焦?jié)山?/p>

【摘要】包括大型央企在內(nèi)的國有企業(yè)，長久以來都受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，盡管通過數(shù)十年的探索與創(chuàng)新，取得了很大的進(jìn)展，但部分國企尤其是大型央企還沒有形成真正意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，其經(jīng)營模式仍帶有很強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩。大型國有企業(yè)作為中國經(jīng)濟(jì)的生命線，在我國的國民經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用，所以，對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式和體制進(jìn)行研究，是一項(xiàng)非常有意義的事情。

【關(guān)鍵詞】大型中企 財(cái)務(wù)管理模式 制度創(chuàng)新研究

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在缺陷

在中央企業(yè)中，財(cái)權(quán)過度集中的情況較為明顯。雖然母公司會(huì)對(duì)各子公司進(jìn)行管理并制定了財(cái)權(quán)制度，但是，對(duì)于各子公司的財(cái)務(wù)管理仍然沒有達(dá)到統(tǒng)一的調(diào)度、規(guī)劃與安全。盡管每個(gè)子公司的管理工作都做得很細(xì)致，但是與單個(gè)的節(jié)點(diǎn)相比，并沒有實(shí)現(xiàn)整體操作，統(tǒng)一管理的實(shí)際目標(biāo)。上面拿到的全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，都是下面的附屬公司一層一層匯報(bào)上來的。在這種情況下，會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性必然遭到質(zhì)疑。

工作目標(biāo)評(píng)價(jià)中，財(cái)務(wù)管理中的工作目標(biāo)評(píng)價(jià)較為突出，而對(duì)過程監(jiān)控和財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)注較少。經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，這種情況在中央企業(yè)中比較常見，在制定了財(cái)務(wù)政策制度以后，并沒有制定出一套明確的執(zhí)行計(jì)劃，只是對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行了一個(gè)簡單的整體計(jì)劃，缺少月份、季節(jié)性的計(jì)劃，也沒有事先的計(jì)劃與計(jì)劃，更無法對(duì)財(cái)務(wù)執(zhí)行過程進(jìn)行有效的監(jiān)控與管理，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行產(chǎn)生影響。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督方面存在的問題

1.審計(jì)管理形式化

許多公司建立了自己的內(nèi)部控制制度，并將其任命為全職內(nèi)部控制者。但到年底審計(jì)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)只是簡單地審查申請(qǐng)，提供的信息并不準(zhǔn)確透明。個(gè)別審計(jì)人員通過與企業(yè)進(jìn)行不正當(dāng)?shù)慕灰讈慝@取不正當(dāng)利益，從而對(duì)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行虛假披露，導(dǎo)致審計(jì)體系沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.未建立起一套完整的金融監(jiān)管體系

總公司制定了總體的財(cái)務(wù)方針，但對(duì)子公司沒有具體的規(guī)定，預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和管理存在嚴(yán)重不足。子公司之間的財(cái)務(wù)信息交流是有限的和獨(dú)立的，這極大地限制了決策信息的形成、適應(yīng)和傳遞。在很多行業(yè)中，財(cái)務(wù)權(quán)力都相對(duì)獨(dú)立，但與總部的關(guān)系相對(duì)松散，缺乏主動(dòng)性。

3.財(cái)務(wù)審計(jì)未得到重視

目前，我國財(cái)務(wù)審計(jì)仍處于發(fā)展初期，存在組織形式單一、層次低等問題。隨著公司的發(fā)展，審計(jì)工作重點(diǎn)和方法的轉(zhuǎn)變是必然趨勢(shì)。簡單的財(cái)務(wù)審計(jì)已經(jīng)難以從經(jīng)營行為、經(jīng)營行為等角度，給出較有科學(xué)性的應(yīng)對(duì)措施與建議。實(shí)施企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)審核制度的變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算的漸進(jìn)式提升，是企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算體系建設(shè)的關(guān)鍵。

針對(duì)這些問題，應(yīng)該采取一系列措施，如完善財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、強(qiáng)化內(nèi)部控制、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等，以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新的必要性

