【摘 要】 目的 對地市級公立醫(yī)院行政職能科室的崗位設置和層級管理機制進行研究，以明確崗位權責，體現(xiàn)崗位價值差異，激活行政職能科室職工干事創(chuàng)業(yè)活力。方法 基于因素計分法，通過問卷調查、走訪座談、觀察追蹤和文獻檢索等方式核定崗位和篩選崗位價值評價要素。通過德爾菲法、層次分析法，建立崗位評價模型，研究崗位設置、崗位價值評價、層級劃分等崗位管理工作。結果 明確了行政職能科室崗位職責和崗位數量，推進了崗位的分層分級管理。結論 基于因素計分法構建的崗位評價模型可以為崗位設置、層級劃分、績效分配等工作提供科學理論依據。

【關鍵詞】 因素計分法；行政職能科室；崗位評價；層級設置

中圖分類號：R197.323" """"""文獻標識碼：A

Practice of Post Setting and Hierarchical Management of Administrative Functional Departments Based on Factor Scoring Method

Abstract Objective To analyze post setting and hierarchical management mechanism of administrative functional departments in prefecture-level public hospitals in order to clarify post rights and responsibilities， reflect post value differences， and activate the entrepreneurial vitality of staff in administrative functional departments. Methods Based on factor scoring method， post evaluation factors were verified and selected by questionnaire survey， interview， observation and tracking and literature search. Through Delphi method and analytic hierarchy process， the post evaluation model was established to study post setting， post value evaluation， level division and other post management work. Results The number and responsibilities of posts had been clarified， and the hierarchical management of posts had been promoted. Conclusion nbsp;The construction of job evaluation model based on factor scoring method can provide scientific theoretical basis for job setting， level division， performance distribution and other work.

Key words Factor Scoring Method;Administrative Functional Departments;Post Valuation;Hierarchical Setting

隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，公立醫(yī)院人力資源配置越發(fā)重要［1］。當前各地市級公立醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，職工人數明顯增加，如何有效管理龐大的醫(yī)務人員隊伍，充分發(fā)揮職工的主觀能動性，成為需要研究和探索的重要課題，而崗位設置與層級管理是人力資源管理的重要內容。地市級公立醫(yī)院行政后勤職能科室（以下簡稱“職能科室”）是醫(yī)院的重要組成部分，其合理、有效的崗位設置與層級劃分對人員的薪酬分配、工作效率、服務能力和精細化管理水平起到杠桿作用，甚至影響到醫(yī)院的整體管理效果和運營質量［2］。當前，由于政策層面缺乏對職能科室統(tǒng)一、規(guī)范的崗位設置要求，導致綜合素質、工作強度等高低不一的人員在薪酬福利層面無差異，職能科室人員工作的主動性、積極性較差，嚴重影響醫(yī)院管理的精細化程度［3］。為加強機制管理和制度約束，提升職能科室的服務效能，攀枝花市中心醫(yī)院在因素計分法基礎上，研究職能科室的崗位設置和層級管理，以期為地市級公立醫(yī)院開展職能科室崗位管理提供參考。

1 研究方法

本研究基于因素計分法［4］，通過問卷調查、走訪座談、觀察追蹤和文獻檢索等方式初步篩選崗位評價要素，再通過德爾菲法［5-6］，最終確定崗位評價要素，建立崗位評價模型，從而研究醫(yī)院行政職能科室的崗位設置、崗位價值評價、崗位層級劃分、崗薪融合等內容。見圖1。

1.1 "核定科室權責與崗位數量

項目團隊運用頭腦風暴法、“6W1H”方法等管理工具進行項目實施前討論，明確具體工作措施和計劃［7-8］。開展前期的崗位調查，并通過問卷調查、走訪座談、觀察追蹤、文獻查閱等方式，調查每個職能科室的功能定位、人員配置、工作量飽和度、勞動產出、績效分配等情況；采集每個崗位的人員數量、工作職責、工作量飽和度、專業(yè)結構、勞動產出，制訂崗位設置核定表，逐一對各職能科室的崗位進行梳理，最后確定每個科室的崗位名稱和崗位設置數量。圍繞每個崗位“誰能做”“做什么”“如何考核”等問題，編制崗位職責說明書。

