［摘 要］國有企業(yè)是助力我國國民經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵組成部分，隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展進程加快，我國市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展，企業(yè)間生存發(fā)展壓力愈發(fā)激烈，唯有增強核心競爭優(yōu)勢，才能搶占市場份額，實現(xiàn)長久發(fā)展目標(biāo)。新時代背景下，石油化工企業(yè)已逐步進入提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型發(fā)展的攻堅階段，復(fù)合型人才是企業(yè)長久發(fā)展的核心要素，重視企業(yè)人才培養(yǎng)以及利用，充分發(fā)揮人才價值優(yōu)勢，能提高整體工作效率以及質(zhì)量，增強核心競爭能力。為了探討新時代石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)路徑，本文以現(xiàn)階段石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀為引線，闡述現(xiàn)存問題發(fā)生原因，以此為基礎(chǔ)提出可行的優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］新時代；石油化工企業(yè)；人才隊伍建設(shè)；對策

［中圖分類號］F24文獻標(biāo)志碼：A

石油化工行業(yè)是新一輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分，具有諸多應(yīng)用前景較為廣闊的關(guān)鍵技術(shù)，是助力我國國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)行業(yè)。對石油化工企業(yè)而言，其要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，需重視對各類資源的合理利用，尤其是對內(nèi)部人才的合理配置以及使用，發(fā)揮人才的強勢推動力作用，加快實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。石油化工企業(yè)應(yīng)加強和優(yōu)化已有人才隊伍規(guī)范化建設(shè)，為員工搭建適宜的發(fā)展平臺，構(gòu)建良好的人才培養(yǎng)環(huán)境，在其培育、使用等方面投入更多精力，夯實企業(yè)人才組織隊伍，增強核心競爭優(yōu)勢，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

1 石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

1.1 人才隊伍整體素質(zhì)待提高

當(dāng)前階段，各地石油化工企業(yè)很多員工是非專業(yè)出身，未經(jīng)過系統(tǒng)的、專業(yè)化培訓(xùn)，繼續(xù)教育工作較為滯后，使得各類人才學(xué)習(xí)深造的機會不多，知識以及信息得不到及時補充，從而導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍整體能力弱化，難以滿足企業(yè)崗位實際需求。加之部分員工缺乏自主學(xué)習(xí)意識，長期安于現(xiàn)狀，難以促進專業(yè)技能水平提高。此外，因管理體制存在弊端，導(dǎo)致優(yōu)秀的人才難以進入企業(yè)，而企業(yè)自身也難以培養(yǎng)人才，造成人才創(chuàng)新意識以及能力不夠，整體素質(zhì)較低。

1.2 人才比例及結(jié)構(gòu)不夠合理

近年來，隨著石油化工企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大、用工方式逐步調(diào)整以及用工招聘門檻提高，企業(yè)人才隊伍在年齡、學(xué)歷、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面發(fā)生了新變化。年齡結(jié)構(gòu)多以具備豐富經(jīng)驗的老齡員工為主，存在中、青年人才比例失衡現(xiàn)象；學(xué)歷結(jié)構(gòu)多趨向高端化人才，出現(xiàn)普、專、研人才比例失衡現(xiàn)象，尤其是新入職員工多以多學(xué)歷為主，接觸日常工作后，因諸多因素影響，離職情況頻發(fā)［1］。此外，隨著新能源行業(yè)步入高速增長期，新能源人才數(shù)量與質(zhì)量難以滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展所需，落地技術(shù)演進的尖端創(chuàng)新型人才、善于發(fā)掘增長機遇的復(fù)合型人才等較為稀缺。

