摘 要：本文站在業(yè)財融合視角下，研究探討企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理水平提升的路徑，首先詮釋了業(yè)財融合、財務(wù)預(yù)算管理的概念內(nèi)涵，分析了業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的“三促”意義，體現(xiàn)在促進財務(wù)管理效能提升、促使財務(wù)風險防范增強、促推價值管理目標實現(xiàn)三方面，而后研究了業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的常見策略，涉及打造業(yè)財融合團隊、完善預(yù)算管理體系、夯實預(yù)算管理基礎(chǔ)、構(gòu)建預(yù)算管理平臺等內(nèi)容，最后結(jié)合Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理案例，探討基于業(yè)財融合的財務(wù)預(yù)算管理問題和對策，希望此次撰寫為有關(guān)企業(yè)管理者提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)預(yù)算管理；策略

《管理會計基本指引》中明確提出，企業(yè)管理會計需要基于業(yè)務(wù)流程采用管理會計工具方法，有機融合財務(wù)和業(yè)務(wù)工作。值此機遇背景下，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作急需創(chuàng)新，通過實施針對性的預(yù)算管理策略，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的作用，以此解決企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的傳統(tǒng)問題，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)發(fā)展?；诖耍疚囊劳衁企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理案例，詳細分析基于業(yè)財融合的財務(wù)預(yù)算管理策略，這對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理水平的提升有重要現(xiàn)實意義。

一、相關(guān)概念的詮釋

1.業(yè)財融合

業(yè)財融合是指財務(wù)與業(yè)務(wù)活動深度融合，強調(diào)在企業(yè)運營中實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效協(xié)同。這種融合關(guān)系包括合作和制衡兩個方面。在合作方面，財務(wù)需要為業(yè)務(wù)提供決策支持，通過信息整合和分析，為業(yè)務(wù)部門提供必要的資源和策略建議，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在制衡方面，財務(wù)需要對業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和評價，確保業(yè)務(wù)活動符合企業(yè)的規(guī)章制度和法律法規(guī)的要求。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以實現(xiàn)更精益、更高效的管理，提升整體運營水平和經(jīng)濟效益。

2.財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，對未來財務(wù)活動進行全面預(yù)測、規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的過程。具體來說，包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等活動，旨在幫助管理者更好地掌握和控制企業(yè)的財務(wù)狀況，促進資源的合理配置和高效利用。在業(yè)財融合視角下，財務(wù)預(yù)算管理工作更加注重與其他部門的溝通和協(xié)作，通過共同參與和合作實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)有效融合。依托業(yè)財融合平臺，財務(wù)預(yù)算管理人員可以及時獲取業(yè)務(wù)部門的信息和數(shù)據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)狀況進行全面、準確的分析和評估，以便更好地進行預(yù)算編制、執(zhí)行和控制。此外，通過業(yè)財融合平臺，企業(yè)可以更好地掌握預(yù)算執(zhí)行過程中的風險和問題，及時采取措施加以解決，確保企業(yè)預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的“三促”意義

1.促進財務(wù)管理效能提升

基于業(yè)財融合開展的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作能夠促進企業(yè)財務(wù)管理效能的提升。在財務(wù)預(yù)算管理工作中，財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作不可割裂，預(yù)算管理工作的實施需要各個業(yè)務(wù)部門的配合，方便財務(wù)預(yù)算管理人員及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況。業(yè)財融合則為財務(wù)預(yù)算管理工作搭建了業(yè)財融合平臺，借助業(yè)財融合信息化平臺，各部門之間能夠進行信息溝通，為預(yù)算管理數(shù)據(jù)的獲取、傳遞、存儲提供方便，減少預(yù)算執(zhí)行中的問題，進而推進財務(wù)預(yù)算管理工作有效開展，使企業(yè)整體財務(wù)管理工作質(zhì)量有所保證，促進其財務(wù)管理效能提升。

