過達(dá)成底線結(jié)果獲取獎勵、晉升等稀缺性競爭資源。底線結(jié)果的強(qiáng)烈排他性表明工作場所資源具有稀缺性［23］，易使員工將同事成功視為自己成功的阻礙。員工為追求底線結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)烈的敵對心理，他人的知識請求被視為競爭信號，降低員工知識分享意愿，并傾向于實施知識破壞行為以阻止同事成功。

綜上，領(lǐng)導(dǎo)底線心智所包含的對待事項和對待結(jié)果的一維思維都會引發(fā)工作員工的敵對心理，促使其將他人成功視作自身成功的阻礙，進(jìn)而傾向于向同事傳遞虛假、錯誤的知識信息，破壞同事成功以確保底線目標(biāo)實現(xiàn)。已有研究也證實，領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工工作場所中的消極行為高度相關(guān)［19］。據(jù)此，本研究提出如下研究假設(shè)：

H1：領(lǐng)導(dǎo)底線心智促使員工實施知識破壞行為。

1.2" 違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的作用

規(guī)范是可感知、可描述的正式規(guī)則或非正式規(guī)范［24］。違反規(guī)范可接受感知表明當(dāng)外部情境向個體傳達(dá)出違反組織規(guī)范的行為被默許或贊同時，個體認(rèn)為違反組織規(guī)范是可以被接受且不會受到懲罰的［25］。有研究表明，違反規(guī)范可接受感知會引發(fā)員工從事不道德行為［26］。領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度和行為是員工形成組織規(guī)范認(rèn)知的重要信息來源［26］。因此，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工形成組織規(guī)范認(rèn)知具有重要影響。

認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，外部情境能夠與個體的內(nèi)在認(rèn)知發(fā)生交互，且個體認(rèn)知為其應(yīng)對外部情境提供動力，并對外部情境傳達(dá)出的信息進(jìn)行加工、分析，然后作出行為選擇［14］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智向員工傳遞出違反組織規(guī)范不會受到懲罰的信息，導(dǎo)致員工認(rèn)為違反規(guī)范可以被容忍。首先，領(lǐng)導(dǎo)底線心智暗含可采取任何必要手段達(dá)到底線目標(biāo)的意思［18］。如員工在追求底線目標(biāo)過程中違反了組織規(guī)范，本應(yīng)被追責(zé)，但具有底線心智的領(lǐng)導(dǎo)者會刻意忽略目標(biāo)達(dá)成途徑，認(rèn)為為達(dá)成目標(biāo)的不當(dāng)行為可以被原諒。本該追責(zé)的行為被領(lǐng)導(dǎo)者忽略，會導(dǎo)致員工認(rèn)為組織規(guī)范的約束力不強(qiáng)，從而形成違反規(guī)范可被接受的認(rèn)知。其次，領(lǐng)導(dǎo)底線心智秉持“零和”心態(tài)［8］，會加劇員工持續(xù)違反規(guī)范的傾向。領(lǐng)導(dǎo)者獎勵完成底線結(jié)果的員工，懲罰未完成底線結(jié)果的員工［8］，這種只注重結(jié)果而不注重達(dá)成方式合法性的做法，會加劇員工持續(xù)違反規(guī)范的傾向。因此，在領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響下員工以底線目標(biāo)為導(dǎo)向，將違反組織規(guī)范視為一種競爭手段，形成違反組織規(guī)范可以被接受的認(rèn)知。

Serenko［2］認(rèn)為，員工實施知識破壞行為是打破組織規(guī)范約束的結(jié)果，由此可知，知識破壞行為是一種違規(guī)行為，一旦發(fā)現(xiàn)，很可能被追責(zé)并引起其他組織成員指責(zé)。然而，當(dāng)感知違反組織規(guī)范可以被接受時，員工認(rèn)為提供誤導(dǎo)性知識不會招致領(lǐng)導(dǎo)者反感和批評，使得知識破壞行為在組織中具有合法性，進(jìn)而敢于實施知識破壞行為。此外，員工采取知識破壞行為的一個重要原因是搶占稀缺的競爭性資源［2］，違反規(guī)范可接受感知有助于增加員工實現(xiàn)目標(biāo)的行為方式，強(qiáng)化其在組織內(nèi)的競爭優(yōu)勢［27］，提高員工獲得競爭性資源的機(jī)會。當(dāng)員工通過違反組織規(guī)范實現(xiàn)底線目標(biāo)且不被懲罰時，意味著違反組織規(guī)范不僅可以被組織接受還可以帶來預(yù)期收益，導(dǎo)致員工有充足動機(jī)去打擊競爭對手。因此，面對他人的知識請求，具有較高違反規(guī)范可接受感知的員工會遵從利己原則，傾向于實施知識破壞行為以獲得競爭優(yōu)勢。

綜上，從員工認(rèn)知角度，領(lǐng)導(dǎo)底線心智會導(dǎo)致員工形成違反規(guī)范可接受感知，為達(dá)成底線目標(biāo)、獲取稀缺的競爭性資源，其敢于實施知識破壞行為。據(jù)此，本研究提出如下假設(shè)：

H2：違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮中介作用。

1.3" 職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的作用

職場焦慮是工作場所中的一種消極情感體驗，是一種以緊張為主要癥狀的壓力反應(yīng)［28］，是員工面對工作而產(chǎn)生的緊張、不安與恐懼情感。職場焦慮分為特質(zhì)焦慮與狀態(tài)焦慮，本文中的職場焦慮是指狀態(tài)焦慮，在面臨威脅和壓力時更容易產(chǎn)生這種情感［29］。

