李榮華

摘要：財務(wù)已由傳統(tǒng)的記賬、報告為主的工作模式轉(zhuǎn)變到將財務(wù)融到接單-采購-生產(chǎn)-銷售等項目經(jīng)營管理全流程，通過數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)的決策提供重要依據(jù)，將財務(wù)融入整個業(yè)務(wù)過程中去，俗稱業(yè)財融合或業(yè)財一體化。業(yè)財一體化實現(xiàn)的手段是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程集成到一個系統(tǒng)中去，讓財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)有機的融合，達到業(yè)財數(shù)據(jù)一體化的目標。負責業(yè)財融合的財務(wù)人員也稱為財務(wù)BP。如果一個人只懂業(yè)務(wù)，不懂財務(wù)，他肯定不能將企業(yè)做大做強，如果一個人不懂業(yè)務(wù)，只懂財務(wù)，他肯定管理不好一家企業(yè)，一個具有高附加值的財務(wù)人，應該從財務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。華為創(chuàng)始人任正非曾在一次員工內(nèi)部講話中說：財務(wù)必須融入業(yè)務(wù)之中，財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，就只能提供低價值的會計服務(wù)，沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員，就不可能成長為CFO，稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；業(yè)財一體化；財務(wù)BP

一、引言

在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)與財務(wù)相愛相殺的故事幾乎每天都上演，特別是在年底，銷售沖擊業(yè)績的時候，銷售催生產(chǎn)要貨，生產(chǎn)催采購要原材料，采購催財務(wù)付供應商貨款，財務(wù)催銷售找客戶催款，忙得不可開交，財務(wù)一邊要核算、結(jié)賬，一邊要找客戶收款，一邊要向供應商付款，由于業(yè)務(wù)與財務(wù)是兩個獨立的系統(tǒng)，無法建立高效的合作機制，協(xié)作起來不可避免地會手忙腳亂。業(yè)財一體化要解決的便是利用先進的信息化技術(shù)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)打通，形成一個閉環(huán)管理，讓業(yè)務(wù)能看到財務(wù)的信息，財務(wù)能看到業(yè)務(wù)的信息，實現(xiàn)信息互通。

二、財務(wù)的逆襲之路

這些年，管錢而“優(yōu)則仕”的新任CEO層出不窮，他們或是財務(wù)出身，或是擔任過CFO，擁有豐富的財務(wù)管理方面的經(jīng)驗，最終成為公司金字塔的塔尖。最典型的阿里巴巴的張勇，作為財務(wù)人的張勇，2007-2015年，出任淘寶網(wǎng)首席運營官兼CFO，2018年，擔任阿里巴巴董事局主席，成了阿里巴巴掌柁人。一直擔任華為CFO的孟晚舟，2023年當選為華為輪值董事長，成為華為三個掌柁人之一。

三、什么是財務(wù)BP

BP全稱Business Partner，即業(yè)務(wù)伙伴。財務(wù)BP是一種財務(wù)組織模式創(chuàng)新形式，是財務(wù)轉(zhuǎn)型的模式之一，同時也是新模式下的一個新興財務(wù)崗位。財務(wù)BP作為財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的橋梁紐帶，承擔起融合各部門的重要角色，通過促成財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面協(xié)同，提升內(nèi)部溝通效率和組織運作敏捷性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息互通與增值。

四、財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維

財務(wù)思維往往是問題導向型，出現(xiàn)了問題就去想辦法解決問題，屬于滅火型，常常強調(diào)內(nèi)部管理，具有風險保守型的特點。業(yè)務(wù)思維是結(jié)果導向型，常常追求經(jīng)營成果，而忽略過程，強調(diào)外部擴展，具有風險激進型的特點。財務(wù)思維與業(yè)務(wù)思維的有機融合是核算型會計向價值創(chuàng)造型會計轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，能在風險可控的情況下，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

