［摘 要］集團企業(yè)將全面預算管理置于內(nèi)部控制體系的核心位置，能有效地規(guī)避經(jīng)營過程中的風險，并避免重預算編制而輕執(zhí)行的問題。全面預算管理與內(nèi)部控制存在密切的聯(lián)系，它們的相互作用能夠互為增效，從而促進集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。文章旨在探討集團企業(yè)以全面預算管理為核心，構(gòu)建有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系的策略。從全面預算管理與內(nèi)部控制的關系出發(fā)，概述了二者的相互作用機制和對集團企業(yè)內(nèi)部控制水平提升的重要性。隨后，通過剖析T農(nóng)業(yè)集團在內(nèi)控管理中存在的不足，總結(jié)了構(gòu)建以全面預算管理為核心的內(nèi)控體系的策略，旨在為集團企業(yè)提供實質(zhì)性發(fā)展建議。

［關鍵詞］集團企業(yè)；全面預算管理；內(nèi)控體系

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

在當今快速變革的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和復雜的市場形勢。因此，構(gòu)建一套科學的內(nèi)部控制體系，成為提升企業(yè)競爭力、確保集團企業(yè)健康發(fā)展的關鍵。全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心環(huán)節(jié)，對優(yōu)化資源配置、增強風險防控能力、提升決策的科學性等方面發(fā)揮著不可替代的作用［1］。下面以T農(nóng)業(yè)集團為研究對象，通過案例探討集團企業(yè)如何借助全面預算管理構(gòu)建和完善企業(yè)內(nèi)控體系。

1 集團企業(yè)全面預算管理與內(nèi)部控制的互動關系

全面預算管理和內(nèi)部控制是集團企業(yè)管理的兩個重要方面，它們之間的互動關系對于集團企業(yè)的健康運營和持續(xù)發(fā)展至關重要。

首先，全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心組成部分。預算管理提供了一套全面的財務規(guī)劃和控制框架，它涵蓋了企業(yè)的收入、成本、支出和投資等各個方面，通過制訂和執(zhí)行預算，企業(yè)可以對未來的財務活動進行合理規(guī)劃和有效監(jiān)控。這種規(guī)劃和監(jiān)控的機制，是內(nèi)部控制實施的基礎，有助于企業(yè)實現(xiàn)目標和規(guī)避風險［2］。

其次，內(nèi)部控制為全面預算管理提供了執(zhí)行保障。內(nèi)部控制通過設立有效的監(jiān)督和檢查機制，保證了預算編制的準確性和預算執(zhí)行的合規(guī)性。比如，內(nèi)部控制可以確保預算過程中的所有數(shù)據(jù)和信息的真實可靠，防止預算操縱和資源的濫用［3］。此外，內(nèi)部控制還可以通過對預算執(zhí)行情況的持續(xù)監(jiān)督，確保企業(yè)在實際運營中能夠嚴格遵守預算限制，及時調(diào)整偏離預算的行為。

最后，全面預算管理與內(nèi)部控制之間存在相互促進的作用。一方面，全面預算管理的有效實施需要依賴內(nèi)部控制機制的支持，內(nèi)部控制的質(zhì)量直接決定了預算管理的效率和效果；另一方面，全面預算管理本身也能夠加強內(nèi)部控制的質(zhì)量和實用性，因為預算管理過程中的分析、計劃和評價能夠為內(nèi)部控制提供指標和反饋，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)漏洞和管理缺陷，并采取相應的改進措施。

總而言之，全面預算管理與內(nèi)部控制在集團企業(yè)中是相輔相成的關系，兩者的有機結(jié)合既能夠提升企業(yè)的財務管理水平，又能夠增強企業(yè)的風險防控能力，從而促進企業(yè)整體的穩(wěn)健運營和可持續(xù)發(fā)展。集團企業(yè)應重視二者的互動，通過不斷優(yōu)化預算管理流程和加強內(nèi)部控制建設，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升。