認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，個體行為不僅受到理性認(rèn)知的驅(qū)動，還受到情感的影響［30］，個體情感是對組織情境的一種應(yīng)激心理反應(yīng)，并會顯著影響個體態(tài)度與行為［14］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智會導(dǎo)致員工面臨工作與關(guān)系兩個層面的挑戰(zhàn)及壓力，加重員工身心負(fù)擔(dān)，引發(fā)員工職場焦慮。首先，領(lǐng)導(dǎo)底線心智將底線目標(biāo)置于優(yōu)先地位［10］，員工的職業(yè)發(fā)展、福利等不在領(lǐng)導(dǎo)者考慮范圍內(nèi)［8］。領(lǐng)導(dǎo)者忽略對員工應(yīng)有的關(guān)懷與指導(dǎo)，導(dǎo)致員工對未來職業(yè)發(fā)展充滿迷茫。隨著這種情緒的累積，員工會感知到更多不確定性，由此激發(fā)職業(yè)焦慮（李志成等，2018）。同時，領(lǐng)導(dǎo)底線心智強(qiáng)調(diào)績效優(yōu)先且忽視競爭手段的合法性［21］，易導(dǎo)致員工間良性互動缺失［31］，關(guān)系需求無法得到滿足，進(jìn)而帶來人際關(guān)系威脅，促使其產(chǎn)生焦慮、抑郁等情感反應(yīng)［31］。其次，領(lǐng)導(dǎo)底線心智以底線結(jié)果為導(dǎo)向并對不合格的員工予以懲罰［8］，包括批評、減薪、降職等，導(dǎo)致員工認(rèn)為未達(dá)成底線結(jié)果將會面臨領(lǐng)導(dǎo)辱虐和同事排擠［21］，加重員工不安等消極情緒，進(jìn)而產(chǎn)生職業(yè)焦慮。此外，領(lǐng)導(dǎo)者以底線結(jié)果為導(dǎo)向的過度競爭會增加員工業(yè)績壓力，誘發(fā)員工產(chǎn)生難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的擔(dān)憂［31］，進(jìn)而加劇員工焦慮感。

工作場所中的消極情緒會縮小員工的思維—行動范圍，導(dǎo)致員工作出消極回應(yīng)［1］。一方面，職場焦慮會刺激員工逃離工作場所，表現(xiàn)出更少的親社會行為［32］。當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)底線心智的壓力時，為達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者要求，會采取反常行為（李志成等，2018）。知識是個體完成目標(biāo)和提高競爭力的重要儲備性資源［33］，當(dāng)他人提出知識請求時，為擺脫焦慮狀態(tài)，員工會表現(xiàn)出更多的知識破壞行為。另一方面，個體內(nèi)在情緒具有信息喚醒功能［20］，職場焦慮會影響個體的信息處理與加工能力，誘導(dǎo)個體更多地關(guān)注負(fù)面信息，作出負(fù)面決策［30］。因此，職場焦慮會導(dǎo)致員工負(fù)面理解領(lǐng)導(dǎo)者的底線信息，僅關(guān)注個人利益，忽視自身對他人的影響。具體表現(xiàn)為：為削弱他人的競爭優(yōu)勢，防止被替代、被超越，使自身行為獲得合理性解讀，從而會實施知識破壞行為。

綜上，從情感視角，領(lǐng)導(dǎo)底線心智會刺激員工產(chǎn)生職場焦慮的情感反應(yīng)，員工為達(dá)成底線目標(biāo)以擺脫職場焦慮，面對他人的知識請求時，傾向于實施知識破壞行為。據(jù)此，本研究提出如下研究假設(shè)：

H3：職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮中介作用。

1.4" 違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮的中介作用差異

根據(jù)認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論的自我延遲滿足范式，個體甘愿為更具長遠(yuǎn)價值的結(jié)果而放棄即時滿足，因而個體在決策時是相對理性的。相比情感沖動，理性認(rèn)知發(fā)揮更加重要的作用。一方面，知識破壞行為具有極端性。與知識隱藏不同，知識破壞行為是員工清楚地知道知識的重要性，同時，其深知該行為會面臨消極情緒、精神損耗、關(guān)系破壞和社會資本損失等后果［6］。相較于知識破壞所獲得的短期收益，其將更大程度地?fù)p害員工長遠(yuǎn)利益。此時，當(dāng)員工的認(rèn)知與情感被領(lǐng)導(dǎo)底線心智所傳遞出的信息激活時，相較于感性的情感（職場焦慮），員工出于長遠(yuǎn)利益考慮，在實施知識破壞行為前會更多地理性思考其收益與成本，進(jìn)而作出決策［1］。因此，從某種角度而言，理性認(rèn)知加工路徑（違反規(guī)范可接受性感知）發(fā)揮更顯著的作用。另一方面，中國的組織情境具有特殊性，受儒家倫理思想影響，中國社會強(qiáng)調(diào)“以和為貴”的人際關(guān)系環(huán)境、“執(zhí)兩端而允中”的人際交往思維以及“人情法則”的人際交往法則。由于知識破壞行為所包含的主動破壞具有公開性［6］，因此實施知識破壞會破壞行為者所處的人際關(guān)系，不利于其長遠(yuǎn)價值實現(xiàn)。特別是在中國的組織情境下，相較于職場焦慮下為抒發(fā)消極情緒，理性認(rèn)知加工路徑（違反規(guī)范可接受性感知）是員工實施知識破壞行為的主要推動力量，員工會更多地在考慮利益得失以及可行性，進(jìn)行理性思考后實施知識破壞。

綜上，知識破壞行為的極端性與中國情境的特殊性導(dǎo)致相比于情感路徑（職場焦慮），員工的理性認(rèn)知加工路徑（違反規(guī)范可接受感知）更能誘發(fā)員工知識破壞行為。據(jù)此，本研究提出如下假設(shè)：