2.促使財務(wù)風險防范增強

業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作對財務(wù)風險防范有重要意義。隨著企業(yè)擴大經(jīng)營和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)量和數(shù)據(jù)量必然會增加，這也帶來了更多的財務(wù)風險。一旦風險防范不當，可能會引發(fā)企業(yè)經(jīng)營危機。但是，業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作更加全面化、系統(tǒng)化、科學化，能更好地幫助企業(yè)防范財務(wù)風險。具體來說，業(yè)財融合下的財務(wù)預(yù)算管理工作可以依托全面、準確的業(yè)務(wù)信息，提前制定科學合理的財務(wù)預(yù)警指標，完善財務(wù)風險預(yù)警體系。這些預(yù)警指標和體系可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險，進而采取有效的應(yīng)對措施。同時，業(yè)財融合還可以加強企業(yè)各部門之間的溝通和協(xié)作，讓財務(wù)部門更好地了解其他部門的運營情況，從而更好地管理和控制財務(wù)風險。

3.促推價值管理目標實現(xiàn)

業(yè)財融合視角下，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的另一個重要價值意義在于實現(xiàn)價值管理目標。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)成本管控中，各業(yè)務(wù)部門往往只關(guān)注自身的成本支出控制，而忽視了整體財務(wù)成本的管控，這給企業(yè)經(jīng)營成本控制帶來了難題。然而，業(yè)財融合下的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理將業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作緊密融合，使財務(wù)部門能夠全面了解和掌握各部門的成本支出情況，為財務(wù)預(yù)算管理提供更準確的數(shù)據(jù)參考。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)各部門的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)等信息，制定各部門的價值目標。各部門在開展各項業(yè)務(wù)工作時，以實現(xiàn)這些價值目標為前提，推動企業(yè)價值管理目標的實現(xiàn)。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以更好地將財務(wù)和業(yè)務(wù)結(jié)合，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、成本合理控制以及效益最大化。

三、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的常見策略

1.打造業(yè)財融合團隊

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理需要人力的強大支撐，特別是對業(yè)財融合團隊的打造，這已經(jīng)成為企業(yè)的當務(wù)之急。在這個過程中，企業(yè)可以從人才引進、人才培養(yǎng)、人才管理三個主要方面入手，全面提升業(yè)財融合團隊的能力和素質(zhì)。首先，人才引進是業(yè)財融合團隊建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過不同渠道，積極吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才加入。在選擇人才時，不僅要注意是否具備專業(yè)技能，還需要關(guān)注綜合素質(zhì)，包括溝通能力、團隊協(xié)作能力、問題解決能力等。只有具備了這些基本素質(zhì)，才能確保日后的工作中能夠有效地發(fā)揮作用。其次，人才培養(yǎng)是業(yè)財融合團隊建設(shè)的關(guān)鍵。企業(yè)可以通過線上線下培訓的方式，加強對業(yè)財融合團隊人員的培養(yǎng)。在線上，可以充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，提供各種專業(yè)課程和學習資料，讓團隊人員可以根據(jù)自己的需要自主進行學習。在線下，可以組織各種專業(yè)培訓活動，包括內(nèi)部培訓、外部培訓等，讓團隊人員可以不斷提升自己的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。最后，人才管理是業(yè)財融合團隊建設(shè)的保障。企業(yè)需要完善崗位責任機制、考核激勵機制等管理制度，確保團隊人員的工作積極性和工作效率。通過明確的崗位責任和考核激勵機制，可以讓團隊人員明確自己的工作任務(wù)和職責范圍，同時也能夠有效激勵他們積極投入到工作中。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要做好人員思想工作，將業(yè)財融合的理念融入企業(yè)文化中，讓所有管理人員都能夠深入理解業(yè)財融合的內(nèi)涵和重要性，從而更好地支持財務(wù)預(yù)算管理工作。

