摘要：在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)顯得尤為重要。文章通過(guò)文獻(xiàn)綜述和理論分析的方法，論述了業(yè)財(cái)融合下企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)在機(jī)理，分析了當(dāng)前業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題，主要包括各部門(mén)對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視程度不夠，部門(mén)之間的溝通不充分、不及時(shí)，導(dǎo)致部門(mén)之間的信息差，進(jìn)而影響管理層的判斷。最后提出了業(yè)財(cái)融合下，企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化建議并舉例。業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)各個(gè)部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，以及集成化的信息管理平臺(tái)的支持。該平臺(tái)有助于業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)向財(cái)務(wù)部門(mén)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門(mén)則通過(guò)提煉和分析這些數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243633

隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)財(cái)融合已成為促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新和提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的策略選擇。但業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)也對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)提出了更高的要求，特別是在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、提升運(yùn)營(yíng)效率等方面。因此，研究業(yè)財(cái)融合視角下的企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化路徑顯得非常必要。

一、研究的理論背景

業(yè)財(cái)融合與企業(yè)內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的兩個(gè)重要組成部分，受到了學(xué)界的廣泛關(guān)注，相關(guān)研究已取得了重要進(jìn)展。已有研究指出，業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，為企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善提供了新的視角和方法。關(guān)于業(yè)財(cái)融合的概念與框架，多項(xiàng)研究提出了不同的定義和模型。其中，部分學(xué)者側(cè)重于業(yè)財(cái)融合在促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)間溝通與合作方面的作用，強(qiáng)調(diào)信息共享和決策協(xié)同的重要性。部分學(xué)者則從資源配置和價(jià)值創(chuàng)造的角度，探討業(yè)財(cái)融合如何通過(guò)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源分配，提升整體運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制的研究，認(rèn)為內(nèi)部控制體系的建立與完善能促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和持續(xù)發(fā)展[1]。在業(yè)財(cái)融合的背景下，內(nèi)部控制的研究逐漸從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理，擴(kuò)展到對(duì)業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的控制。研究表明，業(yè)財(cái)融合能夠促進(jìn)內(nèi)部控制體系的整體性和協(xié)調(diào)性，通過(guò)提高信息透明度和決策效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)對(duì)已有文獻(xiàn)的梳理，發(fā)現(xiàn)研究大多集中在分析業(yè)財(cái)融合與企業(yè)內(nèi)部控制這兩個(gè)概念之間的相互作用及其對(duì)彼此的影響方面，以宏觀(guān)的視角，探討業(yè)財(cái)融合如何在一定程度上影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架和效率。但對(duì)業(yè)財(cái)融合的特定背景下，如何調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制流程的研究相對(duì)欠缺。因此，本文擬嘗試從業(yè)財(cái)融合的視角出發(fā)，探討企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的具體途徑，為企業(yè)提供一個(gè)清晰的框架，在業(yè)財(cái)融合的新環(huán)境下，優(yōu)化內(nèi)部控制體系。

二、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)在機(jī)理

（一）嵌入符合業(yè)財(cái)融合要求的現(xiàn)代管理工具

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理中的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)控制，需通過(guò)全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，增強(qiáng)各類(lèi)信息的使用價(jià)值?；诳煽康拇髷?shù)據(jù)分析，了解企業(yè)自身發(fā)展的問(wèn)題，以及外界環(huán)境發(fā)生的各種變化，精準(zhǔn)地定位決策與戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代管理工具必須合理嵌入內(nèi)部控制機(jī)制，并與業(yè)財(cái)融合理念產(chǎn)生高度的契合性。即現(xiàn)代管理工具可為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與再造賦能，利用技術(shù)手段突破部門(mén)之間的溝通壁壘。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的融合，需高度適應(yīng)當(dāng)前的信息作業(yè)環(huán)境。利用現(xiàn)代管理工具優(yōu)化組織架構(gòu)，達(dá)到降低溝通層級(jí)，解決溝通困難的目的。信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等，應(yīng)作為現(xiàn)代管理工具介入到內(nèi)部控制管理中，由此科學(xué)、全面地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