1.2 建立與實施崗位評價體系

1.2.1 "篩選崗位評價要素 "基于因素計分法，在借鑒英國國民健康服務崗位評價系統(tǒng)（NHS）、海氏評估系統(tǒng)、美氏評估系統(tǒng)等崗位評價模型的基礎上［9-12］，結合問卷訪談、文獻檢索等方式初步獲得評價職能科室崗位的共同評級主要素和子要素。通過兩輪專家函詢，最終篩選確定職能科室崗位的評價主要素和子要素。

1.2.2 "確定評價要素權重與分值 "建立由主要素、主要素權重、子要素、子要素權重、子要素等級和總評價分值1 000分的崗位價值評價模型。采取層次分析法確定評價要素的權重并計算其對應分值。同時項目組根據崗位的評價要素差異，商定該評價要素的等級數量。最后確定每個子要素的總分值，并按照等差數列設置每個等級的分值。

1.2.3 "評價人員納入標準 "（1）在職能科室有兩年以上工作經驗；（2）業(yè)務能力較強，熟悉職能科室權責。（3）職能科室高、中年資和科室負責人等各個層次均有人員參與，以提高崗位評價結果的可接受度。最后確定38人作為評價人員。

1.2.4 "現(xiàn)場培訓與評價 "制訂崗位評價手冊，手冊中包含每個要素的定義及不同等級的評價標準描述。崗位管理小組集中對評價人員進行培訓，發(fā)放評價手冊和評分表，講解崗位評價目的、基本要求、方法和注意事項，保證評價人員能獨立完成評分。評價人員參照手冊對職能科室不同崗位逐一評價。

1.2.5 劃分崗位層級 "根據醫(yī)院高質量發(fā)展需要、崗位設定情況，結合崗位價值評分和問卷調查結果，劃分崗位層級分數段，從高到低劃分為核心、關鍵、基礎、輔助等4個崗位大層級。每個大層級設置小層級，大層級與小層級間預留晉升空間，同時設置每個小層級晉升的基本條件、業(yè)績條件，為業(yè)績突出、表現(xiàn)優(yōu)異的職工設置破格晉升機會，以滿足各類人員崗位晉升需求。

2 統(tǒng)計分析方法

層次分析法借助Yaahp軟件開展，使用Excel 2013和SPSS 26.0軟件對數據進行統(tǒng)計分析，測算不同評價要素的權重和等級分值，剔除超過兩倍標準差的離群值，計算各崗位的相對價值得分。對評價數據進行分析，Cronbach's αgt;0.8表示評價量表信度好。

3 實施結果

3.1 "職能科室權責清晰明確

結合醫(yī)院戰(zhàn)略目標、政策等要求，最后形成包括25個職能科室的醫(yī)院行政后勤服務組織架構。全面梳理

各職能科室的權責，匯編25個科室的職責說明書，明確各職能科室權責內容和工作標準，為冗雜機構“瘦身”，減少了部分工作的負責盲區(qū)、權責交叉等情況出現(xiàn)，有效提升了職能科室的執(zhí)行力。如病案統(tǒng)計科、教務科、科研與學科建設管理辦公室等科室從醫(yī)務部獨立出來，對部分存在職能交叉的工作，明確牽頭科室與協(xié)助科室，從而避免科室間互相推諉、無科室負責等情況。

對部分科室進行整合，形成“一套人馬、多塊牌子”的科室結構，有效整合了人力與辦公設備資源，降低了運營成本。如組織人事科兼離退休職工管理工作，黨委辦公室兼工會、團委、統(tǒng)戰(zhàn)等工作。

3.2 完成崗位設置與職責說明書編制

完成25個職能科室173個崗位的核定，并編制各崗位職責說明書，明確了崗位基本信息、任職資格、工作職責、績效考核要點、工作權限等5方面要求。并逐步將崗位職責說明書運用于人員招聘、試用期滿考核、年度考核、廉潔高風險崗位監(jiān)管等人事工作中。