2.完善預(yù)算管理體系

業(yè)財融合視角下預(yù)算管理體系的搭建貫穿企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的全過程，事前階段，相關(guān)工作人員必須做好資料調(diào)查和分析，包括業(yè)務(wù)信息、客戶信息、市場信息、政策信息等，綜合分析信息方面對企業(yè)預(yù)算管理實施帶來的影響，由此構(gòu)建企業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)測模型，明確未來企業(yè)發(fā)展方向；事中階段，財務(wù)預(yù)算管理工作開展時，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門通過多渠道密切溝通，加快信息傳遞效率，促使財務(wù)部門及時掌握業(yè)務(wù)部門開展情況，反之，業(yè)務(wù)部門精準獲知財務(wù)工作情況，為財務(wù)預(yù)算管理人員提供更全面的信息，進而制定出完善、可行的財務(wù)預(yù)算管理體系；事后階段，財務(wù)預(yù)算管理體系搭建完成后，財務(wù)預(yù)算人員需要關(guān)注預(yù)算管理體系及措施的落實，不僅要加強內(nèi)部人員信息溝通，還需要全方位掌握財務(wù)和業(yè)務(wù)工作實施情況，及早發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)財融合中的問題，實施針對性的管理規(guī)范等，以此提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系的可操作性。

3.構(gòu)建預(yù)算管理平臺

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作比較依賴信息化管理平臺，尤其業(yè)財融合背景下，信息化平臺的建設(shè)升級至關(guān)重要。為此，有關(guān)企業(yè)應(yīng)當構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理信息化平臺，加速業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息共享，提升預(yù)算數(shù)據(jù)收集與數(shù)據(jù)分析效率。具體財務(wù)預(yù)算管理平臺構(gòu)建中，可以實施以下策略：一方面，投入足夠人力、物力、財力。平臺搭建前，先投入足夠資金，購買或研發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)軟件，采購先進的信息化設(shè)備，優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理平臺布局，同時，引進復(fù)合型技術(shù)人才參與平臺建設(shè)，確保財務(wù)預(yù)算管理平臺具有數(shù)據(jù)歸集、整理、分析、處理、共享等功能，保證系統(tǒng)平臺功能的正常使用；另一方面，加強業(yè)財融合平臺與財務(wù)預(yù)算管理平臺互融。通過雙平臺的建設(shè)和互融，強化業(yè)務(wù)部和財務(wù)部的信息溝通，為財務(wù)預(yù)算管理工作提供便利，方便預(yù)算管理人員動態(tài)了解預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差問題，起到良好的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督作用，有效實現(xiàn)各部門的預(yù)算目標。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的有效舉措——Y企業(yè)研究案例分析

1.Y企業(yè)簡介

Y企業(yè)是一家大型制造生產(chǎn)企業(yè)，成立于1986年，以銷售、運營、服務(wù)、質(zhì)保、財務(wù)、法務(wù)和信息等13個部門為核心，擁有上千名員工和多個生產(chǎn)基地。其主要服務(wù)領(lǐng)域涵蓋為客戶提供產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、安裝、售后等多個方面，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及多個城市和地區(qū)。Y企業(yè)在其領(lǐng)域內(nèi)具有極高的影響力和市場地位，是該行業(yè)的領(lǐng)導者，以出色的產(chǎn)品競爭力以及受到政府和業(yè)內(nèi)同行的廣泛認可而著名，并多次榮獲綠色技術(shù)、最佳單位等榮譽稱號。Y企業(yè)的成功源于其深厚的技術(shù)積累、嚴格的管理體系和過硬的品質(zhì)保證。它堅持以客戶為中心，致力提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。同時，Y企業(yè)也注重企業(yè)社會責任的履行，積極推動綠色環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，為社會和客戶創(chuàng)造更多價值。Y企業(yè)將繼續(xù)秉持創(chuàng)新、誠信、卓越的理念，不斷提升自身競爭力，為實現(xiàn)基業(yè)長青的目標而不懈努力。同時，Y企業(yè)將進一步加強與國內(nèi)外各界的合作與交流，不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為推動全球經(jīng)濟的發(fā)展做出更大貢獻。