2 T農(nóng)業(yè)集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

2.1 集團概況與經(jīng)營模式

T農(nóng)業(yè)集團坐落于江蘇省具有示范意義的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)區(qū)，成立于2004年。作為一家國有獨資有限責任公司，T農(nóng)業(yè)集團的發(fā)展目標是實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值和推動區(qū)域農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進程。企業(yè)的業(yè)務范圍涵蓋了基礎設施投資建設、房地產(chǎn)經(jīng)營、高效農(nóng)業(yè)投資開發(fā)、農(nóng)業(yè)科技成果的產(chǎn)業(yè)化推廣、資本運營、信息咨詢等多個方面，形成了一個多元化的業(yè)務體系。該公司依托強大的資金力量和科技支撐，通過一體化的經(jīng)營策略，致力于打造行業(yè)標桿，推動地方農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和區(qū)域經(jīng)濟增長。

2.2 內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀評估

T農(nóng)業(yè)集團作為一個大型國有企業(yè)，內(nèi)部控制體系的建設和完善是其保持健康發(fā)展的關鍵。當前，該集團已經(jīng)構(gòu)建了一套相對完整的內(nèi)部控制框架，該框架涵蓋了從組織架構(gòu)優(yōu)化、管理流程規(guī)范、風險識別和評估到內(nèi)部監(jiān)督和審計等多個方面。集團致力于通過內(nèi)部控制體系的有效運行來加強對各項業(yè)務流程的管理，保障企業(yè)目標的實現(xiàn)和資產(chǎn)的安全。然而，在評估過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如在某些業(yè)務部門，內(nèi)部控制的實施可能并不到位，缺乏足夠的監(jiān)督和檢查機制，導致控制措施的執(zhí)行力度和效果有待加強?？傮w而言，盡管T農(nóng)業(yè)集團已經(jīng)具備了一定的內(nèi)部控制體系，但在實際運作中仍需不斷優(yōu)化和完善。

3 以全面預算管理為核心的集團內(nèi)控體系構(gòu)建

3.1 以全面預算管理為基礎建立并完善集團內(nèi)控制度

全面預算管理是集團內(nèi)控體系的核心，因為它涉及企業(yè)的財務規(guī)劃、業(yè)務目標和資源分配等關鍵方面。以全面預算管理為基礎建立并完善集團內(nèi)控制度的關鍵步驟如下。

一是明確預算管理的目標和原則。在建立內(nèi)控制度前，首先應確定全面預算管理的目標，包括支持企業(yè)戰(zhàn)略實施、優(yōu)化資源配置、提升財務效率、增強成本控制等。同時，需要明確全面預算管理的基本原則，如真實性、準確性、完整性和時效性。

二是制定預算編制和審批流程。在內(nèi)控制度中明確預算編制的程序和步驟，包括預算指標的設定、數(shù)據(jù)收集、預算草案的編制、預算的審批以及最終的批準。審批流程應規(guī)定不同層級和部門的審批權限和責任，以確保預算的合理性和可執(zhí)行性。

三是建立預算執(zhí)行監(jiān)控機制。預算的執(zhí)行情況必須實時監(jiān)控，以確保各項支出和收入都在預算控制之內(nèi)。內(nèi)控制度應明確監(jiān)控的責任主體、監(jiān)控頻率、監(jiān)控方式以及對預算偏差的處理流程。

四是完善預算調(diào)整和修正機制。在運營過程中可能會遇到不可預見的情況，需要對預算進行調(diào)整。內(nèi)控制度要規(guī)定預算調(diào)整的條件、程序和授權層級，以便及時有效地響應市場和經(jīng)營的變化。

五是建立預算績效評價體系。預算管理的一個重要目的是提高企業(yè)的經(jīng)營績效。內(nèi)控制度應包含預算績效的評價機制，包括制定績效指標、評價周期和績效反饋等，以此激勵各部門和員工達成預算目標。

六是加強預算管理人員的培訓和能力建設。內(nèi)控制度還應包含對預算管理人員的培訓計劃，提升他們在預算編制、執(zhí)行和監(jiān)控方面的專業(yè)能力，確保內(nèi)控制度得以有效執(zhí)行。

通過實施上述步驟，集團公司可以以全面預算管理為基礎，建立并不斷完善自身內(nèi)控制度，從而提高管理效率和風險控制能力，促進自身的持續(xù)健康發(fā)展。

3.2 內(nèi)控體系建設與子公司協(xié)同發(fā)展

集團公司與其子公司之間的協(xié)同是內(nèi)控體系建設的重要部分。有效的協(xié)同可以確保內(nèi)控體系在集團各層級間得以統(tǒng)一執(zhí)行，同時考慮不同子公司的特殊需求和運營環(huán)境。以下是實現(xiàn)集團與子公司內(nèi)控體系協(xié)同發(fā)展的一些關鍵措施。