H4：違反規(guī)范可接受感知的中介作用強(qiáng)于職場焦慮的中介作用。

1.5" 合作氛圍的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論，組織中領(lǐng)導(dǎo)、下級、同事間的交互情境等外在因素均會影響員工的內(nèi)在認(rèn)知和情感。因此，在工作場所中員工的認(rèn)知和情感不僅會受到領(lǐng)導(dǎo)者的影響，還會受到組織成員交互情境的影響。組織成員交互情境不同，員工的認(rèn)知與情感體驗也不同，行為選擇自然也不同［16］。合作氛圍作為組織成員交互情境，會在領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工認(rèn)知和情感的影響過程中發(fā)揮重要作用。

合作氛圍是指組織成員對于為完成共同目標(biāo)、實現(xiàn)共同利益而相互幫助與扶持所形成的行為感知［34］。組織成員關(guān)系分為合作與競爭，關(guān)系性質(zhì)決定組織成員間互動模式［17］。當(dāng)員工認(rèn)為通過與他人合作可以提高自己實現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會時，就會采取合作方式；相反，當(dāng)員工認(rèn)為他們必須為稀缺資源競爭時，則會采取競爭方式［17］。

從員工的理性認(rèn)知路徑（違法規(guī)范可接受性感知）來看，相較于低合作氛圍組織，高合作氛圍組織鼓勵組織成員以合作方式達(dá)成目標(biāo)。因此，獎勵、認(rèn)可、晉升等資源獲取不僅取決于員工個體績效，而且取決于組織成員合作后獲得的團(tuán)隊績效［35］。此時，員工之間的績效差異被淡化，組織成員關(guān)系以相互合作為主導(dǎo)，不會發(fā)生零和博弈式的激烈競爭，員工也不會感知到實現(xiàn)底線目標(biāo)需違反組織規(guī)范或建立在他人低績效的基礎(chǔ)上，反而認(rèn)為他人的努力有助于達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)者的底線要求。此外，組織內(nèi)合作氛圍越濃厚，員工對組織的認(rèn)同感也越強(qiáng)［36］，并將組織看作是“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，某一成員實現(xiàn)底線目標(biāo)時其余成員共享成果。此時，隨著組織合作氛圍持續(xù)增強(qiáng)，即使領(lǐng)導(dǎo)底線心智傳遞出組織規(guī)范可以違反的信息，員工也不會認(rèn)為違反組織規(guī)范可以被組織成員接納，反而擔(dān)憂是否影響組織成員合作，從而抑制違反規(guī)范可接受感知的形成，削弱領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工違反規(guī)范的驅(qū)動力，減少員工知識破壞行為。

從員工情感路徑（職場焦慮）而言，與競爭性關(guān)系不同，在合作氛圍較濃的組織中，員工目標(biāo)具有共生性，組織成員為達(dá)成共同目標(biāo)而相互理解、相互扶持、相互促進(jìn)。隨著組織合作氛圍提升，一方面，組織目標(biāo)的共生性使得成員之間愿意共享資源、分享成功，無需為稀缺資源而相互競爭，從而降低員工對無法達(dá)到底線結(jié)果而產(chǎn)生的職場焦慮；另一方面，組織成員之間更容易建立團(tuán)結(jié)友愛的關(guān)系［35］，使得成員之間不再專注于超越對方，而是在良性互動中進(jìn)行資源共享以實現(xiàn)目標(biāo)，從心理上削弱因領(lǐng)導(dǎo)底線心智帶來的人際關(guān)系威脅和稀缺資源競爭的職場焦慮，進(jìn)而降低員工實施知識破壞行為的可能性。

綜上，當(dāng)合作氛圍濃厚時，即使面臨領(lǐng)導(dǎo)底線心智，員工也能保持理性認(rèn)知和情感，通過合作實現(xiàn)共同目標(biāo)，而不是實施知識破壞以謀求底線目標(biāo)達(dá)成。據(jù)此，本研究提出如下假設(shè)：

H5a：合作氛圍在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與違反規(guī)范可接受感知之間發(fā)揮負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即隨著組織合作氛圍水平提升，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工違反規(guī)范可接受感知的影響減弱；

H5b：合作氛圍在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工職場焦慮之間發(fā)揮負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即隨著組織合作氛圍水平提升，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工職場焦慮的影響減弱。

結(jié)合以上分析，合作氛圍調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮的影響，違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮又分別在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮中介作用。據(jù)此，本研究提出一個被調(diào)節(jié)的雙中介模型，即合作氛圍越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮，對員工知識破壞行為均影響越弱，反之越強(qiáng)。據(jù)此，本研究提出如下假設(shè)：

H6a：合作氛圍負(fù)向調(diào)節(jié)違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用。即合作氛圍越淡薄，違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用越顯著。

H6b：合作氛圍負(fù)向調(diào)節(jié)職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用。即合作氛圍越淡薄，職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用越顯著。

綜合上述分析，構(gòu)建本文理論框架如圖1所示。

2" 研究設(shè)計

2.1" 研究樣本與數(shù)據(jù)收集

本文以科技創(chuàng)新、金融、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)企業(yè)為調(diào)查對象，為減少共同方法偏差影響，分別在2022年4月與2022年7月兩個時間段收集問卷數(shù)據(jù)，并在問卷中打亂題項。其中，在第一個時間段發(fā)放問卷A，由企業(yè)員工填寫人口統(tǒng)計學(xué)特征，并評價組織合作氛圍與直屬領(lǐng)導(dǎo)的底線心智。此次共發(fā)放問卷980份，獲得有效問卷853份，有效回收率為87.04%。在第二個時間點向第一次完成調(diào)查的853名員工發(fā)放問卷B，由企業(yè)員工填寫違反規(guī)范可接受感知、職場焦慮與知識破壞行為問卷，獲得有效問卷798份，有效回收率為93.55%。按照事先確定的編碼匹配問卷，最終成功配對772份有效問卷。在有效樣本中，崗位類別、崗位層次、單位性質(zhì)等情況基本覆蓋。其中，20～45歲占81.2%，本科及以上學(xué)歷者占89.6%，男性占45.7%，女性占54.3%，樣本分布比較均衡，數(shù)據(jù)符合研究要求。