2.Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀

Y企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)主要由董事會、總裁、CFO、財務(wù)計劃分析組構(gòu)成，采用層級管理模式，下級對上級負責。其中，財務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)性工作主要交由財務(wù)部財務(wù)計劃分析組負責，該組員工10名，直接由Y企業(yè)CFO負責，工作內(nèi)容包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算控制、預(yù)算考核評價等。預(yù)算編制上，Y企業(yè)重點關(guān)注成本控制以及銷售量和營業(yè)收入的提升，年度財務(wù)預(yù)算計劃編制采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法，按照自下而上與自上而下相結(jié)合的流程進行預(yù)算編制；預(yù)算分解上，Y企業(yè)根據(jù)財務(wù)計劃分析，分解財務(wù)預(yù)算目標，將預(yù)算分配到銷售、運營等各個部門，確保各部門按照預(yù)算計劃進行組織實施和預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算控制上，Y企業(yè)財務(wù)部計劃分析組采用定期對比預(yù)算成本和實際成本的方法，且定期向管理層匯報考核執(zhí)行情況，以及時反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；預(yù)算考核評價上，Y企業(yè)定期召開例會，要求各部門解釋預(yù)算執(zhí)行差異情況，并做出相關(guān)改進。與此同時，Y企業(yè)建立了獎金激勵機制和考核機制，將產(chǎn)品訂單銷售額的一定比例作為獎金予以獎勵銷售人員，其他職工則根據(jù)年度預(yù)算完整情況年底獲得獎金。

3.Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的問題

（1） 財務(wù)預(yù)算管理組織欠缺

Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織存在缺失的問題，雖然財務(wù)預(yù)算管理是隸屬于Y企業(yè)財務(wù)部門的工作，但是Y企業(yè)未建立有效的財務(wù)預(yù)算管理組織，實際財務(wù)預(yù)算管理工作中，Y企業(yè)財務(wù)部門被視為企業(yè)預(yù)算管理組織，由財務(wù)計劃分析組實施預(yù)算管理，工作中卻受到人力人數(shù)、崗位職責限制，難以得到全部業(yè)務(wù)部門鼎力配合，促使預(yù)算管理架構(gòu)變得形式化，未能發(fā)揮出財務(wù)預(yù)算管理組織的資源配置與資源協(xié)調(diào)作用。而且管理者和各部門人員的認識存在偏差，僅認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的預(yù)算管理，并未認識到財務(wù)預(yù)算工作與各部門配合的重要性，忽視業(yè)財融合的意義，導致Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)時常出現(xiàn)偏差，影響財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量。

（2） 財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行失效

財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行方面，Y企業(yè)存在執(zhí)行失效的問題，這主要與Y企業(yè)缺少專門預(yù)算機構(gòu)有關(guān)，財務(wù)預(yù)算管理中的預(yù)算監(jiān)督和執(zhí)行控制工作均由Y企業(yè)財務(wù)計劃分析組工作人員負責，但是實際工作并未明確授權(quán)，導致財務(wù)計劃分析組工作人員被動進行預(yù)算監(jiān)督，僅能采用簡單的數(shù)值對比方法進行預(yù)算數(shù)據(jù)對比分析，而且其工作人員通常采用口口相傳的方式傳遞信息，使財務(wù)和業(yè)務(wù)部門信息溝通存在阻礙，最后預(yù)算計算數(shù)值存在差異，且預(yù)算差異原因未能深挖，致使財務(wù)預(yù)算管理工作流于形式，大大降低財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行的有效性。

（3） 預(yù)算考核激勵作用不顯

財務(wù)預(yù)算考核激勵作用不顯是Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的突出問題，表現(xiàn)為銷售人員忽視企業(yè)成本利潤情況，不關(guān)注與獎金以外有關(guān)的考核指標，未能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標同步。究其原因而言，主要與Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算考核、激勵機制不合理有關(guān)。Y企業(yè)雖然對銷售人員和非銷售人員實施不同類型的獎金激勵政策，但是銷售人員和負責人獎金不與現(xiàn)金流、息稅前利潤等掛鉤，導致后面訂單收款部分有所忽視。另外，Y企業(yè)管理者根據(jù)預(yù)算實施計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異進行績效評價。但是Y企業(yè)考核評價制度重點針對預(yù)算執(zhí)行負責人，基層職工覆蓋不全面，普通基層職工的工作績效未與財務(wù)預(yù)算考核部分掛鉤，而且獎懲機制的欠缺，使職工工作積極性始終不高，導致有關(guān)部門預(yù)算指標不達標，未能得到較好的激勵回報。