1.3 人才職業(yè)發(fā)展渠道較單一

因部分石油化工企業(yè)管理者將精力放在業(yè)務(wù)拓展以及日常經(jīng)營管理等方面，未能重視對人才的合理利用，投入財力以及物力等資源不足，對人才提供物質(zhì)等方面的支持較少，加之缺乏系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，導(dǎo)致其多側(cè)重自我封閉學(xué)習(xí)，知識更新以及繼續(xù)教育稍顯滯后，實際培養(yǎng)效果不理想。當(dāng)前階段，有的石油化工企業(yè)干部評價體系尚不完善，評價指標(biāo)科學(xué)性有待提高，導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰機制落實效果不佳，難以激發(fā)相關(guān)人員工作積極性與創(chuàng)造性。甚至很多中高級人才與初級人才做著同樣水平的工作，導(dǎo)致整體工作效率較低。人才需求得不到滿足的情況下，出現(xiàn)人才流失或自身作用發(fā)揮受限等現(xiàn)象。該傳統(tǒng)發(fā)展渠道存在滯后性弊端，橫向發(fā)展渠道以及多重發(fā)展渠道更能適應(yīng)國有企業(yè)組織扁平化以及多元化發(fā)展其趨勢。但需注意，傳統(tǒng)發(fā)展渠道不可被完全淘汰，有些崗位需要保留，可將其與多重職業(yè)發(fā)展渠道相結(jié)合，構(gòu)建適宜企業(yè)自身發(fā)展的最佳通道。

2 石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在問題原因分析

2.1 對人才管理重視不足，引才意識較為淡薄

部分石油化工企業(yè)管理者對人才管理認(rèn)知不夠全面，重視程度較低，對人才的需求僅局限于技術(shù)崗位以及傳統(tǒng)職能崗位，缺乏強烈的引才意識。甚至在傳統(tǒng)人才管理思維影響下，部分企業(yè)管理者更看重經(jīng)驗以及資歷，排斥新進人才，導(dǎo)致企業(yè)后進力量薄弱，缺乏創(chuàng)新性。造成這一現(xiàn)象的主要原因在于管理者將精力放在運營管理上，未能知曉人才隊伍建設(shè)的重要性，加之疏于構(gòu)建自身的企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)員工缺乏對人才隊伍建設(shè)必要性的認(rèn)知，盲目認(rèn)為只要進入國有企業(yè)即可，長期安于現(xiàn)狀，缺乏競爭學(xué)習(xí)意識，此種滯后的觀念以及意識一定程度上阻礙了企業(yè)良性發(fā)展，造成了惡性循環(huán)。此外，因人才管理理念滯后，石油化工企業(yè)管理者多將人才招聘、引進、培訓(xùn)等工作交付給人力資源管理部門，因其在管理過程中仍采用傳統(tǒng)的招聘程序以及流程，未能考慮創(chuàng)造性地挖掘人才，完成人才科技成果轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)保證人才的有效使用以及管理。

2.2 人才培訓(xùn)體系不全，管理水平仍需提升

培養(yǎng)體系不健全阻礙了石油化工企業(yè)整體效益提高，其原因在于以下方面。第一，企業(yè)對培訓(xùn)體系投入有限。因培訓(xùn)體系建設(shè)過程中需投入相應(yīng)經(jīng)費、時間以及精力，此種情況下，大部分企業(yè)不愿意投入更多資源打造完善的培訓(xùn)體系。第二，管理者對培訓(xùn)體系認(rèn)知存在片面性弊端，認(rèn)為該項工作僅是為了提升員工的技能、知識水平等，忽略了培訓(xùn)體系對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，從而導(dǎo)致培訓(xùn)體系建設(shè)違背了企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展需求。第三，傳統(tǒng)授課方法枯燥乏味，未能依據(jù)員工需求展開培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)方式單一，難以激發(fā)員工學(xué)習(xí)興趣，保證培訓(xùn)效果。加之培訓(xùn)內(nèi)容籠統(tǒng)，未能考慮到不同部門之間的差異，存在培訓(xùn)科目設(shè)置不合理的問題。第四，因培訓(xùn)效果評估需準(zhǔn)確收集員工培訓(xùn)前后相關(guān)數(shù)據(jù)，然而在實際操作中，受時間、資源等因素限制，數(shù)據(jù)收集困難。加之員工個人特征、經(jīng)驗以及期望等均會影響其對培訓(xùn)的接受程度以及效果，這種個體差異使得培訓(xùn)效果評估更為復(fù)雜。

2.3 使用管理機制欠缺，人才優(yōu)勢發(fā)揮不夠

部分石油化工企業(yè)尚未構(gòu)建完善的人才使用管理機制，在對人才進行培養(yǎng)以及開發(fā)時，未能做到因才施用，忽視了人才的個性化需求，未能依據(jù)其特長有側(cè)重性地培養(yǎng)以及開發(fā)崗位人才。與此同時，在員工職業(yè)發(fā)展渠道完善以及創(chuàng)新過程中，有的企業(yè)固守傳統(tǒng)的規(guī)章制度，導(dǎo)致有能力的員工無法調(diào)配至適合自己的崗位，使其優(yōu)勢發(fā)揮不夠，難以助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2.4 績效激勵體系亟待完善