2.2" 變量測量

本研究所有變量均采用國外成熟量表，并利用Likert五級評分法設(shè)計問卷，數(shù)字1～5分別表示從“完全不同意”到“完全同意”。

（1）領(lǐng)導(dǎo)底線心智。采用Greenbaum等［8］編制的量表，包含“我的領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)看得比任何東西都重要”等4個題項。

（2）違反規(guī)范可接受感知。采用Van Kleef等［37］編制的量表，Yam等［25］驗證了其在中國情境下的信效度，具體包含“做出不道德的事，我認(rèn)為我的領(lǐng)導(dǎo)能夠接受”等5個題項。

（3）職場焦慮。采用Mccarthy等［28］編制的量表，包含“即使盡了最大的努力，我依然擔(dān)心我的表現(xiàn)是否足夠好”等8個題項。

（4）員工知識破壞行為。采用Serenko amp; Choo［3］編制的量表，包含“在工作中同事向我尋求幫助時，我可能會故意向他提供錯誤的信息、建議或文件”等4個題項。

（5）合作氛圍。采用Tjosvold等［34］編制的量表，包含“我所在組織，成員希望彼此都能獲得成功”等5個題項。

（6）控制變量。根據(jù)以往研究，員工工作年限、學(xué)歷會對知識破壞行為產(chǎn)生影響［3］，性別、年齡與工作年限會影響員工工作場所焦慮感［29］。因此，為避免性別、年齡、教育背景、工作年限、崗位類別、崗位級別等因素對研究結(jié)果的干擾，將上述因素設(shè)為控制變量。

3" 數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析

3.1" 信效度檢驗

本研究運(yùn)用SPSS26.0對樣本數(shù)據(jù)的一致性與穩(wěn)定性進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表1所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，各變量的Cronbach's α均在0.8以上，說明量表具有良好的內(nèi)部一致性；KMO值介于0.741～0.950之間，均高于0.7，說明數(shù)據(jù)擬合效果良好，適合進(jìn)行因子分析；CR值介于0.839～0.922之間，均高于0.8，說明各變量也具有較好的內(nèi)部一致性；AVE值介于0.521～0.635之間，均高于0.5，說明各變量具有較好的收斂效度。本研究運(yùn)用AMOS24.0進(jìn)行驗證性因子分析，檢驗各變量之間的區(qū)分效度，結(jié)果顯示，五因子模型（χ2/df =2.501，GFI=0.931，CFI=0.967，TLI=0.963，RESEA=0.044，SRMR=0.046）的擬合效果顯著優(yōu)于其它模型，表明各變量之間具有良好的區(qū)分效度。

3.2" 共同方法偏差及共線性檢驗

雖然本研究采取分階段調(diào)查等方法，但仍然可能存在共同方法偏差等問題。因此，進(jìn)一步采用Harman單因子檢驗法進(jìn)行檢驗。結(jié)果顯示，未經(jīng)旋轉(zhuǎn)的第一個因子的方差解釋率為39.604%，小于50%。同時，共線性檢驗結(jié)果顯示，各變量方差膨脹因子（VIF）值在1.506～1.778之間，小于2，容差均大于0.5，說明該樣本數(shù)據(jù)的共同方法偏差在可接受范圍內(nèi)，即不存在嚴(yán)重的多重共線性問題。

3.3" 描述性統(tǒng)計分析

各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差、Pearson相關(guān)系數(shù)如表2所示。可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)底線心智與違反規(guī)范可接受感知（R=0.480，Plt;0.001）、職場焦慮（R=0.554，Plt;0.001）顯著正相關(guān)；違反規(guī)范可接受感知與員工知識破壞行為（R=0.582，Plt;0.001）顯著正相關(guān)；職場焦慮與員工知識破壞行為（R=0.395，Plt;0.001）顯著正相關(guān)。

3.4" 假設(shè)檢驗

3.4.1" 主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗

本研究采用層級回歸法對研究假設(shè)進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表3所示。可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為顯著正相關(guān)（M6，β=0.442，Plt;0.001），假設(shè)H1成立。此外，領(lǐng)導(dǎo)底線心智顯著正向影響違反規(guī)范可接受感知（M2，β=0.475，Plt;0.001）與職場焦慮（M4，β=0.544，Plt;0.001），違反規(guī)范可接受感知對員工知識破壞行為有顯著正向作用（M8，β=0.451，Plt;0.001），職場焦慮對員工知識破壞行為有顯著正向作用（M8，β=0.122，Plt;0.01）。將領(lǐng)導(dǎo)底線心智、違反規(guī)范可接受感知、職場焦慮同時納入員工知識破壞行為回歸方程后，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的直接影響有所降低，但仍然顯著（M8，β=0.162，Plt;0.001），表明違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工知識破壞行為的過程中發(fā)揮部分中介作用，假設(shè)H2、H3初步成立。

本研究采用Bootstrap法，重復(fù)抽樣5 000次，對違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮的中介作用作進(jìn)一步檢驗，結(jié)果如表4?？梢园l(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過違反規(guī)范可接受感知影響員工知識破壞行為的間接效應(yīng)值為0.232，95%的置信區(qū)間為［0.173，0.294］，不包含0，表明違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮中介作用，即假設(shè)H2得到進(jìn)一步驗證。領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過職場焦慮影響員工知識破壞行為的間接效應(yīng)值為0.068，95%的置信區(qū)間為［0.017，0.126］，不包含0，表明職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮中介作用，即假設(shè)H3得到進(jìn)一步驗證。為檢驗違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮的中介效應(yīng)是否存在顯著差異，對兩條路徑進(jìn)行中介效應(yīng)比較，設(shè)置Bootstrap=5 000。研究發(fā)現(xiàn)，95%的置信區(qū)間為［0.073，0.252］，不包含0，表明違反規(guī)范可接受感知的中介效應(yīng)要大于職場焦慮的中介效應(yīng)，假設(shè)H4得到驗證。