（4） 財務(wù)預(yù)算信息精準不足

Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中還存在財務(wù)預(yù)算信息精準度不足的問題，經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算結(jié)果不準、預(yù)算信息不全等現(xiàn)象，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的根源在于Y企業(yè)所用的財務(wù)信息系統(tǒng)已陳舊過時。Y企業(yè)所用財務(wù)信息系統(tǒng)老舊，主要面臨系統(tǒng)容量不足、信息匹配精準不夠、業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接不兼容等現(xiàn)實情況，造成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的作用不能充分發(fā)揮，業(yè)財融合的效應(yīng)大打折扣。與此同時，財務(wù)預(yù)算管理人員工作量增加，且財務(wù)分析結(jié)果并不能準確反映Y企業(yè)業(yè)務(wù)活動結(jié)果，最終出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)不合理、不準確等問題，無疑浪費了很多工作時間和效率，難以滿足業(yè)財融合下的財務(wù)預(yù)算管理工作需要。

4.業(yè)財融合視角下Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理舉措

（1） 完善財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)

財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)的完善成為Y企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算管理的突破口，以往Y集團財務(wù)人員未能將財務(wù)預(yù)算管理與業(yè)財融合相聯(lián)系，新時期下Y企業(yè)財務(wù)部率先搭建了基于業(yè)財融合的財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)，具體而言，Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)做出以下調(diào)整：一是將合同管理部劃歸到銷售部下，由直接向首席執(zhí)行官匯報改為直接由銷售副總裁負責；二是區(qū)域運營財務(wù)匯報路線改為同時向財務(wù)首席執(zhí)行官、銷售副總裁匯報，以加強財務(wù)部與業(yè)務(wù)部聯(lián)系；三是成本會計匯報方式由直接由財務(wù)首席執(zhí)行官負責轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接向工廠運營總監(jiān)匯報，便于成本會計深入了解生產(chǎn)情況等。Y企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)調(diào)整后，使財務(wù)與日常業(yè)務(wù)活動相融合，更好地以組織形式融合帶動財務(wù)人員思想融合，加速財務(wù)預(yù)算管理活動的快速開展。

（2） 加大財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力度

在面對財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行失效的問題后，Y企業(yè)開始采取措施加大財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行力度。首先，在預(yù)算指標審批通過后，由財務(wù)計劃分析組以書面形式通知各部門，并要求負責人簽字確認，明確各部門的職責和義務(wù)。這些書面通知作為日后考核評價的依據(jù)，并作為Y企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算憑證。其次，在預(yù)算分解執(zhí)行環(huán)節(jié)，Y企業(yè)的各部門負責人按照預(yù)算指標將指標分解并落實到自身部門的每位職工身上。這種分解落實的方式有效確保了財務(wù)預(yù)算管理指標的分解和落實，促進了各部門和員工積極參與財務(wù)預(yù)算管理。最后，Y企業(yè)管理者梳理了財務(wù)預(yù)算管理工作流程，并制定了相應(yīng)的預(yù)警機制等，這些措施起到了監(jiān)督各個預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的作用，切實保障了整體財務(wù)預(yù)算的順利執(zhí)行。通過這些措施，Y企業(yè)有效加大了財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行力度，確保了財務(wù)預(yù)算的順利執(zhí)行。同時，Y企業(yè)可以進一步加強各部門的溝通和協(xié)作，完善信息共享機制，以便更好地整合資源，提高整體財務(wù)預(yù)算的準確性和科學性。此外，還需要加強對財務(wù)預(yù)算管理的考核評價，不斷優(yōu)化完善預(yù)算管理流程和方法，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。