部分石油化工企業(yè)因激勵體系不完善，仍存在傳統(tǒng)平均主義分配弊端。該分配理念與按勞分配在原則上存在對立關(guān)系，不論勞動成果的多少好壞、貢獻大小，一律得到同樣的收入和享受同樣的待遇，抑制了員工主觀能動性的發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性與創(chuàng)造性，造成協(xié)作低效、生產(chǎn)力下降等負(fù)面效果。加之激勵形式單一，多以獎金、年薪等形式為主，未能滿足員工個體化需求，難以激發(fā)其內(nèi)在潛能。

3 新時代石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)對策

3.1 提高人才管理重視程度，拓寬引才渠道

第一，提高人才管理重視程度。企業(yè)管理者需知曉人才管理的必要性以及重要性，樹立“以人為本”的理念，提高重視程度，從認(rèn)識以及行動上把握人才基礎(chǔ)地位，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀，實現(xiàn)第一資源從物質(zhì)到人才、從人才管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變。與此同時，需加大宣傳力度，營造良好氛圍環(huán)境，通過條幅、宣傳欄等方式，宣傳石油化工企業(yè)人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀，包含人才結(jié)構(gòu)情況以及未來培養(yǎng)計劃等。也可借助微信公眾號、官方網(wǎng)站等手段，提高人才隊伍建設(shè)活動影響力，強化員工思想認(rèn)知，激發(fā)其自主學(xué)習(xí)興趣，實現(xiàn)專業(yè)技能水平的提高。第二，明確引才需求，合理把控引才結(jié)構(gòu)。一方面，管理者需在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上把握各個部門對人才數(shù)量以及質(zhì)量上的需求，為人才引入提供指導(dǎo)；另一方面，在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，需合理預(yù)測人才隊伍數(shù)量需求以及專業(yè)結(jié)構(gòu)分布，有重點地引入人才，維持人才隊伍建設(shè)專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)平衡［2］。第三，拓寬人才引進渠道。一方面，需秉持公開、透明的原則，不斷拓寬線上、線下人才引進渠道，通過廣泛宣傳企業(yè)文化、招聘需求以及薪資待遇，吸納高素質(zhì)人才，夯實企業(yè)人才組織結(jié)構(gòu)；另一方面，可與重點院校、科研單位交流合作，吸引更多的高水平人才。此外，對于高層次的緊缺人才，企業(yè)可采用兼職、特聘專家等形式，吸引其為企業(yè)服務(wù)，降低企業(yè)人才引進成本。也可通過學(xué)術(shù)交流、論壇等形式，吸引社會人才加入，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。第四，定期評估新進人才質(zhì)量，確保其符合企業(yè)發(fā)展需要，為新員工提供必要的培訓(xùn)以及指導(dǎo)。也要注重人才的激勵，為其提供良好的薪資待遇、晉升機會以及福利待遇，激發(fā)員工工作積極性以及創(chuàng)造性。

3.2 健全企業(yè)人才培養(yǎng)體系，提高人才素養(yǎng)

第一，加大培訓(xùn)經(jīng)費投入力度。完善人才培訓(xùn)配套資源，如培訓(xùn)經(jīng)費、師資力量、培訓(xùn)基地、信息系統(tǒng)等，建立人才培養(yǎng)基金，定期投入，保障培訓(xùn)工作正常開展，從而開展新技術(shù)、新工藝等知識技能培訓(xùn)。