此外，研究發(fā)現(xiàn)，違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮存在顯著相關(guān)性，預(yù)示領(lǐng)導(dǎo)底線心智、違反規(guī)范可接受感知、職場焦慮與員工知識破壞行為之間可能存在鏈?zhǔn)街薪椤Ｓ捎诒狙芯渴菑恼J(rèn)知和情感的雙路徑視角探討領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響機(jī)理以及兩條不同路徑的作用差異，研究假設(shè)中并未考慮認(rèn)知路徑與情感路徑間可能存在內(nèi)在聯(lián)系?；诙哧P(guān)系的考量，本研究對可能存在的鏈?zhǔn)街薪檫M(jìn)行補(bǔ)充分析與檢驗。結(jié)果表明，“領(lǐng)導(dǎo)底線心智→職場焦慮→違反規(guī)范可接受感知→員工知識破壞行為”的間接效應(yīng)值為0.058，標(biāo)準(zhǔn)誤為0.015，95%的置信區(qū)間為［0.032，0.091］，不包含0，說明存在鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)。

3.4.2" 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

為檢驗調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究對自變量與調(diào)節(jié)變量進(jìn)行中心化處理，并計算交互項，依次將其放入回歸方程，結(jié)果如表5所示。領(lǐng)導(dǎo)底線心智與合作氛圍的交互項對違反規(guī)范可接受感知（M3，β=-0.191，Plt;0.001）和職場焦慮（M6，β=-0.174，Plt;0.001）均有顯著負(fù)向影響，假設(shè)H5a、H5b得到初步支持。為進(jìn)一步分析影響趨勢，分別檢驗在高水平（M+1SD）和低水平（M-1SD）合作氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工違反規(guī)范可接受感知與職場焦慮的影響。由圖2、圖3可知，相較低水平合作氛圍，在高水平合作氛圍下領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工違反規(guī)范可接受感知與員工職場焦慮的正向影響均減弱，假設(shè)H5a、H5b得到進(jìn)一步支持。

3.4.3" 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗

本研究運(yùn)用Process程序?qū)Ρ徽{(diào)節(jié)的中介效應(yīng)進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表6所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，在高水平合作氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過違反規(guī)范可接受感知對員工知識破壞行為的間接效應(yīng)（β=0.063，95%的置信區(qū)間為［0.011，0.121］）弱于低水平合作氛圍下的影響效應(yīng)（β=0.210，95%的置信區(qū)間為［0.147，0.273］），且差異顯著（Δ=-0.147，95%的置信區(qū)間為［-0.218，-0.076］），說明當(dāng)合作氛圍水平較低時，違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用更顯著，假設(shè)H6a得到支持。此外，在高水平合作氛圍下領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過職場焦慮對員工知識破壞行為的間接效應(yīng)（β=0.042，95%的置信區(qū)間為［0.012，0.079］）弱于低水平合作氛圍下的影響效應(yīng)（β=0.078，95%的置信區(qū)間為［0.021，0.137］），且兩者差異顯著（Δ=-0.036，95%的置信區(qū)間為［-0.073，-0.009］），說明合作氛圍水平較低時職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間的中介作用更顯著，假設(shè)H6b得到支持。

4" 結(jié)論與展望

4.1" 結(jié)論與討論

本研究基于認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論，探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響機(jī)制。研究表明：①領(lǐng)導(dǎo)底線心智會促進(jìn)形成員工的違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮，進(jìn)而誘發(fā)員工知識破壞行為；②相較于職場焦慮，領(lǐng)導(dǎo)底線心智更多地通過員工違反規(guī)范可接受感知誘發(fā)其知識破壞行為；③高水平合作氛圍不僅會弱化領(lǐng)導(dǎo)底線心智對違反規(guī)范可接受感知和職場焦慮的影響，還會削弱領(lǐng)導(dǎo)底線心智通過二者對員工知識破壞行為的影響。

補(bǔ)充檢驗結(jié)果表明，職場焦慮、違反規(guī)范可接受感知在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮鏈?zhǔn)街薪樽饔?。從理論上而言，認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論認(rèn)為，個體認(rèn)知與情感是相互作用的，沖動的情感反應(yīng)先于理性的認(rèn)知且影響個體認(rèn)知加工過程，最終作用于個體行為［20］。領(lǐng)導(dǎo)底線心智使員工面臨工作與關(guān)系壓力，引發(fā)職場焦慮。較強(qiáng)的職場焦慮會壓縮員工思維空間，影響其信息加工與處理能力，導(dǎo)致其為達(dá)成底線目標(biāo)而忽視規(guī)范與道德標(biāo)準(zhǔn)，形成違反規(guī)范可接受認(rèn)知，強(qiáng)化破壞行為的驅(qū)動力。此時，如果他人提出知識請求，員工更易于在自利認(rèn)知下選擇知識破壞行為。