（二）設(shè)計(jì)適應(yīng)新內(nèi)部控制機(jī)制的業(yè)財(cái)融合工作方式

信息化條件下，企業(yè)要設(shè)計(jì)適應(yīng)內(nèi)部控制機(jī)制的業(yè)財(cái)融合工作方式，不局限于傳統(tǒng)紙類(lèi)文件的匯總與使用，從現(xiàn)代管理系統(tǒng)中采集大量和有用的虛擬數(shù)據(jù)，利用技術(shù)手段對(duì)利潤(rùn)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)等進(jìn)行精細(xì)加工與安全存儲(chǔ)，能在財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)間獲得有效的流通與反饋。企業(yè)從內(nèi)部控制視角推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，需要設(shè)計(jì)現(xiàn)代化的管理信息平臺(tái)，在虛擬環(huán)境下高效作業(yè)，能快速集成與共享財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的有用信息。而依托互聯(lián)網(wǎng)空間處理各類(lèi)信息數(shù)據(jù)，已成為信息化環(huán)境下的新工作方式。管理人員必須在實(shí)施業(yè)財(cái)融合上形成新的思路與設(shè)想，不被傳統(tǒng)的工作方式與理念所限制。

（三）創(chuàng)建業(yè)財(cái)融合信息管理系統(tǒng)

企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的創(chuàng)新與優(yōu)化，盡力對(duì)接與營(yíng)造市場(chǎng)環(huán)境。現(xiàn)代信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)全過(guò)程時(shí)，需要?jiǎng)?chuàng)建業(yè)財(cái)融合信息管理系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的深層次融合提供多元路徑與開(kāi)放空間。依托現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)，服務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員可在虛擬環(huán)境下實(shí)現(xiàn)跨時(shí)空的共享信息數(shù)據(jù)，兩個(gè)部門(mén)能夠通力合作，應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的各種問(wèn)題[2]。

三、業(yè)財(cái)融合融入企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

（一）管理層缺乏對(duì)內(nèi)控工作的正確認(rèn)識(shí)

企業(yè)管理層的各項(xiàng)決策直接影響著企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，內(nèi)部控制的落實(shí)不到位與管理者的認(rèn)知不足有很大關(guān)系。許多管理層往往根據(jù)主觀(guān)經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各方面的管控，容易導(dǎo)致獨(dú)斷專(zhuān)行的現(xiàn)象。管理層沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)控工作的真正內(nèi)涵，其傳統(tǒng)管理思維還沒(méi)有得到完全轉(zhuǎn)化，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，未能將企業(yè)利益置于最高位。例如，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控、對(duì)內(nèi)部監(jiān)督職能的界定等，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)管理責(zé)任模糊、員工缺位的情況，最終導(dǎo)致內(nèi)控管理難以有效執(zhí)行。

（二）內(nèi)控制度亟待完善

如今我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖然得到了長(zhǎng)足發(fā)展，但運(yùn)營(yíng)機(jī)制仍需進(jìn)一步改善和創(chuàng)新。這也導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施內(nèi)控工作時(shí)，經(jīng)常存在不到位、不全面的情況。例如，內(nèi)控目標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)清晰、內(nèi)控體系結(jié)構(gòu)不合理、頂層設(shè)計(jì)不符合實(shí)際等。部分企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)控體系時(shí)出現(xiàn)與自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、發(fā)展規(guī)模不相符的情況，往往只是盲目模仿，導(dǎo)致內(nèi)控體系無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際效益，與控制目標(biāo)相偏離。

（三）業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏主動(dòng)性

為確保內(nèi)控工作的全面落實(shí)和業(yè)財(cái)融合的順利推進(jìn)，需要業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)相互協(xié)調(diào)、積極配合。然而，從當(dāng)前情況來(lái)看，許多企業(yè)實(shí)行的內(nèi)控體系，往往是以財(cái)務(wù)工作為主的，內(nèi)部控制的全員參與、全方位管控的要求被忽略。財(cái)務(wù)無(wú)法與業(yè)務(wù)建立合作伙伴關(guān)系，難以為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的順利開(kāi)展提供決策方面的支持。而業(yè)財(cái)融合下的內(nèi)部控制，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提出了非常規(guī)指標(biāo)的新要求。若部門(mén)之間認(rèn)知不統(tǒng)一、利益目標(biāo)有差異，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對(duì)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的積極性不高，延緩業(yè)財(cái)一體化的建設(shè)進(jìn)程。例如，業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)注點(diǎn)主要集中于銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量以及客戶(hù)數(shù)，較少關(guān)注成本，而財(cái)務(wù)部門(mén)則更多看重成本以及資金的使用效益。