第二，制定人才培養(yǎng)計劃。一是針對不同類別的人才，制定長期以及短期人才培養(yǎng)計劃，前者對應(yīng)企業(yè)人才培養(yǎng)藍圖，后者包含年度人才培養(yǎng)目標(biāo)，明確關(guān)鍵培養(yǎng)項目、途徑方法、責(zé)任主體等。這一過程中，企業(yè)需通過問卷調(diào)查、面談等方式，全面了解員工的學(xué)習(xí)需求以及興趣，實現(xiàn)針對性培訓(xùn)，激發(fā)其學(xué)習(xí)熱情以及積極性。也可依據(jù)市場需求進行前瞻性培訓(xùn)，提前準(zhǔn)備。二是豐富培養(yǎng)內(nèi)容，打破知識界限，通過知識結(jié)構(gòu)的全面梳理，有效劃分不同知識領(lǐng)域系統(tǒng)，全面提升人才能力、技能、知識儲備以及實踐等多維層面專業(yè)化。三是需健全激勵機制，完善獎懲制度、優(yōu)化晉升機制，激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情以及動力。例如，通過學(xué)分制或成長積分制，記錄員工的學(xué)習(xí)成果以及表現(xiàn)，依據(jù)其不同等級提供相應(yīng)的獎勵機會?？赏ㄟ^晉升機制，提高員工職業(yè)發(fā)展空間，鼓勵其不斷學(xué)習(xí)以及提升。

第三，豐富培訓(xùn)方式。一是人才培養(yǎng)也應(yīng)注重產(chǎn)學(xué)研的深度結(jié)合，實現(xiàn)三者的協(xié)同發(fā)展，從而發(fā)展為復(fù)合型人才，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。二是通過專題講座、名師宣講、輪崗交流、外出學(xué)習(xí)等方式，滿足不同員工個體化需求，也可通過校企合作、訂單式培養(yǎng)等途徑，為員工提供基礎(chǔ)培訓(xùn)以及專項需求培訓(xùn)，提高專業(yè)能力。這一過程需結(jié)合案例教學(xué)法、互聯(lián)網(wǎng)教學(xué)法等教學(xué)舉措，激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性，強化培訓(xùn)效果。三是聘請行業(yè)內(nèi)外專家進行指導(dǎo)，搭建人才培養(yǎng)基地，讓員工知曉繼續(xù)教育的重要性，從而發(fā)揮主觀能動性。

第四，加大培訓(xùn)效果評估力度。一是在培訓(xùn)開始前，需設(shè)定清晰的目標(biāo)以及預(yù)期效果，確保在評估培訓(xùn)效果時更加具有針對性。二是需注重動態(tài)化培訓(xùn)，落實跟蹤以及觀察工作，通過實時考核明確員工培訓(xùn)效果，針對不足之處，對培訓(xùn)內(nèi)容進行優(yōu)化，實現(xiàn)目的性培訓(xùn)，強化培訓(xùn)效果，提高其綜合素養(yǎng)［3］。三是通過問卷、訪談等方式，收集員工在培訓(xùn)前后的相關(guān)數(shù)據(jù)，便于對比分析。四是構(gòu)建反饋機制，促使員工在培訓(xùn)過程中提供反饋，便于及時調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容以及方式。

3.3 健全人才使用管理機制，實現(xiàn)人盡其才

第一，需完善以及創(chuàng)新用人機制，確保看學(xué)歷、職稱等準(zhǔn)入門檻的同時也注重員工個人能力，依據(jù)崗位需求，制定適應(yīng)的用人機制。第二，健全選人機制。管理者需明確企業(yè)內(nèi)部各個部門員工晉升標(biāo)準(zhǔn)，秉持公開、公正的原則選拔人才，通過筆試、面試等形式，落實競爭上崗制度，嚴(yán)格遵守集體決策制度，保證人才選拔的透明性。第三，健全人才分類管理制度，堅持任人唯賢、德才兼?zhèn)涞脑瓌t，盤點企業(yè)人才隊伍建設(shè)情況，構(gòu)建人才信息庫，劃分人才類型，實現(xiàn)分類管理以及使用。例如：針對研發(fā)型人才，企業(yè)管理者可采用項目管理思維，提高科技成果轉(zhuǎn)化獎勵力度，激發(fā)其內(nèi)在潛力；針對經(jīng)營管理型人才，可通過提升其學(xué)歷水平以及職稱水平等形式，激發(fā)其積極性，提高其與對應(yīng)崗位的適配度。與此同時，可打破傳統(tǒng)人才使用管理機制禁錮，明確不同崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，加強對技術(shù)人才的培訓(xùn)以幫助其提升除技術(shù)水平以外的其他能力，如溝通、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力等，讓其更好地適應(yīng)管理崗位，建立技術(shù)與管理雙向晉升通道，為技術(shù)人員提供更多的晉升以及發(fā)展機會。此外，也要注重激勵機制建設(shè)，鼓勵技術(shù)人員積極參與管理崗位，提升企業(yè)整體管理水平。第四，完善人才流動機制，鼓勵高層次的人才在擔(dān)任原有職務(wù)的同時，能夠通過競聘的形式在企業(yè)內(nèi)部流動，鼓勵企業(yè)退休高層次人才返聘其他非固定崗位，滿足企業(yè)用人需求，幫助企業(yè)其他員工積累更多的經(jīng)驗以及資源。與此同時，可通過人才晉升、輪崗、交流機制，豐富員工工作經(jīng)驗，提高其業(yè)務(wù)能力。