五、業(yè)財融合的意義

（一）能有效防范經(jīng)營風險

業(yè)財融合使財務(wù)能參與業(yè)務(wù)的全過程，讓財務(wù)從傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測、事中控制、事后總結(jié)，對每項業(yè)務(wù)做到事先進行籌劃，減少盲目投資，并在事中發(fā)現(xiàn)問題并進行及時糾正，少走彎路，減少損失，事后進行總結(jié)，吸取經(jīng)驗教訓，形成規(guī)范的流程，最終達成目的。

（二）及時提供決策支持

業(yè)財融合使財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)打通，業(yè)務(wù)可以查看財務(wù)分析的數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支撐，財務(wù)數(shù)據(jù)也能及時反饋業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果。

（三）推動價值創(chuàng)造

業(yè)財融合使財務(wù)由傳統(tǒng)的核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的低價值的核算型會計向高附加值的價值創(chuàng)造型會計轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理本身就是一種價值管理，財務(wù)管理部門屬于企業(yè)內(nèi)部價值信息樞紐，財務(wù)部門原被認為是不產(chǎn)生價值，但能給企業(yè)提供經(jīng)營成果報表的一個消耗型部門，但現(xiàn)在被認為一個好的財務(wù)管理，能給業(yè)務(wù)部門提供一個正確的導向，從而提高生產(chǎn)效率、減少資料浪費，能給高層提供決策支持，從而投資效益更高，成功率更高的項目，從而產(chǎn)生價值增值。

（四）財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的需要

在這個信息化飛速發(fā)展的時代，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能節(jié)省了大量人力，傳統(tǒng)的低價值核算會計必將被人工智能所取代，財務(wù)機器人的大量使用，必將淘汰一部分機械地重復的會計工作，傳統(tǒng)的核算型財務(wù)需向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變，否則，將會被社會淘汰。

六、業(yè)財融合目標

將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門讀得懂的“語言”。財務(wù)是一門專業(yè)技術(shù)，不懂財務(wù)的人，很難看懂財務(wù)數(shù)據(jù)，所以，財務(wù)應該將財務(wù)數(shù)據(jù)按業(yè)務(wù)部門的思維轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)部門讀得懂的語言，這需要一種藝術(shù)，當然，普通的財務(wù)人員很難做到這一點，這需要系統(tǒng)開發(fā)人員按業(yè)務(wù)部門的模式設(shè)定一個模板，財務(wù)部門按模板填列財務(wù)數(shù)據(jù)，或是系統(tǒng)自動將財務(wù)數(shù)據(jù)導入該模板，讓業(yè)務(wù)部門能看得懂。打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息孤島，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的有效融合。財務(wù)的數(shù)據(jù)是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中提取出來并經(jīng)過加工后形成的，它反映了一定時段企業(yè)經(jīng)營的成果，以及某一特定時點的財務(wù)狀況，而業(yè)務(wù)部門只有原始的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并沒有反映經(jīng)營成果的數(shù)據(jù)，也沒有特定時點的財務(wù)狀況的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門想了解這些信息，就必須要到財務(wù)部門去了解，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)打通，財務(wù)部門就很容易從業(yè)務(wù)部門提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門也可以很方便地獲得財務(wù)數(shù)據(jù)，從而做到數(shù)據(jù)互通?；诹鞒坦芾硗瓿韶攧?wù)在整個組織的決策能力與價值實現(xiàn)。比如，合同管理，業(yè)務(wù)部門對合同中有關(guān)財務(wù)、稅務(wù)的信息把控能力不足，需要財務(wù)人員參與審核，能很好地彌補業(yè)務(wù)人員的能力的不足。投資項目決策，財務(wù)能很好地利用財務(wù)管理知識，對是否應投資該項目，該項目是否能盈利等方面提供意見，從而避免盲目投資造成損失。通過橫向溝通提升財務(wù)人員專業(yè)水平和職業(yè)判斷能力。財務(wù)人員通過參與業(yè)務(wù)部門的工作，增加了對業(yè)務(wù)部門的了解，能更好地從財務(wù)角度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的弊端，從而提出好的解決方案，同時也提高了財務(wù)管理的水平。