（3） 改進財務(wù)預(yù)算考核獎懲機制

Y企業(yè)管理者綜合分析原有獎金政策的不足之處，結(jié)合預(yù)算目標以及業(yè)財融合需要，對原有的獎金政策進行了全面優(yōu)化和改造。首先，總結(jié)了原有獎金政策在激勵員工參與財務(wù)預(yù)算管理上的不足，如缺乏針對性、公平性不足、與預(yù)算目標脫節(jié)等。因此，設(shè)計了全新的獎勵制度，以提高員工參與財務(wù)預(yù)算管理工作的積極性。這套新的獎勵制度以預(yù)算目標為核心，根據(jù)不同的情況和需求，設(shè)立了各種不同的獎勵。一是專項獎金，為了激勵員工積極參與預(yù)算管理中的特定任務(wù)或項目，根據(jù)任務(wù)或項目的難度和重要性，設(shè)立了不同級別的獎金。二是團隊獎金，為了促進團隊協(xié)作和提高工作效率，以部門或團隊為單位，根據(jù)實際完成的工作量和效果，給予相應(yīng)的獎金。三是職務(wù)晉升獎金，對在預(yù)算管理中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和晉升空間，同時給予相應(yīng)的獎金激勵。四是銷售尾款收款獎金，為了提高銷售業(yè)績并確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)定，對積極回收尾款的員工和團隊設(shè)立專門的獎金。除了獎勵制度外，Y企業(yè)也重視考核機制和懲罰機制的改進。對未能達到預(yù)期預(yù)算指標的部門和員工，將面臨一定的懲罰，反之，對達到或超過預(yù)算目標的部門和員工，將給予相應(yīng)的獎勵。這種獎懲分明的機制有助確保各部門按計劃完成預(yù)算目標，并為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（4） 加強財務(wù)預(yù)算信息技術(shù)保障

在面對財務(wù)預(yù)算信息精準不足的問題時，Y企業(yè)決定采取措施加強財務(wù)預(yù)算信息技術(shù)的應(yīng)用，以滿足業(yè)財融合的需求。首先，Y企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，采購了先進的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一口徑整合，構(gòu)建集成化的信息化管理平臺。這個平臺以先進的財務(wù)信息系統(tǒng)為核心，同時融合了SMS等其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享和信息交流，提高了數(shù)據(jù)的利用率和準確性。通過采用新的信息化平臺，Y企業(yè)財務(wù)部門成功搭建了一個信息化橋梁，使業(yè)務(wù)信息語言和財務(wù)信息語言一致。這樣，財務(wù)部門可以更加準確地獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并自動出具信息報告，極大地減少了重復(fù)性工作，提高了工作效率。此外，新的信息化平臺還為Y企業(yè)帶來了其他好處。例如，使企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作更加規(guī)范化、標準化和自動化，從而提高了財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。同時，還解決了原有財務(wù)預(yù)算管理工作中的問題，為企業(yè)的預(yù)算管理工作增加了可靠的信息化保障，成功提升了財務(wù)預(yù)算管理的效率和準確性，滿足了業(yè)財融合的需求，并為企業(yè)的整體發(fā)展做出了貢獻。

五、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合模式下財務(wù)預(yù)算管理在財務(wù)管理效能提升、財務(wù)風險防范增強、價值管理目標實現(xiàn)等方面起著重要作用。為做好新時代的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作，企業(yè)方面應(yīng)當遵循業(yè)財融合、實事求是、因地制宜等原則，結(jié)合企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的問題，采取更新組織架構(gòu)、加大預(yù)算執(zhí)行力度、改進考核獎懲機制、引進先進信息技術(shù)等措施，以優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理工作，促使現(xiàn)代企業(yè)在時代浪潮中獲得穩(wěn)健發(fā)展。

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作者簡介：白植亮（1987.01— ），男，漢族，浙江溫州人，碩士研究生，會計師，研究方向：財務(wù)會計。