3.3 建立崗位價值評價模型

3.3.1 "崗位價值評價模型 "建立了包含5個主要素15個子要素的職能科室崗位價值評價模型（表1）。在5個主要素中，“崗位責任”的權重最高，其次是“崗位技能”；在15個子要素中，“任務實施與管理決策責任”“專業(yè)技術知識、工作經驗與培訓”的權重最高。結果提示，職能科室在促進醫(yī)院精細化管理和醫(yī)院高質量發(fā)展方面，需要崗位人員履職盡責并具有較強的崗位勝任力，而崗位責任、崗位技能、工作經驗和專業(yè)知識是重要的評價要素。

3.3.2 "崗位價值評分結果 "向每個評價人員發(fā)放崗位評分表38份（每份含173個崗位），剔除無效評分表3份，有效回收率為92.1％。統(tǒng)計有效的35份評分表，共計算得到所核定的每個崗位的子要素、主要素得分及崗位總分，Cronbach's α為0.83，說明評價量表信度較好。以教務科崗位為例（表2），崗位評價總分依次為科長、副科長、臨床技能培訓管理組組長。結果提示，在教務科崗位中，擔當作為、執(zhí)行力及工作技能等是崗位工作的重要影響因素。

3.4 "完成崗位分層分級設置

根據崗位價值評價結果，按照醫(yī)院頂層設計，將崗位評價分數從高到低劃分為4個區(qū)間：≥650分，為核心層；500分～＜650分，為關鍵層；350分～＜500分，為基礎層；lt;350分，為輔助層。以教務科崗位為例，主任和副科長為核心層；臨床技能培訓管理組組長、畢業(yè)后教育管理組組長與院校教育管理組組長為關鍵層；臨床技能培訓師、畢業(yè)后教育管理員與院校教育管理員為基礎層；技能培訓中心管理員和教學助理為輔助層（表3）。同時，每個大層級設置6個小層級。以關鍵層為例，崗位層級晉升基本條件主要通過學歷、職稱（職務）、工齡等評價；業(yè)績條件主要通過年度考核、工作創(chuàng)新等情況評價；破格條件為優(yōu)秀人員在未達到基本條件時，因獲得獎項、榮譽、創(chuàng)新等情況給予晉升（表4）。通過醫(yī)院人力資源系統(tǒng)，建立人員崗位層級管理信息化模塊，設置模塊參數，按照當前人員具備條件，信息系統(tǒng)自動對現(xiàn)有崗位人員匹配到相應崗位層級，同時結合人工審核等方式，最終確定崗位人員的層級劃分，實現(xiàn)職能科室人員的崗位分層分級信息化管理。

4 討論

4.1 "醫(yī)院頂層設計是崗位層級管理的保障

崗位設置與層級管理機制研究是一項較重大的院內改革項目，該項工作的實施首先影響到各職能科室的權責分配、發(fā)展建設、人員薪酬績效，最終將影響職能科室的服務效能、精細化管理及醫(yī)院的高質量發(fā)展。由于在具體實踐中，還存在少部分科室人員對此項工作不理解、消極對待等情況，部分科室配合度還不夠高，會影響項目推進度。為此，需要醫(yī)院從頂層設計方面領導實施，成立領導小組，組織各科室專家深入調研、分析、論證，明確具體的實施步驟與措施。在具體實施前、中、后過程中，要做好統(tǒng)籌協(xié)調，及時研判項目存在問題與難點，深入宣講項目實施的目的、意義、方法、措施等，便于科室配合，員工理解與支持，減少信訪投訴，從而推動項目順利完成。

4.2 "崗位評價分析是崗位層級實施的關鍵

《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》《關于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導意見》等政策文件均提出，要體現(xiàn)崗位差異，實行以崗定責、以崗定薪、責薪相適的崗位職責薪酬體系。地市級公立醫(yī)院職能科室由于歷史遺留等原因，人員綜合素質不一，整體學歷較低，年齡偏大，對待工作的熱情與積極性不高，同時對可能觸及到個人利益的改革項目存在抵觸情緒。為此，開展科學、可行的崗位價值評價是有效實施崗位層級劃分的關鍵，可提升崗位價值評價的公平、公正及評價結果的認可度，有效減少崗位層級劃分的爭議。國內關于醫(yī)院行政后勤崗位價值評價體系建設還不完善，加之每個醫(yī)院情況不一，還缺乏一套通用、科學、準確的評價模型。地市級醫(yī)院在開展崗位價值評價時，可借鑒國內外相對比較成熟的評價體系，結合醫(yī)院實際，探索建立一套適合院情的崗位價值評價模型，在評價實施中，要對評價結果進行審核，尤其對離群值、異常值要進行分析，及時調整評價要素或分值，修正評價結果，以保障崗位評價結果的準確性，從而為崗位層級劃分或薪酬分配提供有力依據。