七、業(yè)財融合實現(xiàn)路徑

推進企業(yè)信息管理系統(tǒng)優(yōu)化升級，提高財務(wù)信息化水平，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。業(yè)財一體化系統(tǒng)軟件有助于將經(jīng)營業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、決策管理流程集成到一個系統(tǒng)中，讓業(yè)財數(shù)據(jù)實現(xiàn)有機融合。以流程為中心劃分職責，有利于實現(xiàn)部門協(xié)同，逐步消除無效流程、改造低效流程、建立高效流程，從而優(yōu)化資源配置。例如，業(yè)務(wù)合同審批流程，利用互聯(lián)網(wǎng)，將各部門串聯(lián)起來，各個部門審核與各部門相關(guān)的內(nèi)容，充分利用各部門在各自專業(yè)方面的優(yōu)勢，能避免因單一部門專業(yè)知識的不足，讓合同出現(xiàn)漏洞，從而損害公司的利益。建立財務(wù)分析模型，形成財務(wù)分析報告，及時傳達給業(yè)務(wù)部門，建立部門聯(lián)動機制。財務(wù)部門應根據(jù)事前預測、事中監(jiān)控調(diào)整，事后總結(jié)評價的原則，建立分析模型進行動態(tài)管理，將事后的結(jié)果與事前的預測進行比對，找出與預測數(shù)據(jù)的差異，并分析差異產(chǎn)生的原因，并及時提出修正方案。

八、業(yè)財融合常見的誤區(qū)

（一）業(yè)財融合主要是財務(wù)貼向業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)也應當是“半個財務(wù)專家”，業(yè)務(wù)很多方面都涉及財務(wù)知識，如果一個業(yè)務(wù)管理者不懂財稅知識，他管理的業(yè)務(wù)很可能會出現(xiàn)虧損或違反稅收法律法規(guī)而面臨被處罰的風險。財務(wù)如果能參與到業(yè)務(wù)中去，在參與的過程中，財務(wù)也會懂得一些業(yè)務(wù)知識，財務(wù)會充分利用自己懂得的財稅知識協(xié)助業(yè)務(wù)。財務(wù)懂得業(yè)務(wù)，有助于財務(wù)進行成本核算。財務(wù)參與業(yè)務(wù)的過程中也會接觸客戶，有利于與客戶溝通在合同執(zhí)行過程中有關(guān)財務(wù)方面的問題。所以業(yè)財融合并不是財務(wù)貼向業(yè)務(wù)，而是財務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向融合。

（二）業(yè)財融合是否無管理邊界情況下無限融合

當然不是，業(yè)財融合是職能分工下的有限融合，不能越界。財務(wù)主要是處理業(yè)務(wù)中的有關(guān)財務(wù)問題，并進行資金調(diào)度，配合業(yè)務(wù)運作，但不能干涉業(yè)務(wù)運作。業(yè)務(wù)要配合財務(wù)進行核算，并配合財務(wù)進行資金預算，以便財務(wù)有足夠時間進行資金調(diào)度，但不能干涉財務(wù)運作。財務(wù)參與業(yè)務(wù)，不能減少財務(wù)監(jiān)督職能，同時財務(wù)不是業(yè)務(wù)活動引發(fā)問題的主要責任人，業(yè)務(wù)活動引發(fā)問題的主要責任人仍然是業(yè)務(wù)部門。