（四）業(yè)財(cái)部門(mén)信息溝通不暢

在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，涉及了眾多業(yè)務(wù)系統(tǒng)。然而，由于各部門(mén)人員在設(shè)計(jì)系統(tǒng)思路時(shí)，通常會(huì)以自身需求和工作要求為主，導(dǎo)致系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)可能遺落一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得操作人員難以找尋業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根源，進(jìn)而形成“信息孤島”。由于信息口徑的不統(tǒng)一、傳輸時(shí)滯以及準(zhǔn)確性的無(wú)法保證，降低了系統(tǒng)運(yùn)行效率。此外，業(yè)財(cái)部門(mén)無(wú)法順暢進(jìn)行信息溝通，難以相互協(xié)作，戰(zhàn)略層和執(zhí)行層信息需求無(wú)法得到滿(mǎn)足，在決策和風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)經(jīng)常會(huì)因信息不全面而引發(fā)問(wèn)題。

四、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化路徑探索

（一）確定內(nèi)部控制優(yōu)化目標(biāo)

基于業(yè)財(cái)融合的背景，企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的目標(biāo)確定需遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)管理、效率提升和合規(guī)性四項(xiàng)基本原則。企業(yè)需將內(nèi)部控制優(yōu)化與長(zhǎng)期戰(zhàn)略緊密結(jié)合，控制機(jī)制要能支持企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)定位，內(nèi)部控制的優(yōu)化目標(biāo)應(yīng)聚焦于增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，支持創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)免受損失。在業(yè)財(cái)融合的背景下，企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部控制優(yōu)化的目標(biāo)應(yīng)包括建立有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)機(jī)制，讓企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理潛在風(fēng)險(xiǎn)，減少不確定性對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響[3]。在提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率方面，通過(guò)流程再設(shè)計(jì)和信息技術(shù)的應(yīng)用，簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，減少不必要的環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高工作效率和響應(yīng)速度。隨著法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化，企業(yè)必須保證運(yùn)營(yíng)活動(dòng)符合相關(guān)法規(guī)的要求，內(nèi)部控制優(yōu)化的目標(biāo)應(yīng)包括建立符合法律法規(guī)要求的內(nèi)部控制體系，避免法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)和市場(chǎng)地位。

（二）健全內(nèi)控制度，完善內(nèi)控體系

完善的內(nèi)部控制制度是構(gòu)建內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理規(guī)范，包括各種管理制度、決策程序、業(yè)務(wù)流程等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)特征、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，制定適用的內(nèi)部控制制度。這些制度需明確界定各級(jí)崗位的職責(zé)與權(quán)限，以確保企業(yè)的治理和決策機(jī)制的健全。同時(shí)，構(gòu)建內(nèi)部控制體系也是企業(yè)管理的必然要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，以強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范。這要求企業(yè)重視內(nèi)部控制工作，注重內(nèi)部控制制度的建立和完善，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制體系的監(jiān)督和評(píng)估、內(nèi)部合規(guī)能力以及信息系統(tǒng)的安全防護(hù)，從而提高企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，確保企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。

（三）通過(guò)財(cái)務(wù)分析挖掘業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題

每月的月度財(cái)務(wù)分析需要從收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等方面對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析。在成本方面，從數(shù)據(jù)上分析原材料、輔料、備件的投入量進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以判斷其合理性。若存在不合理情況，應(yīng)列出當(dāng)月用量明細(xì)，并與生產(chǎn)部門(mén)溝通，深入了解不合理的原因。同時(shí)，需關(guān)注動(dòng)力的使用是否存在浪費(fèi)情況。如有浪費(fèi)則需及時(shí)與動(dòng)力部門(mén)溝通，動(dòng)力部門(mén)應(yīng)及時(shí)做出在保證日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況下的節(jié)能方案。在費(fèi)用方面，將每月的管、銷(xiāo)、研費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算對(duì)比、與上月環(huán)比、與去年同比，明晰是否有異?；蛲话l(fā)情況存在，若有則深挖異常的原因。如果以后還會(huì)發(fā)生，則需在下一年的預(yù)算中將其考慮進(jìn)去，明晰是否有超預(yù)算的情況存在。如果有，則分析其原因是做預(yù)算時(shí)沒(méi)有考慮到，還是沒(méi)有必要發(fā)生但實(shí)際卻未規(guī)避掉。在利潤(rùn)方面，如果利潤(rùn)未達(dá)到預(yù)期規(guī)劃，則需分析利潤(rùn)未達(dá)成的原因，是成本、費(fèi)用高了，還是政府補(bǔ)貼、其他業(yè)務(wù)收入等沒(méi)有到位。同時(shí)，應(yīng)與有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同，確定收入的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并督促其執(zhí)行。

