□文/ 趙麗瓊 鄭新夢(mèng)

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 河北·石家莊）

［提要］ 進(jìn)入21 世紀(jì)后，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在全球化背景下突飛猛進(jìn)，金融市場(chǎng)逐漸繁榮，銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，商業(yè)銀行十分重視內(nèi)部績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡理論和實(shí)踐的發(fā)展為商業(yè)銀行優(yōu)化績(jī)效管理模式提供新的契機(jī)。本文從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度出發(fā)，以中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司A 分行為例，探究商業(yè)銀行應(yīng)如何使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理。

一、平衡計(jì)分卡介紹

（一）平衡計(jì)分卡基本理論。平衡計(jì)分卡是基于績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)而提出的戰(zhàn)略人力資源管理思想和指導(dǎo)方法。平衡計(jì)分卡的支持者認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)除了要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要注重支持企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方面?！捌胶庥?jì)分卡的核心內(nèi)容是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的衡量指標(biāo)從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系”。

1、財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)解決的是“我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？”的問(wèn)題。它衡量的是在一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益、實(shí)現(xiàn)了多少經(jīng)濟(jì)利益。因此，財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)設(shè)置時(shí)的導(dǎo)向和基礎(chǔ)。任何其他維度的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，最終都要毫無(wú)例外的指向最終的財(cái)務(wù)指標(biāo)，都為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)。

2、客戶維度?？蛻艟S度的目標(biāo)解決的是“客戶如何看待我們”的問(wèn)題。顧客是影響企業(yè)創(chuàng)造利益與價(jià)值的關(guān)鍵，注重顧客價(jià)值的提升可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，拓寬企業(yè)的發(fā)展空間。

3、內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度的目標(biāo)解決的是“為滿足客戶和股東的需求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先”的問(wèn)題。內(nèi)部流程角度關(guān)注的是能提升經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程。企業(yè)應(yīng)根據(jù)已確定的財(cái)務(wù)與客戶維度的目標(biāo)，制定內(nèi)部流程維度的目標(biāo)，衡量與股東和客戶目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度的目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為上述三個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)架構(gòu)和發(fā)展動(dòng)力，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)員工成長(zhǎng)、企業(yè)文化、創(chuàng)新研發(fā)、信息系統(tǒng)能力等“無(wú)形資產(chǎn)”的強(qiáng)化和填充，打造企業(yè)業(yè)績(jī)水平增長(zhǎng)的根基。

（二）平衡計(jì)分卡相較于傳統(tǒng)考核方法的優(yōu)勢(shì)

1、指標(biāo)設(shè)置與發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連?！捌胶庥?jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理的框架體系?！彼U明了企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并將總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，再分配落實(shí)到下屬的組織、部門和員工。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程息息相關(guān)，通過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)可以定量的對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，還可以結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整。

2、有效防止次優(yōu)化行為。平衡計(jì)分卡可以有效防止優(yōu)化行為，應(yīng)用平衡計(jì)分卡，企業(yè)管理層可以關(guān)注和綜合考慮所有的重要業(yè)績(jī)指標(biāo)，賦予企業(yè)整體發(fā)展意識(shí)，避免為使某一方面改進(jìn)而犧牲另一方面的現(xiàn)象出現(xiàn)，有利于企業(yè)的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與控制活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡可以有效解決傳統(tǒng)考核方法的考核結(jié)果存在的局限性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作與控制活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境透明度，有助于各部門和各環(huán)節(jié)之間員工的溝通和反饋，避免因使用無(wú)效的衡量體系從而歪曲成本考核和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

4、使戰(zhàn)略目標(biāo)成為全體員工的共識(shí)。平衡計(jì)分卡使公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)成為全體員工的共識(shí)，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。平衡計(jì)分卡下的績(jī)效管理體系將企業(yè)的戰(zhàn)略方向傳遞給員工，使員工清楚理解自身所承擔(dān)的任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的意義與重要性，有利于增強(qiáng)員工的使命感和責(zé)任感。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀分析——以農(nóng)行A 分行為例