（三）業(yè)財融合匹配的組織架構(gòu)是否可以不調(diào)整

業(yè)財融合匹配的組織架構(gòu)可以調(diào)整，也可以不調(diào)整。如果公司的業(yè)務(wù)復雜，或地域比較分散，往往需將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為矩陣式結(jié)構(gòu)，財務(wù)部需派駐財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門，協(xié)助業(yè)務(wù)部門處理有關(guān)財務(wù)的問題，這樣使財務(wù)人員與業(yè)務(wù)聯(lián)系更加緊密，從而能更好地協(xié)助業(yè)務(wù)運作，同時，派駐的財務(wù)人員也是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的紐帶，財務(wù)部門需要業(yè)務(wù)部門提供的資料，也會通過派駐的財務(wù)人員及時地傳遞給總部的財務(wù)人員，業(yè)務(wù)部門需要總部財務(wù)部門協(xié)助的，也會通過派駐的財務(wù)人員快速完成。派駐的財務(wù)人員既是財務(wù)部的一員，接受財務(wù)部門的領(lǐng)導，同時，派駐的財務(wù)人員也應接受業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導，協(xié)助業(yè)務(wù)部門的運作。如果公司的業(yè)務(wù)比較簡單，而且都是集中辦公，財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通會很方便，這種情況不必調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但公司可以在業(yè)務(wù)活動中相應增加財務(wù)支持的要求。

（四）過分強調(diào)財務(wù)人員的專業(yè)能力

業(yè)財融合中，財務(wù)人員不應過分強調(diào)自己的專業(yè)能力，業(yè)財人員既離不開懂得財務(wù)的業(yè)務(wù)專家，也要兼顧懂得業(yè)務(wù)的財務(wù)專家，能力上要求將財務(wù)工具與業(yè)務(wù)活動結(jié)合，讀懂數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)活動。

九、業(yè)財融合常見的應用領(lǐng)域

（一）財務(wù)分析領(lǐng)域

項目財務(wù)分析包括對利潤、現(xiàn)金流和成本三大模塊進行分析，對應的財務(wù)分析類型包括：盈虧平衡點分析、項目現(xiàn)金流量分析、項目成本分析。準確的財務(wù)分析是為了給業(yè)務(wù)部門提供決策支持，進而提升管理效率。

1.盈虧平衡點分析

盈虧平衡點分析包括公司整體盈虧平衡點分析和項目（產(chǎn)品）盈虧點分析。公司在承接某項目時通常會進行盈虧平衡點分析。盈虧平衡點分析需要預計該項目的變動成本率和固定成本，基本公式如下：

盈虧平衡點銷售額=固定成本/（1-變動成本率）

2.項目盈虧點分析

舉例如下：甲公司承接某建筑工程項目，合同不含稅金額為2億，預計需投入材料、人工等變動成本1.6億，需要支付管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊、房屋租金等固定成本3000萬，公司為此項投資需向銀行借款1.5億，銀行借款利率為5%，請對甲公司是否應承接該工程項目作出決策？

該項目的變動成本率=1.6/2=80%

該項目的固定成本=3000+15000*5%=3750

該項目的盈虧平衡點銷售額=3750/（1-80%）=18750

該項目的收入總額2億>盈虧平衡點銷售額18750萬，所以應該承接該項目

3.公司盈虧平衡點分析

舉例如下：某知名上市建筑企業(yè)公開數(shù)據(jù)顯示，其管理人員總?cè)藬?shù)有600人，按照行業(yè)平均工資每年10萬元/人；其他固定成本諸如總部的房租、水電等每年2000萬元；總部大樓折舊攤銷每年2000萬元；公司自有資金有限，需對外借款10億維持公司的正常運營，借款平均年利率為5%；公司的平均變動成本率為80%，公司確定的目標利潤率不低于8%，不考慮相關(guān)稅費以及資產(chǎn)減值準備。公司年初確定的目標產(chǎn)值應不低于多少？

公司固定成本=600*10+2000+2000+100000*5%=15000萬元

公司目標產(chǎn)值=15000/（1-80%-8%）=125000

驗算結(jié)果是否正確：公司變動利潤=125000*20%=25000

利潤=25000-15000=10000

利潤率=10000/125000=8%

所以公司年初確定的目標產(chǎn)值應不低于12.5億

盈虧平衡點分析在實務(wù)中應用非常廣泛，通常情況下，企業(yè)可以通過盈虧平衡點分析確定公司層面的目標產(chǎn)值，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)本部門實際情況確定部門目標產(chǎn)值。