3.4 完善人才績效考核機制，健全激勵體系

第一，健全人才考核評價機制。一是成立考核小組，負(fù)責(zé)人才績效考核機制的完善以及考核工作的落實。該小組管理人員需強化績效管理意識，以文件宣傳的形式，落實績效考核相關(guān)內(nèi)容宣傳工作，對各部門主管人員進行培訓(xùn)，使其發(fā)揮主體考核職能，早期發(fā)現(xiàn)下屬員工實際工作中存在的不足之處，并給予專業(yè)化指導(dǎo)。二是管理者需優(yōu)化以及完善人才考核評價機制，消除傳統(tǒng)考核模式重學(xué)歷、資歷，輕能力、業(yè)績的思維弊端，針對各崗位人才特點，從崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)入手，建立三維人才評價體系，即目標(biāo)導(dǎo)向的能力評價、結(jié)果導(dǎo)向的業(yè)績評價、價值導(dǎo)向的潛力評價，明確員工綜合素質(zhì)，幫助員工清醒地認(rèn)識自身，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)劣勢，尋求不斷提升個人能力、沉淀思想的最佳途徑。三是，需秉持客觀、公正、公開的原則，不斷創(chuàng)新以及改進各類人才的評價方式，探索具有個性化的評價方法，保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。此外，需合理運用考核結(jié)果，將考評結(jié)果與薪酬分配、職務(wù)升降、培訓(xùn)進修掛鉤，切實發(fā)揮激勵作用。

第二，完善績效激勵機制。為了激發(fā)人才工作積極性以及創(chuàng)造性，企業(yè)管理者需完善績效激勵機制，增強員工認(rèn)同感，有效避免人才流失。一方面，需健全與員工工作業(yè)績相聯(lián)系、鼓勵人才創(chuàng)新的激勵制度以及福利制度，建立知識、技術(shù)以及技能參與分配、收入分配向高技術(shù)、高技能以及高業(yè)績的人才傾斜的薪酬分配機制，打破平均主義分配弊端；另一方面，需構(gòu)建職務(wù)提升、收入分配傾斜等多種人才激勵機制，激發(fā)各類人才的積極性以及內(nèi)在潛能，深挖其價值優(yōu)勢，實現(xiàn)全面發(fā)展。

4 結(jié)語

人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，是增強競爭優(yōu)勢的核心要素，是實現(xiàn)長久發(fā)展目標(biāo)的重要保證，石油化工企業(yè)也不例外。然而當(dāng)前階段，部分石油化工企業(yè)并未重視人才管理工作的開展，普遍存在人才引進機制不完善、培訓(xùn)體系不健全、使用管理機制缺位等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍建設(shè)成果難以契合自身發(fā)展需求。對此，管理者應(yīng)革新思想觀念，提高人才管理重視程度，通過人才引進、加大培訓(xùn)力度、健全人才使用管理機制以及績效考核機制等舉措，激發(fā)員工工作積極性以及內(nèi)在潛能，使其完全發(fā)揮自身價值，提高整體工作效率以及水平，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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［2］崔艷茹. 石油企業(yè)人才發(fā)展面臨的問題與開發(fā)思路［J］. 現(xiàn)代企業(yè)，2021（10）：60-61.

［3］羅慶英. 淺析石油企業(yè)人才培訓(xùn)與開發(fā)［J］. 人才資源開發(fā)，2020（11）：86-87.

［作者簡介］吳迪，女，吉林舒蘭人，中國石化銷售股份有限公司貴州六盤水石油分公司，中級會計師，本科，研究方向：人才培養(yǎng)。