（一）我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理方法。除平衡計(jì)分卡外，目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核方式主要有：目標(biāo)管理法、經(jīng)濟(jì)增加值法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法和市場(chǎng)份額占比法。商業(yè)銀行根據(jù)開展業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選取最適合的績(jī)效考核方式。

目標(biāo)管理法是由銀行管理人員定期制定共同目標(biāo)，并根據(jù)每個(gè)人對(duì)未來(lái)工作的預(yù)期執(zhí)行情況分解共同目標(biāo)，再對(duì)每個(gè)員工的工作情況進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)完成工作情況；經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法將稅后的凈利潤(rùn)再扣除所有成本后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為考核的依據(jù)，測(cè)度的是銀行進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的真實(shí)價(jià)值；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法即依據(jù)“二八原理”建立KPI 評(píng)價(jià)體系，明確各部門應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核；市場(chǎng)份額占比法是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中所占的份額作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)，通過(guò)比較業(yè)務(wù)的總體份額、目標(biāo)份額、競(jìng)爭(zhēng)者的份額之間的差距，對(duì)業(yè)績(jī)完成情況做評(píng)價(jià)。

（二）農(nóng)業(yè)銀行A 分行基本情況。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司A 分行成立于1991年5月23日，是農(nóng)業(yè)銀行在河北省重要的分行。目前主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品包括辦理人民幣存款、貸款、結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)；發(fā)放短期、中期、長(zhǎng)期貸款；辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算；代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行，代理兌付政府債券，代理收付款項(xiàng)；同業(yè)拆借；提供信用證服務(wù)及擔(dān)保；代理收付款項(xiàng)及代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、提供保險(xiǎn)箱服務(wù)；經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。A 分行目前在職員工140 人，其中1 名行長(zhǎng)，2 名副行長(zhǎng)，現(xiàn)設(shè)有行長(zhǎng)辦公室、綜合辦公室部、財(cái)務(wù)部、客戶管理部、支行營(yíng)業(yè)室、分理處、普惠部。分行員工隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平較強(qiáng)，始終堅(jiān)持“客戶至上，始終如一”服務(wù)理念，不斷拓展業(yè)務(wù)思路，積極進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。目前A 分行的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和業(yè)績(jī)水平在河北省轄區(qū)分行中處于前列。A 分行自成立以來(lái)一直秉承著“誠(chéng)信立業(yè)、穩(wěn)健行遠(yuǎn)”的價(jià)值觀念，以總行的戰(zhàn)略目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，并結(jié)合自身實(shí)際情況制定適用自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本戰(zhàn)略包括：建設(shè)成為綜合實(shí)力一流的國(guó)有大型銀行，成為本地區(qū)客戶優(yōu)先選擇的銀行；落實(shí)普惠金融服務(wù)，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；開展精細(xì)化服務(wù)，提升服務(wù)水平；優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程，提高作業(yè)效率。

（三）農(nóng)業(yè)銀行A 分行績(jī)效管理現(xiàn)狀。A 分行當(dāng)前的績(jī)效考核體系采用了定量考核的方式，考核的主要指標(biāo)包括凈利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入、個(gè)人存款日均余額、對(duì)公存款日均余額、風(fēng)險(xiǎn)控制以及員工培訓(xùn)情況。各項(xiàng)指標(biāo)所占比例如表1 所示。（表1）

表1 農(nóng)業(yè)銀行A分行績(jī)效考核主要指標(biāo)占比一覽表

（四）農(nóng)業(yè)銀行A 分行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、績(jī)效管理體系不適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展。A 分行的績(jī)效目標(biāo)是由上級(jí)省行按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)分配得來(lái)的，但是不同地區(qū)的分行有各自不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和特點(diǎn)，這種統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并不能完全適用所有下級(jí)支行。分行追求利潤(rùn)指標(biāo)的行為會(huì)在短期內(nèi)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)效益，可完成上級(jí)銀行的考核任務(wù)，但從分行長(zhǎng)期的戰(zhàn)略來(lái)看，過(guò)分追求短期效益會(huì)損害遠(yuǎn)期的目標(biāo)。不適用的績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)使分行為完成上級(jí)省行分配的任務(wù)而忽略自身的長(zhǎng)期發(fā)展，在一定程度上也會(huì)對(duì)農(nóng)業(yè)銀行整體的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。