財(cái)務(wù)制度是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，它對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的作用。財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新的必要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)財(cái)務(wù)制度能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，滿足市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的競爭力。

2.提高企業(yè)管理水平

財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能夠推動(dòng)企業(yè)管理水平的提高，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化、專業(yè)化和現(xiàn)代化，提高企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

3.保障企業(yè)財(cái)務(wù)安全

財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能夠加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部控制，保障企業(yè)財(cái)務(wù)安全，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.符合國家政策要求

財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能夠使企業(yè)符合國家政策的要求，提高企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和公眾形象。

所以，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算體系的改革，是我國會(huì)計(jì)核算體系改革的一個(gè)主要方向，也是我國會(huì)計(jì)核算體系改革的主要內(nèi)容。

（一）建立全面預(yù)算體系，完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理

近年來，為了更好地監(jiān)督和激勵(lì)中央企業(yè)，國家國資委實(shí)施了一系列舉措，包括推行EVA考核體系，將國有企業(yè)的管理水平提升到一個(gè)新的高度。首先要有一個(gè)清晰的經(jīng)濟(jì)增值預(yù)算目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)其他各個(gè)層次的預(yù)算進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)劃。在EVA模型下，能實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算編制，對(duì)各企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的分析與控制，采用調(diào)節(jié)與監(jiān)測(cè)的方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)算流程的控制，并對(duì)實(shí)施階段的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，起到實(shí)施階段的中介控制作用。在預(yù)算編制方面，過去以企業(yè)效益和指標(biāo)完成情況作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的做法已逐步被放棄，而以實(shí)現(xiàn)企業(yè)將來的價(jià)值最大化為核心。從預(yù)算管理角度看，目前對(duì)績效的評(píng)估正逐步轉(zhuǎn)移到諸如“BSC平衡積分卡”“EVA”等新型評(píng)估手段上來。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)管理

1.在集團(tuán)總部設(shè)立監(jiān)事會(huì)

在我國，不論是上市公司，還是大型企業(yè)，都設(shè)有監(jiān)事會(huì)，而其監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)則由股東行使。在大型中央企業(yè)中，監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)是：向董事會(huì)及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告企業(yè)的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作情況，并向其提供專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)、管理、監(jiān)督公司的運(yùn)作，并向上級(jí)報(bào)告。報(bào)告中會(huì)著重介紹公司經(jīng)營的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并對(duì)該公司的運(yùn)營狀況及運(yùn)營狀況作出一定的評(píng)價(jià)。

2.由董事會(huì)任命審計(jì)委員會(huì)

在大公司里，一般都有一個(gè)特別的審核委員會(huì)，由其直接管理、指導(dǎo)。其工作特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：一是外部性，主要與被審計(jì)師直接接觸，具有對(duì)審計(jì)師收費(fèi)、任命、解聘等方面的權(quán)力；可以評(píng)估外部審計(jì)工作，并在保證外部審計(jì)工作正常運(yùn)行的同時(shí)，有效地抑制外部審計(jì)工作帶來的負(fù)面影響；二是內(nèi)部工作，其宗旨是對(duì)內(nèi)審工作的執(zhí)行進(jìn)行全方位的監(jiān)督，按照母公司的企業(yè)指標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度等，對(duì)各子公司的內(nèi)審工作進(jìn)行公開、公平、公正的監(jiān)督和管理。

3.在下屬單位之下設(shè)監(jiān)督員

各子公司均設(shè)有自己的獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，僅對(duì)其所屬企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)和監(jiān)管，并及時(shí)準(zhǔn)確地向上級(jí)部門和基層部門匯報(bào)財(cái)務(wù)工作的實(shí)況。