4.2" 理論貢獻(xiàn)與管理啟示

本研究的理論貢獻(xiàn)在于：第一，從領(lǐng)導(dǎo)心智模式層面豐富知識破壞行為前因研究。一方面，目前對知識破壞行為的研究尚處于起步階段，研究成果有限［6］；另一方面，雖然已有研究從領(lǐng)導(dǎo)行為層面［6］對員工的知識破壞行為進(jìn)行探究，但忽略了領(lǐng)導(dǎo)心智模式對員工知識破壞行為的影響。因此，本研究從領(lǐng)導(dǎo)心智模式層面探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響，是對知識破壞行為前因研究的補(bǔ)充。第二，從員工認(rèn)知和情感雙路徑視角為解釋領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工工作行為的影響提供新思路?，F(xiàn)有研究多從社會認(rèn)知［10］、社會交換［38］等單一視角探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工工作行為的影響機(jī)制，但員工在工作場所表現(xiàn)出的互動擁有復(fù)雜的情感驅(qū)動因素［13］，單一視角無法全面闡釋領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工工作行為的影響機(jī)理。因此，本研究結(jié)合認(rèn)知—情感系統(tǒng)理論，探討并證實違反規(guī)范可接受感知、職場焦慮在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮雙向驅(qū)動作用。更進(jìn)一步，結(jié)合知識破壞行為的極端性與中國情境的特殊性，闡釋相較情感路徑（職場焦慮），認(rèn)知路徑（違反規(guī)范可接受感知）對領(lǐng)導(dǎo)底線心智和員工知識破壞行為的解釋力更充分。第三，結(jié)合組織合作氛圍，拓展了領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工工作行為的情境研究。現(xiàn)有研究多從員工正念［15］、道德認(rèn)同［22］等個體因素探究領(lǐng)導(dǎo)底線心智影響員工工作行為的調(diào)節(jié)機(jī)制，但對組織情境因素的分析較缺乏。本研究響應(yīng)相關(guān)學(xué)者的號召［18］，從組織情境層面探討并證實合作氛圍在領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為之間發(fā)揮調(diào)節(jié)效應(yīng)，解釋了在何種情境下領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工知識破壞行為的影響更顯著。

本研究對管理實踐具有指導(dǎo)價值：首先，組織應(yīng)警惕領(lǐng)導(dǎo)底線思維的潛在危害，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)注組織規(guī)范及員工期望，降低知識破壞行為發(fā)生機(jī)會。為此，組織可開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程，通過傳播大局觀念，避免因過度關(guān)注底線結(jié)果而忽視組織規(guī)范與員工期望等其它重要事項，防止形成以底線目標(biāo)為驅(qū)動的競爭環(huán)境，降低員工實施知識破壞的動機(jī)。此外，構(gòu)建違反組織規(guī)范的懲罰措施，引導(dǎo)員工選擇積極向上的競爭方式；設(shè)立減壓室或定期減壓、提供團(tuán)體輔導(dǎo)等幫助員工正確釋放職場焦慮等消極體驗，降低員工實施知識破壞的可能性。其次，相較于疏導(dǎo)消極情感，組織應(yīng)重點加強(qiáng)員工對組織規(guī)范的學(xué)習(xí)，樹立維護(hù)組織利益的價值觀，對知識破壞行為進(jìn)行預(yù)防。為此，組織可運(yùn)用企業(yè)文化墻、企業(yè)文化宣傳手冊以及入職培訓(xùn)等，營造遵守組織規(guī)范的氛圍，強(qiáng)調(diào)組織規(guī)范的重要性，提升員工規(guī)則意識，減少員工違反組織規(guī)范的主觀性，實現(xiàn)對知識破壞行為的預(yù)防。最后，組織應(yīng)構(gòu)建良好的合作氛圍，促使員工在合作中保持人際關(guān)系和諧融洽，實現(xiàn)合作共贏。為此，組織可舉辦趣味性較高的團(tuán)建活動，塑造良好的人際互動關(guān)系，培養(yǎng)員工合作精神，注重構(gòu)建透明、平等的獎勵機(jī)制，提升員工正當(dāng)、公平競爭意識，實現(xiàn)員工間的互利共贏。

4.3" 研究局限與展望

本研究尚存在一定的局限：首先，只關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工工作場所消極行為的影響，但是有研究指出，領(lǐng)導(dǎo)底線心智可能通過激發(fā)員工對底線的責(zé)任感促使員工采取積極的工作行為并提高任務(wù)績效［38］。因此，未來研究可構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工工作場所行為的整合機(jī)制，探究其可能存在的雙刃劍效應(yīng)。其次，本研究缺乏對員工個體差異的考慮。員工行為不僅受到組織情境因素的影響，也受到個體差異的影響，如盡責(zé)性等［8］。因此，未來研究可考慮同時納入個體因素與組織情境因素，探究二者交互作用對領(lǐng)導(dǎo)底線心智與員工知識破壞行為關(guān)系的影響。最后，本研究未考慮知識破壞行為受害者。相比于知識破壞行為實施者，知識破壞行為受害者會面臨更多消極結(jié)果，如工作效率降低、領(lǐng)導(dǎo)者辱虐等［2］。因此，未來研究可從知識破壞行為受害者視角，探究經(jīng)歷知識破壞的員工會采取何種策略予以應(yīng)對，提高研究的系統(tǒng)性和整體性。

參考文獻(xiàn)：

［1］" SERENKO A. Knowledge sabotage as an extreme form of counterproductive knowledge behavior： conceptualization， typology， and empirical demonstration［J］. Journal of Knowledge Management， 2019， 23（7）： 1260-1288.

［2］" SERENKO A. Knowledge sabotage as an extreme form of counterproductive knowledge behavior： the perspective of the target［J］. Journal of Knowledge Management， 2020， 24（4）： 737-773.

［3］" SERENKO A， CHOO C W. Knowledge sabotage as an extreme form of counterproductive knowledge behavior： the role of narcissism， machiavellianism， psychopathy， and competitiveness［J］. Journal of Knowledge Management， 2020， 24（9）： 2299-2325.

［4］" 孫繼偉， 林強(qiáng). 差序氛圍感知如何影響員工知識破壞行為：一個被調(diào)節(jié)的雙中介模型［J］. 科技進(jìn)步與對策， 2023， 40（4）： 114-123.