2、績(jī)效指標(biāo)未貼合戰(zhàn)略目標(biāo)。由目前A 分行的績(jī)效管理體系中可以看出，由于以總行的績(jī)效目標(biāo)作為導(dǎo)向制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，A 分行主要將收入和利潤(rùn)作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的依據(jù)，占據(jù)績(jī)效考核整體各項(xiàng)指標(biāo)的50%以上。由于與經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)比重較大，分行為了追求短期效益大力拓展存款和貸款業(yè)務(wù)，導(dǎo)致存款、貸款業(yè)務(wù)虛增，使銀行的不良資產(chǎn)率提升，脫離了長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展要求。同時(shí)，分行績(jī)效考核體系中非財(cái)務(wù)類指標(biāo)占比較低，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度不能得到良好的反應(yīng)，銀行未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r也難以預(yù)測(cè)。

3、績(jī)效考核體系缺乏員工參與感。在A 分行的績(jī)效考核體系中，關(guān)于員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的考核指標(biāo)少且占比低。這容易導(dǎo)致員工不能了解到本職工作對(duì)達(dá)成長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略而產(chǎn)生的作用，在工作中失去了參與感和主觀能動(dòng)性，從而產(chǎn)生消極怠工、機(jī)械敷衍等現(xiàn)象。這不僅影響組織內(nèi)部工作氛圍，也不利于員工創(chuàng)造力的培養(yǎng)和潛力的發(fā)掘，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。

4、績(jī)效考核結(jié)果反饋效果差。A 分行的績(jī)效考核體系只關(guān)注了當(dāng)前時(shí)期的經(jīng)營(yíng)效益成果，未關(guān)注銀行的業(yè)務(wù)服務(wù)水平、員工工作效率等與銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力息息相關(guān)的指標(biāo)，未發(fā)揮出績(jī)效管理的最大價(jià)值。只關(guān)注經(jīng)營(yíng)效益水平，而忽視實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的能力，會(huì)限制商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用

上述農(nóng)業(yè)銀行A 分行績(jī)效管理的現(xiàn)狀是目前我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行績(jī)效管理的縮影，其局限也同樣存在于我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作中。筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建績(jī)效考核體系應(yīng)從四個(gè)維度綜合考慮，設(shè)置與戰(zhàn)略緊密銜接的可量化指標(biāo)，真實(shí)反映商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略完成情況?？陀^科學(xué)的設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，使績(jī)效考核體系既能實(shí)現(xiàn)對(duì)短期效益的考核，又能評(píng)估商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

（一）財(cái)務(wù)維度。在財(cái)務(wù)維度層面，績(jī)效考核體系應(yīng)著重發(fā)揮對(duì)衡量商業(yè)銀行短期經(jīng)濟(jì)效益增減變動(dòng)的功能，這個(gè)維度下的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)占有較大比重。用來(lái)分析銀行經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、成本收入率等。以商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)種類作為指標(biāo)要素考核業(yè)務(wù)規(guī)模，設(shè)置存款增加幅度、貸款增加幅度等指標(biāo)來(lái)衡量各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模的增減變動(dòng)情況。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)存在諸多不確定因素，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)要注意隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化進(jìn)行調(diào)整。

（二）客戶維度。雖然目前大多數(shù)銀行樹立了以客戶為核心的服務(wù)理念，但是在績(jī)效考核環(huán)節(jié)缺少對(duì)客戶維度關(guān)注?？蛻羰冀K是商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力來(lái)源，把握客戶維度的績(jī)效考核是提升商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵。對(duì)于客戶維度的指標(biāo)設(shè)置，可以選擇客戶滿意度、客戶投訴率、客戶增長(zhǎng)率、客戶留行率等。在考核時(shí)，可以根據(jù)商業(yè)銀行產(chǎn)品種類對(duì)客戶維度的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)分，分析產(chǎn)品服務(wù)的不足、客戶產(chǎn)品偏好，進(jìn)一步拓展各項(xiàng)金融產(chǎn)品的發(fā)展方向。