4.項目現(xiàn)金流量分析

企業(yè)在決定是否投資某項目時，通常會對該項目全壽命的現(xiàn)金流量進行預測，首先預測建設(shè)期的初始投入，以及需要投入的營運資本金額。其次預測以后各期的現(xiàn)金流入和流出抵消后的凈額。最后一年還要預測營運資金的收回，這種方法預測的現(xiàn)金流量叫靜態(tài)現(xiàn)金凈流量。如果以公司的資本平均收益率作為折現(xiàn)率，將各年的現(xiàn)金凈流入折現(xiàn)后得到投資凈現(xiàn)值，投資凈現(xiàn)值大于投資成本的，該項目可行，投資凈現(xiàn)值小于投資成本的，項目不可行。

5.項目成本分析

企業(yè)在決定是否承接某項目時，通常會預計項目需要發(fā)生的成本費用，以及目標利潤，但在實際執(zhí)行的過程中，可能會與預計發(fā)生的成本費用產(chǎn)生偏差，企業(yè)應對該偏差進行分析，找出偏差發(fā)生的原因，然后做出相應的改進。企業(yè)還需要對成本費用的結(jié)構(gòu)進行分析，比如，該項目人工成本占總成本的比重，材料成本占總成本的比較，其他費用占總成本的比重，利潤率有多少。這種結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)對項目成本進行控制。

（二）在財務(wù)管理領(lǐng)域

在財務(wù)管理領(lǐng)域，應掌握戰(zhàn)略管理工具、全面預算、融資管理和營運管理等技能進行決策。

1.戰(zhàn)略管理工具

企業(yè)應善于利用戰(zhàn)略管理工具進行決策，常見的戰(zhàn)略管理工具有SWOT分析，PEST分析、波士頓矩陣、五力模型、價值鏈分析等。下面以建筑行業(yè)為例進行SWOT分析：

當企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，外部又有機會時，應采取增長型戰(zhàn)略，此時應大力投資，擴大生產(chǎn)，搶占市場份額。當企業(yè)擁有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境威脅較大時，應選擇多元化戰(zhàn)略，將自身的優(yōu)勢擴散到其他領(lǐng)域，以分散風險。當企業(yè)自身存在劣勢，但外部存在機會時，應采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，努力克服自己的短板，抓住市場機會，打一個漂亮的翻身仗，扭轉(zhuǎn)自己不利的局面。當企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部威脅又比較大時，應采取防守戰(zhàn)略，此時應收縮防線，將主要資源投放到核心領(lǐng)域，避免資源分散，必要時斷臂求生，砍掉一些非核心的業(yè)務(wù)。華為在關(guān)鍵的時刻賣掉榮耀就是典型的案例，這一操作讓華為既獲得了寶貴的研發(fā)資金，又減少了庫存芯片的消耗，讓公司順利地渡過了難關(guān)。

2.全面預算管理

3.融資管理

計算資金需求需先確定目標產(chǎn)值，資金需求通常是考慮項目正常運營的資金需求，其基本公式為：預計資金需求=經(jīng)營性凈資產(chǎn)*預計銷售增長率-可動用金融資產(chǎn)-留存收益

融資渠道包括向銀行借款、債權(quán)融資、股權(quán)融資等。

案例分析

公司項目變動利潤率按照行業(yè)水平在10%左右，按照目前公司與客戶合同簽訂的收款條件普遍如下：按月進度平均收款比例70%，竣工收款比例為80%，結(jié)算收款比例為97%，質(zhì)保金率為3%。本年度公司管理層確立的目標產(chǎn)值為40億，公司固定費用付現(xiàn)1.5億，目前公司融資規(guī)模為10億元，本案例不考慮相關(guān)稅費及應收賬款信用減值。