［5］" PEROTTI F A， FERRARIS A， CANDELO E， et al. The dark side of knowledge sharing： exploring \"knowledge sabotage\" and its antecedents［J］. Journal of Business Research， 2022， 141（3）： 422-432.

［6］" SERENKO A， ABUBAKAR A M. Antecedents and consequences of knowledge sabotage in the Turkish telecommunication and retail sectors［J］. Journal of Knowledge Management， 2023， 27（5）： 1409-1435.

［7］" LI Z， CHENG Y Y. Supervisor bottom-line mentality and knowledge hiding： a moderated mediation model［J］. Sustainability， 2022， 14（2）： 586.

［8］" GREENBAUM R L， MAWRITZ M B， EISSA G. Bottom-line mentality as an antecedent of social undermining and the moderating roles of core self-evaluations and conscientiousness［J］. Journal of Applied Psychology， 2012， 97（2）： 343-359.

［9］" BABALOLA M T， REN S， OGBONNAYA C， et al. Thriving at work but insomniac at home： understanding the relationship between supervisor bottom-line mentality and employee functioning［J］. Human Relations， 2022， 75（1）： 33-57.

［10］" ZHANG Y， HE B， HUANG Q H， et al. Effects of supervisor bottom-line mentality on subordinate unethical pro-organizational behavior［J］. Journal of Managerial Psychology， 2020， 35（5）： 419-434.

［11］" ZHANG Y， HUANG Q H， CHEN H J， et al. The mixed blessing of supervisor bottom-line mentality： examining the moderating role of gender［J］. Leadership amp; Organization Development Journal， 2021， 42（8）： 1153-1167.

［12］" GREENBAUM R L， BONNER J M， MAWRITZ M B， et al. It is all about the bottom line： group bottom-line mentality， psychological safety， and group creativity［J］. Journal of Organizational Behavior， 2020， 41（6）： 503-517.

［13］" 王雁飛， 黃佳信， 朱瑜. 基于認(rèn)知-情感整合視角的包容型領(lǐng)導(dǎo)與建言行為關(guān)系研究［J］. 管理學(xué)報， 2018， 15（9）： 1311-1318.

［14］" MISCHEL W， SHODA Y. A cognitive-affective system-theory of personality： reconceptualizing situations， dispositions， dynamics， and invariance in personality structure［J］. Psychological Review， 1995， 102（2）： 246-268.

［15］" FARASAT M， AZAM A. Supervisor bottom-line mentality and subordinates' unethical pro-organizational behavior ［J］. Personnel Review， 2022， 51（1）： 353-376.

［16］" 譚春平， 章家燕. 組織中員工人際傷害行為的產(chǎn)生：高績效惹的禍［J］. 軟科學(xué)， 2022， 36（2）： 122-128.

［17］" DEUTSCH M. A theory of co-operation and competition［J］. Human Relations， 1949， 2（2）： 129-152.

［18］" 占小軍， 楊維， 盧娜. 一切為了底線？組織管理中底線心智研究述評與展望［J］. 管理評論， 2021， 33（8）： 224-233.

［19］" FARASAT M， AZAM A， HASSAN H. Supervisor bottom-line mentality， workaholism， and workplace cheating behavior： the moderating effect of employee entitlement［J］. Ethics amp; Behavior， 2021， 31（8）： 589-603.

［20］" 于松梅， 楊麗珠. 米契爾認(rèn)知情感的個性系統(tǒng)理論述評［J］. 心理科學(xué)進(jìn)展， 2003，18 （2）： 197-201.

［21］" 胡華， 朱征， 楊朦晰， 等. 得失之間：領(lǐng)導(dǎo)底線心智對員工親團(tuán)隊不道德行為的影響研究［J］. 外國經(jīng)濟(jì)與管理， 2021， 43（10）： 120-134.

［22］" MESDAGHINIA S， RAWAT A， NADAVULAKERE S. Why moral followers quit： examining the role of leader bottom-line mentality and unethical pro-leader behavior［J］. Journal of Business Ethics， 2019， 159（2）： 491-505.

［23］" BONNER J M， GREENBAUM R L， QUADE M J. Employee unethical behavior to shame as an indicator of self-image threat and exemplification as a form of self-image protection： the exacerbating role of supervisor bottom-line mentality［J］. Journal of Applied Psychology， 2017， 102（8）： 1203-1221.

［24］ "MORRIS M W， HONG Y Y， CHIU C Y， et al. Normology： integrating insights about social norms to understand cultural dynamics［J］. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2015， 129（4）： 1-13.

［25］" YAM K C， CHRISTIAN M S， WEI W， et al. The mixed blessing of leader sense of humor： examining costs and benefits［J］. Academy of Management Journal， 2018， 61（1）： 348-369.

［26］" ALI H， MAHMOOD A， AHMAD A， et al. Humor of the leader： a source of creativity of employees through psychological empowerment or unethical behavior through perceived power？ the role of self-deprecating behavior［J］. Frontiers in Psychology， 2021，12（8）： 635300.

［27］" STAMKOU E， VAN KLEEF G A， HOMAN A C， et al. Cultural collectivism and tightness moderate responses to norm violators： effects on power perception， moral emotions， and leader support［J］. Personality and Social Psychology Bulletin， 2019， 45（6）： 947-964.

［28］" MCCARTHY J M， TROUGAKOS J P， CHENG B H. Are anxious workers less productive workers？ it depends on the quality of social exchange［J］. Journal of Applied Psychology， 2016， 101（2）： 279-291.

［29］" CHENG B H， MCCARTHY J M. Understanding the dark and bright sides of anxiety： a theory of workplace anxiety［J］. Journal of Applied Psychology， 2018， 103（5）： 537-560.

［30］" 高天茹， 賀愛忠. 職場排斥對知識隱藏的影響機(jī)理研究：一個被調(diào)節(jié)的鏈?zhǔn)街薪槟Ｐ停跩］. 南開管理評論， 2019， 22（3）： 15-27.