（三）內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程的高效運(yùn)營(yíng)是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)。商業(yè)銀行內(nèi)部流程維度的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以作業(yè)完成效率、新產(chǎn)品創(chuàng)新力和設(shè)備運(yùn)行效率作為出發(fā)點(diǎn)，通常設(shè)置的指標(biāo)有：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的服務(wù)效率、差錯(cuò)率；設(shè)備故障次數(shù)、單項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)備運(yùn)行時(shí)間；新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率等。單項(xiàng)業(yè)務(wù)的完成效率可以反映員工的業(yè)務(wù)水平，發(fā)現(xiàn)程序缺陷，便于銀行對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行修正和優(yōu)化。對(duì)營(yíng)運(yùn)設(shè)備運(yùn)行效率的考核，便于銀行對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，對(duì)設(shè)備及時(shí)更新?lián)Q代。對(duì)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的考核，有利于金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有不斷創(chuàng)新才能保障商業(yè)銀行擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展活力。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度關(guān)注的是在員工層面商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的潛力。商業(yè)銀行實(shí)力的比拼很大程度上也是人才的比拼。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，應(yīng)從核心能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作能力三個(gè)層面設(shè)置考核指標(biāo)，可選擇指標(biāo)有：?jiǎn)T工培訓(xùn)合格率、員工滿意度、戰(zhàn)略信息覆蓋率、員工建議次數(shù)、員工建議被采納次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的考核，可以促進(jìn)企業(yè)員工不斷提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力，建設(shè)高素質(zhì)高水平的人才隊(duì)伍，使銀行能夠在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

四、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡保障措施

（一）提高信息化程度建設(shè)。平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的有效應(yīng)用需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐。目前商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)全面信息化，但績(jī)效考核體系并未實(shí)現(xiàn)信息化。平衡計(jì)分卡下的績(jī)效考核體系指標(biāo)眾多且數(shù)據(jù)不易計(jì)算處理，采用信息系統(tǒng)作為績(jī)效考核體系數(shù)據(jù)收集、記錄和處理平臺(tái)，可以極大提升績(jī)效管理的效率?？?jī)效考核信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接和共享可以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的反饋功能，有效提高銀行的管理水平。

（二）配置必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制。平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系必須配置嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，才能確?？?jī)效考核工作有效實(shí)施?？?jī)效考核結(jié)果衡量出銀行的經(jīng)營(yíng)成果與戰(zhàn)略目標(biāo)存在的不足，必要的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制是促進(jìn)員工改進(jìn)問(wèn)題和彌補(bǔ)不足的有效措施。配置必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制，將考核結(jié)果與員工的薪資、晉升、福利等銜接，提升員工的業(yè)務(wù)技能和工作效率，激發(fā)員工的自主能動(dòng)性。

（三）科學(xué)運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核結(jié)果是銀行如何優(yōu)化服務(wù)、拓展業(yè)務(wù)、提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)更高經(jīng)濟(jì)效益的重要決策依據(jù)。銀行應(yīng)充分利用績(jī)效考核結(jié)果，從中發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，采取合理的措施加以應(yīng)對(duì)。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果也是銀行制定預(yù)算計(jì)劃的參考依據(jù)，通過(guò)考核結(jié)果不斷調(diào)整不同部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算分配，提高資金利用率。員工作為考評(píng)主體，通過(guò)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)自身問(wèn)題，彌補(bǔ)不足，同時(shí)也能向上級(jí)反饋對(duì)考核體系的建議。

綜上所述，商業(yè)銀行選擇平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，要緊密圍繞總體發(fā)展戰(zhàn)略，從四個(gè)核心維度出發(fā)，結(jié)合銀行的實(shí)際需求，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，提升經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。商業(yè)銀行在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要深化績(jī)效考核方式的信息化程度，并配置必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整和優(yōu)化績(jī)效考核體系，以適應(yīng)銀行的發(fā)展需求，科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果，提升績(jī)效管理水平。