到底是“集權(quán)”還是“分權(quán)”，這是一個(gè)由來已久且備受關(guān)注的問題?？傊Y(jié)合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、信息技術(shù)水平，以及控制和激勵(lì)的問題，如績效衡量體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制、監(jiān)督成本和激勵(lì)強(qiáng)度等。由于中央企業(yè)集團(tuán)具有多層次公司治理結(jié)構(gòu)，且在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，同時(shí)考慮到中央企業(yè)通常規(guī)模較大，所以，適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散，將有助于中央企業(yè)集團(tuán)更好地控制企業(yè)集團(tuán)，如給下屬公司以特定的權(quán)力，使其能夠更好地發(fā)揮自己的作用。而總部，只是負(fù)責(zé)公司的一些基本功能，比如收入分配、預(yù)算管理、資金調(diào)度等。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，必須要有總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理，并要求總公司與下屬公司的經(jīng)理能夠通力合作，并以技術(shù)、渠道、產(chǎn)品等為核心的戰(zhàn)略資源，以其強(qiáng)大的影響力與控制力，對(duì)集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)形成影響力與控制力。

要達(dá)到有效的分權(quán)，一個(gè)很重要的前提是，公司必須具備合理的策略規(guī)劃和資源調(diào)配的能力。在美國的一些公司中，總部起著兩大作用，一是制定公司戰(zhàn)略，二是調(diào)配資源，三是對(duì)公司內(nèi)部各部門和業(yè)務(wù)單位的行為進(jìn)行控制。

具體來說，一是為公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略，并對(duì)各種計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估與分配；二是對(duì)公司的績效進(jìn)行內(nèi)控與稽核，最后是對(duì)公司的財(cái)務(wù)、法律、人事等進(jìn)行全面管理。研究發(fā)現(xiàn)，母公司的創(chuàng)新意識(shí)、母公司的關(guān)聯(lián)度和母公司的創(chuàng)新能力對(duì)母公司的創(chuàng)新能力具有明顯的影響。筆者認(rèn)為，在集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，應(yīng)當(dāng)遵循“集中財(cái)權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)”的原則，這樣既能保證集團(tuán)的控制權(quán)，又能保證中央企業(yè)對(duì)國家產(chǎn)業(yè)政策、貨幣政策、商品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。集團(tuán)化財(cái)務(wù)治理是通過財(cái)務(wù)治理機(jī)制引導(dǎo)成員企業(yè)按照集團(tuán)總部的戰(zhàn)略要求，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，并輔以績效考核，來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向性。

在這里要強(qiáng)調(diào)的是，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，最根本的因素是資金。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。為了提高公司的財(cái)務(wù)管理水平，就必須對(duì)各類財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)控制體系和方法，對(duì)財(cái)務(wù)資源實(shí)施有效的績效評(píng)價(jià)，讓它們充分地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)。

以全面預(yù)算為主線的多級(jí)治理體系全面預(yù)算管理，是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行一種綜合的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，并對(duì)照實(shí)際情況和預(yù)算目標(biāo)，監(jiān)督執(zhí)行過程，以便及時(shí)指導(dǎo)改善經(jīng)營行為。它既是一種控制機(jī)制，又是一種制度化的過程，能夠系統(tǒng)地反映出企業(yè)為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)所必需的經(jīng)濟(jì)資源及其分配。同時(shí)，由于EVA的影響因素較多，因此，把EVA和各種因素聯(lián)系起來，本質(zhì)上就是對(duì) EVA的流程控制。在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)采取雙向交流的方式，使各有關(guān)部門都能積極參與。對(duì)中央企業(yè)集團(tuán)而言，由于其內(nèi)部多層次治理的特征，需要將集團(tuán)內(nèi)部子公司的意見與集團(tuán)總部的審批相結(jié)合，以便于在預(yù)算執(zhí)行中的相互配合與協(xié)調(diào)，減少摩擦，提高管理效率。而全面預(yù)算這一工具本身，也可以在預(yù)算編制過程中，方便集團(tuán)內(nèi)部成員之間的交流與溝通，并增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和總部決策的理解與認(rèn)可。在預(yù)算機(jī)制中，要清晰地認(rèn)識(shí)到集團(tuán)的整體戰(zhàn)略與各子公司的預(yù)算的相關(guān)性，這就要求在公司級(jí)戰(zhàn)略中能夠推導(dǎo)出各子公司的競爭策略和總部的資源分配策略，并能夠明確地引導(dǎo)下屬子公司的年度全面預(yù)算體系。

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