4.3 "崗位層級晉升是員工職業(yè)發(fā)展的動力

地市級公立醫(yī)院行政后勤人員存在職業(yè)晉升通道斷層的突出情況。由于醫(yī)院對行政后勤人員的職業(yè)發(fā)展僅設置科室主任與普通科員的崗位，同時很多職能科室人員還不具備專業(yè)技術職稱晉升的條件，科室人員在職務和專業(yè)技術職稱方面晉升的空間較小。同時科室具有不同知識、專業(yè)技能、工作量的人員在薪酬績效方面無法體現(xiàn)差異性，導致職工缺乏提升的動力，工作能力及水平難以提高，嚴重影響服務效能的提升。因此，通過崗位層級劃分，對每個層級確定差異化的績效系數，同時賦予科室負責人考核權力，引入科室績效考核系數，破除“吃大鍋飯”的狀況，有效體現(xiàn)不同崗位的價值屬性，充分發(fā)揮績效指揮棒作用，提升人員工作的積極性、執(zhí)行力。在崗位層級設置時，相關評價要素的內容宜簡單、適用、可行，既能滿足大眾化要求，又能滿足個性化需要。

4.4 "動態(tài)長效機制是崗位持續(xù)管理的重點

崗位設置與層級管理機制建立后，要想持續(xù)有效發(fā)揮作用，需要建立良好的動態(tài)長效管理機制。定崗、定責、分層、分級不能一成不變，而應隨著科室、醫(yī)院的發(fā)展與上級相關政策方針動態(tài)調整。為此，對崗位層級實行動態(tài)管理，建議每年對崗位設置、崗位職責說明書、層級晉升條件等進行微調；每3年對崗位設置、崗位職責說明書進行較大范圍核定調整，并對崗位價值屬性、崗位層級晉升條件進行再評價，確保崗位設置與層級劃分符合實際，保障崗位層級績效分配的合理性。同時，嚴格按照崗位設置與層級管理機制，將相關制度要求運用于人才招聘、試用期滿考核、年度考核、績效分配等人力資源管理工作中。

4.5 因素計分法是崗位勝任力模型構建的適宜方法

當前，用于崗位勝任力模型構建的評價方法較多，相關應用模型在國內外公司企業(yè)運用較為廣泛，但用于醫(yī)院行政后勤崗位勝任力評價的研究還較少。例如，王敵等［13］采用探索性因子分析和適配度檢驗形成含6個維度、30個勝任力要素的醫(yī)院中層行政管理人員勝任力模型;李晶等［14］通過專家咨詢和問卷調查，建立了含5個維度、28個勝任力要素的醫(yī)院行政中層管理干部勝任力模型。上述崗位勝任力模型的構建對醫(yī)院加強行政管理人員的選拔、培訓、考核等有一定的參考借鑒價值，但由于勝任力要素較多，部分要素主觀性較強，未進一步細化每個要素的分級得分權重，也缺乏理論支撐，在實踐過程中，可能會出現(xiàn)工作量繁重，部分要素評分結果客觀性略差，導致評價結論出現(xiàn)偏差。本研究使用因素計分法所建立的崗位勝任力模型，也存在評價過程復雜、工作量較大的情況，但具有可靠性和穩(wěn)定性可能更強且易于接受的優(yōu)勢，可相對全面、公平地運用于行政后勤人員的崗位層級劃分、績效分配、培養(yǎng)考核等工作中。目前，已建立的各類崗位勝任力模型的維度和評價要素間存在一定差異，加之每家醫(yī)院行政后勤的情況差異較大，所適用的評價模型可能有所不同，故不能簡單評價模型間的優(yōu)劣，還有待進一步驗證。

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