一是統(tǒng)一內(nèi)控框架。集團公司應制定統(tǒng)一的內(nèi)控框架，確保整個集團的內(nèi)控政策和程序具有一致性。這個框架應當包括風險管理、內(nèi)部審計、合規(guī)性檢查等核心組成部分，并明確對子公司的內(nèi)控要求。

二是尊重子公司的特性。雖然要求子公司遵守統(tǒng)一的內(nèi)控框架，但集團同時應認識到每個子公司可能面臨不同的市場環(huán)境、業(yè)務特性和運營風險。因此，內(nèi)控體系應允許一定程度的靈活性，以適應不同子公司的具體情況。

三是確立通信和報告機制。建立一個清晰有效的通信機制非常重要，以確保子公司對集團單位內(nèi)控要求的理解和實施情況能夠得到及時的反饋。此外，應實施定期的內(nèi)控報告系統(tǒng)，使集團管理層能夠掌握子公司的內(nèi)控執(zhí)行情況。

四是開展風險管理和內(nèi)部審計。集團應建立集中的風險管理和內(nèi)部審計團隊，對子公司的風險進行評估和審計。這有助于保證集團級別的風險被有效識別和管理，并且支持子公司在解決特定風險問題上的需求。

五是加強培訓與文化建設。集團需要通過培訓活動，提升子公司員工對內(nèi)控的認識和執(zhí)行能力。同時，通過倡導和建設積極的企業(yè)文化，加深員工對內(nèi)控重要性的理解，促進從高層到基層的全員參與。

六是實現(xiàn)共享資源與實踐。集團應鼓勵和促進子公司之間的資源共享和信息交流，開展相關實踐活動。這不僅可以提升子公司的內(nèi)控水平，還可以強化集團內(nèi)部的協(xié)同和整合。

七是注重監(jiān)督與評價。集團應對子公司的內(nèi)控體系執(zhí)行情況進行定期的監(jiān)督和評價。這有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，確保內(nèi)控體系在整個集團范圍內(nèi)得到有效執(zhí)行。

通過這些措施的實施，可以確保集團與子公司之間實現(xiàn)內(nèi)控體系的有效協(xié)同，為集團的穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

3.3 建立科學的集團企業(yè)預算管理體系

一是預算管理體系的設計。首先，建立科學的預算管理體系需要對整個集團的業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、財務狀況和戰(zhàn)略目標進行全面的分析。預算體系應與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，確保預算的編制能夠體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展方向和重點。設計時還需考慮不同層級的預算編制權限，確保從集團總部到各個子公司的預算管理既有統(tǒng)一性又有靈活性，以適應不同業(yè)務單元的特定需求。

二是優(yōu)化預算編制流程。在預算編制過程中，應確保各級管理部門和關鍵職能部門的積極參與。這包括從銷售預測、生產(chǎn)計劃到支持部門費用等各個方面的預算編制。預算編制應基于嚴格的市場分析以及歷史數(shù)據(jù)的綜合評估，通過合理的假設和預測來設定各項指標。各個子公司的預算草案應上報至集團總部進行審查和調(diào)整，以確保預算的合理性和一致性。

三是預算執(zhí)行與監(jiān)控。預算管理體系不僅涉及預算的編制，還包括預算執(zhí)行的監(jiān)控。集團需要設立專門的預算管理部門，對預算執(zhí)行進行跟蹤和對比分析，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的偏差并提出調(diào)整建議。此外，預算執(zhí)行情況應定期報告給管理層，作為評估業(yè)務績效和決策依據(jù)的重要工具。

四是關注預算調(diào)整和更新。在一定的經(jīng)營周期內(nèi)，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，可能需要對預算內(nèi)容進行調(diào)整。集團企業(yè)的預算管理體系應具備一定的靈活性，以便根據(jù)實際經(jīng)營情況對預算作出必要的更新和調(diào)整。這一過程應有明確的規(guī)則和流程，保證預算調(diào)整的及時性和透明性。