公司目前現(xiàn)有融資水平是否能滿足產(chǎn)值要求？

分析：公司的變動利潤率在10%左右，那說明公司的付現(xiàn)比率為90%，公司從甲方收取的進度款比率為70%，公司的墊資額應為總價的20%。

公司的總體墊資額=400000*20%=80000

公司的總體資金需求=80000+15000=95000

公司的融資規(guī)模為10億，公司的總體資金需求為9.5億，所以，公司目前現(xiàn)有融資水能滿足產(chǎn)值要求。在未考慮完工結(jié)算項目回款的情形下，總體資金需求量已經(jīng)有盈余，那說明公司融資規(guī)模足以支撐目標產(chǎn)值。

4.營運管理

本量利分析模型

工程項目成本管理中：根據(jù)本量利分析，預測并確定項目的保本點，在利潤合理的條件下可適當降低投標價，增加中標的機會。

案例分析

某A股上市公司2020年4月承接了一項國家重點的建設(shè)工程，合同總價8000萬元，公司成本部門根據(jù)實際情況預計項目總變動成本為6800萬元，預計施工周期為12個月，平均每個月發(fā)生的固定成本預計為60萬元，合同無預收款，進度款收款比率為完工進度的70%，公司的年化資金成本率為5%，請對該項目進行本量利分析。

分析：公司進度款支付比率為完工進度的70%，公司的變動成本率=6800/8000=85%，那該項目的墊資比例應為15%

項目的固定成本=60*12+8000*15%*5%=780萬

邊際貢獻率=1-85%=15%

項目盈虧平衡點產(chǎn)值=780/15%=5200萬

安全邊際率=（8000-5200）/8000=35%

5. 決策支持領(lǐng)域

預算：財務(wù)部門需要針對業(yè)務(wù)部門預算編制的規(guī)范性和合理性提供決策支持。

采購：財務(wù)部門提供存貨的控制、采購合同評審等環(huán)節(jié)提供決策支持。

銷售：財務(wù)部門提供關(guān)于銷售信用政策、激勵政策、項目投標利潤率、資金預算環(huán)節(jié)提供決策支持。

戰(zhàn)略管理：財務(wù)部門可以對組織架構(gòu)體系的建立、數(shù)據(jù)共享信息化建設(shè)提供決策支持。

十、結(jié)語

業(yè)財融合作為時下最熱門的話題，財務(wù)機器人的興起，讓傳統(tǒng)的財務(wù)人員感到有被替代的危險，傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型被提上日程，財務(wù)向業(yè)務(wù)擴展成為傳統(tǒng)財務(wù)人員的出路之一，財務(wù)BP作為財務(wù)與業(yè)務(wù)的橋梁，日益受到財務(wù)人員追捧，學習財務(wù)管理成了財務(wù)人員成功轉(zhuǎn)型的重要手段，但這些還不足以讓一個傳統(tǒng)的財務(wù)人員順利地轉(zhuǎn)型為財務(wù)BP，財務(wù)人員還應下沉到業(yè)務(wù)部門，熟悉業(yè)務(wù)部門的運作，了解業(yè)務(wù)部門的需求，學會與業(yè)務(wù)部門溝通，思考如何讓財務(wù)數(shù)據(jù)滿足業(yè)務(wù)部門的需求，讓業(yè)務(wù)部門能讀懂財務(wù)數(shù)據(jù)。如果哪一天，作為財務(wù)人員的你，能夠很自如地掌握不同場景下的溝通技巧，學會換位思考，并將專業(yè)繁瑣的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)語言，同時向公司管理層提交一份滿意的運營分析報告，說明你已經(jīng)具備了財務(wù)BP的基本能力，未來可期！

參考文獻：

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（作者單位：深圳市寶鷹建設(shè)控股集團股份有限公司）