（四）建立跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制

企業(yè)需明確跨部門(mén)協(xié)作的目標(biāo)，使各部門(mén)之間的合作都是為了共同提升內(nèi)部控制的質(zhì)量和效率，以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同熱情。企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的溝通平臺(tái)，方便各部門(mén)之間實(shí)時(shí)分享信息、討論問(wèn)題并追蹤進(jìn)展，提高溝通效率，提升信息的透明度，減少誤解和沖突。為了確?？绮块T(mén)協(xié)作的順利進(jìn)行，應(yīng)制定明確的協(xié)作流程，包括任務(wù)分配、決策機(jī)制、進(jìn)度監(jiān)控和結(jié)果評(píng)估等，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，明確各部門(mén)在協(xié)作中的責(zé)任，避免重復(fù)工作和浪費(fèi)資源。通過(guò)建立跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資源整合，提升內(nèi)部控制的全面性和適應(yīng)性。財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的緊密合作，可以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，提升業(yè)務(wù)決策的財(cái)務(wù)意識(shí)，促進(jìn)思維創(chuàng)新，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的潛在改進(jìn)點(diǎn)。企業(yè)還可以通過(guò)開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)不同部門(mén)成員之間的相互理解和信任，共同推進(jìn)內(nèi)部控制的優(yōu)化。

五、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)內(nèi)部控制的具體應(yīng)用

（一）建立信息化管理平臺(tái)

為適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建集生產(chǎn)計(jì)劃、物料管理、資產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理以及財(cái)務(wù)管理為一體的ERP信息系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成到一個(gè)系統(tǒng)中，根據(jù)不同的需求導(dǎo)出不同維度的數(shù)據(jù)加以分析。以原材料采購(gòu)為例，采購(gòu)訂單下達(dá)后，在系統(tǒng)中會(huì)產(chǎn)生一個(gè)采購(gòu)訂單號(hào)；倉(cāng)庫(kù)收貨時(shí)在系統(tǒng)中收到此采購(gòu)訂單明細(xì)并做入庫(kù)；采購(gòu)員將采購(gòu)發(fā)票、入庫(kù)單交到財(cái)務(wù)；財(cái)務(wù)根據(jù)入庫(kù)單上的采購(gòu)訂單號(hào)在系統(tǒng)里將原材料入賬。在入賬界面，何時(shí)下單、何時(shí)收貨、何時(shí)收到發(fā)票一目了然。這樣能夠有效避免原材料入賬先于原材料入庫(kù)的情況。此外，系統(tǒng)還能順利導(dǎo)出包含采購(gòu)訂單號(hào)、訂單金額、發(fā)票號(hào)、已付款金額、待付款金額、領(lǐng)料數(shù)量及金額等維度的數(shù)據(jù)，便于對(duì)存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)加以分析。

（二）財(cái)務(wù)部門(mén)參與業(yè)務(wù)需求和合同的審核

需求部門(mén)在OA系統(tǒng)中提交采購(gòu)需求，審批節(jié)點(diǎn)包含生產(chǎn)計(jì)劃人員、采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員等。流程走到財(cái)務(wù)人員時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的庫(kù)存情況及本月的生產(chǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)人員會(huì)預(yù)測(cè)該物料是否夠用后，再審批該采購(gòu)需求，以避免存貨積壓和資金的無(wú)效占用。財(cái)務(wù)人員還應(yīng)參與合同的審核，一是從現(xiàn)金流角度審核合同，確保合同的現(xiàn)金流為正；二是從損益角度審核合同，并充分考慮公司內(nèi)控和執(zhí)行等隱性成本，保證合同的利潤(rùn)為正；三是確定合同符合公司內(nèi)部管理的要求，比如，合同須符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、符合公司合規(guī)要求；四是關(guān)注合同中收付款時(shí)間、方式及賬號(hào)，以保證公司的現(xiàn)金流穩(wěn)定；五是確保合同能夠規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能符合稅務(wù)籌劃的要求。

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（作者單位：國(guó)藥器械（山東）骨科技術(shù)有限公司）