五是預算與績效評價。預算管理體系還應與績效評價體系相結(jié)合。預算指標和實際成果的比較分析可以作為評價管理者和員工績效的重要依據(jù)。通過將預算執(zhí)行結(jié)果與個人和部門的績效掛鉤，可以激勵員工和管理層更好地執(zhí)行預算計劃，達到提升整個集團運營效率和盈利能力的目的。

六是提供信息技術支持?，F(xiàn)代信息技術對于科學預算管理體系的實施至關重要。集團應采用先進的預算管理軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和報告的自動化，提高預算管理的效率和準確性。同時，確保各層級之間信息的快速流通，支持數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策。

通過上述步驟集團可以建立起一個科學高效的預算管理體系，為集團的財務健康、戰(zhàn)略執(zhí)行和可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎。

3.4 加強集團風險評估及內(nèi)控能力

一是建立全面的風險管理框架。為了加強集團的風險評估及內(nèi)控能力，需要建立一個全面的風險管理框架。這個框架應涵蓋所有可能影響集團運營的風險種類，包括市場風險、信用風險、操作風險、合規(guī)風險和戰(zhàn)略風險等。風險管理框架應該明確風險管理的政策、流程、工具和職責分配，確保風險評估的系統(tǒng)性和全面性。

二是進行持續(xù)的風險識別和評估。集團需要在各個經(jīng)營層面實施持續(xù)的風險識別和評估活動。這包括定期的風險評估會議、關鍵業(yè)務流程的風險分析以及對新項目和業(yè)務拓展的風險預測。風險識別應成為集團日常管理活動的一部分，并且要求所有級別的管理者和員工都參與其中。

三是建立風險報告和響應系統(tǒng)。風險評估的結(jié)果需要通過有效的報告機制傳達給集團的高級管理層和相關決策者。此外，集團應該制訂風險響應計劃，確定如何對高風險進行緩解，包括制定風險防控措施、風險轉(zhuǎn)移策略（如保險）和緊急應對方案。

四是強化內(nèi)控制度和流程。集團內(nèi)控能力的強化不僅要求制定詳盡的內(nèi)控制度，還需要確保這些制度在日常運營中得到有效執(zhí)行。內(nèi)控制度應針對關鍵業(yè)務流程，設置檢查點和控制措施，以預防和減少錯誤和欺詐行為。內(nèi)控流程的設計應保證風險點被及時識別并得到有效管理。

五是營造風險管理和內(nèi)控氛圍。提升風險評估及內(nèi)控能力不僅是技術問題，也是文化問題。集團需要通過培訓、溝通和激勵措施營造一種積極的風險管理和內(nèi)控氛圍，鼓勵員工主動識別和報告風險，并參與風險防控活動。

六是積極應用信息技術?，F(xiàn)代信息技術可以顯著提升風險評估和內(nèi)控的效率和精確性。集團應投資于風險管理和內(nèi)控相關的IT系統(tǒng)，例如實施企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)和風險管理信息系統(tǒng)（RMIS），以支持數(shù)據(jù)分析、實時監(jiān)控和自動化報告。

七是定期開展內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是檢驗內(nèi)控系統(tǒng)有效性的關鍵環(huán)節(jié)。定期的內(nèi)部審計可以幫助集團發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度的弱點，評估風險管理和控制措施的有效性，并提供改進建議。

通過上述措施，集團能夠顯著提高其風險評估及內(nèi)控能力，從而更好地識別、評估、管理和監(jiān)控潛在的風險，確保集團能夠在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中保持穩(wěn)健和可持續(xù)的發(fā)展。

4 結(jié)語

在新時代的浪潮中，加強和完善內(nèi)部控制對于集團企業(yè)至關重要，不僅要著眼于內(nèi)部控制可能遇到的問題，更要以全面預算管理為核心來提升企業(yè)的管理水平，以此為企業(yè)的持續(xù)成長與發(fā)展打下堅實的基礎，確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，并實現(xiàn)長久健康的發(fā)展。為了提升其內(nèi)控管理效率和效力，集團企業(yè)需要在全面預算管理和風險管理上下功夫，確保這些管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，增強組織的適應性和抗風險能力，從而推動集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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［3］馮春旦. 以全面預算管理為導向的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建路徑［J］. 全國流通經(jīng)濟，2022（17）：31-34.

［作者簡介］黃天齊，女，江蘇泰州人，泰州市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務預算管理。