［31］" 袁凌， 譚志紅. 領(lǐng)導(dǎo)底線心智對新生代員工創(chuàng)造力的影響：一個有調(diào)節(jié)的中介模型［J］. 科技進(jìn)步與對策， 2023， 40（4）： 134-143.

［32］" RODELL J B， JUDGE T A. Can \"good\" stressors spark \"bad\" behaviors？ the mediating role of emotions in links of challenge and hindrance stressors with citizenship and counterproductive behaviors［J］. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（6）： 1438-1451.

［33］" TAN C P， ZHANG J Y， ZHANG Y Q. The mechanism of team-member exchange on knowledge hiding under the background of Guanxi［J］. Journal of Business Research， 2022， 148（9）： 304-314.

［34］" TJOSVOLD D， YU Z Y， HUI C. Team learning from mistakes： the contribution of cooperative goals and problem-solving［J］. Journal of Management Studies， 2004， 41（7）： 1223-1245.

［35］" 陳麗芳， 付博， 于桂蘭. 協(xié)同工作設(shè)計能緩解組織知識隱藏“困境”嗎——基于防御型與促進(jìn)型心理所有權(quán)視角［J］. 科技進(jìn)步與對策， 2022， 39（15）： 99-109.

［36］" RAPP T L， MATHIEU J E. Team and individual influences on members' identification and performance per membership in multiple team membership arrangements ［J］. Journal of Applied Psychology， 2019， 104（3）： 303-320.

［37］" VAN KLEEF G A， HOMAN A C， FINKENAUER C， et al. Breaking the rules to rise to power： how norm violators gain power in the eyes of others［J］. Social Psychological and Personality Science， 2011， 2（5）： 500-507.

［38］" BABALOLA M T， MAWRITZ M B， GREENBAUM R L， et al. Whatever it takes： how and when supervisor bottom-line mentality motivates employee contributions in the workplace［J］. Journal of Management， 2021， 47（5）： 1134-1154.

（責(zé)任編輯：胡俊健）

The Influence Mechanism of Leader Bottom-line Mentality on Employees' Knowledge Sabotage Behavior

Tan Chunping， Yan Yina，Zhang Yuqi

（School of Economics and Management， Lanzhou University of Technology， Lanzhou 730050， China）

Abstract：With the rapid development of the knowledge economy， effective knowledge management is crucial to the development of individuals and organizations. The knowledge behavior of employees has become a critical factor in the success of an organization's knowledge management system. However， in the competitive workplace environment， employees find it difficult to share knowledge， and even engage in more and more serious knowledge destruction behavior. Some researchers have explored knowledge sabotage behavior and made some important findings， but they have ignored the impact of the leader mentality mode. Therefore， it is particularly important for an organization's knowledge management practice to clarify the internal influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior. Previous studies on leader bottom-line mentality and employees' work-related behavior are mostly conducted from a single perspective， and research on the dual perspectives of employee cognition and affection is still limited. In addition， existing studies show that knowledge sabotage behavior reflects the self-interested perceptions and negative emotions of the perpetrators. Therefore， following the cognitive-affective system theory， this paper explores the influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' sabotage behavior from two pathways of employee cognition and emotion， and further discusses the role of a cooperation atmosphere.

In this paper， technology innovation， finance， and Internet industries are selected as respondents for the questionnaire survey. The data were collected over two time periods to avoid common method bias. In the first phase， 980 questionnaires were distributed in April 2022 to collect employee basic information and investigate employees' self-assessment of the leader bottom-line mentality and cooperation atmosphere. A total of 853 questionnaires were collected， with an effective recovery rate of 87.04%. The second phase was conducted in July 2022 by administering a questionnaire to 853 employees who completed the questionnaire for the first time to investigate their self-assessment of perceived acceptability of norm violation， workplace anxiety， and knowledge sabotage behavior. The effective questionnaire response rate was 93.55% out of 798 valid questionnaires. After excluding invalid questionnaires， the questionnaires are matched according to a predetermined code， with 772 valid questionnaires being successfully matched. The software including AMOS24.0， SPSS26.0， and MPLUS8.3 is used to analyze the data and test the hypotheses. The results show that leader bottom-line mentality triggers employees' knowledge sabotage behavior through perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety， and perceived acceptability of norm violation exerts a stronger impact than workplace anxiety; a higher collaborative atmosphere weakens the positive connection between leader bottom-line mentality and perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety; in addition， a higher collaborative atmosphere also alleviates the impact of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior through perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety.

It systematically illustrates the internal mechanisms of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior. Firstly， this paper enriches the research on the antecedents of employees' knowledge sabotage behavior from the perspective of leader mentality. Secondly， the research visual of existing research on the impact of leader bottom-line mentality on employees' work-related behavior is unitary. Therefore，on the basis of the cognitive-affective system theory， this paper explores and confirms the dual driving roles of perceived acceptability of norm violation and workplace anxiety between leader bottom-line mentality and knowledge sabotage behavior. Furthermore， it combines the extremes of knowledge sabotage behavior in the Chinese context to illustrate that the cognitive path （perceived acceptability of norm violation） exerts a stronger impact than the affective path （workplace anxiety）. Finally， this paper explores and confirms the moderating effect of a cooperative atmosphere between leader bottom-line mentality and knowledge sabotage behavior at the organizational context level， explaining the contexts in which leader bottom-line mentality is more likely to have an impact on knowledge sabotage behavior. By interpreting the influence mechanism of leader bottom-line mentality on employees' knowledge sabotage behavior， it provides some reference for organizations to take measures to protect employees and themselves from knowledge sabotage damage.

Key Words：Knowledge Sabotage Behavior; Knowledge Hiding; Leader Bottom-line Mentality; Cognitive-affective System Theory; Leader Mentality Mode