秦錚

摘 要 中國特色社會主義進入新時代，我國經(jīng)濟發(fā)展由高速增長階段逐步轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。企業(yè)作為市場經(jīng)濟發(fā)展的主體，如何適應(yīng)國家的經(jīng)濟發(fā)展政策，應(yīng)對經(jīng)濟新常態(tài)的要求和挑戰(zhàn)，是急需考慮和亟待解決的關(guān)鍵問題。本文從全面預(yù)算管理的作用和意義出發(fā)，以A公司基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理實踐為例，深入分析其管理特點與成效并針對預(yù)算制度、編制、執(zhí)行、考評等方面存在的不足提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，從而有助于A公司全面預(yù)算管理水平的進一步提升，為創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理提供經(jīng)驗借鑒和參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理；業(yè)財融合；項目全周期預(yù)算

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.06.003

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的基本概述

從2017年開始，我國財政部頒布了一系列《管理會計應(yīng)用指引》，其中《預(yù)算管理》（200號）指出，預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動[1]。

近年來，業(yè)財融合作為管理會計職能充分發(fā)揮的核心內(nèi)容之一，其理念與方法逐步被企業(yè)所重視與采用，其實質(zhì)是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)協(xié)同管理的方式，通過該種方式可以促進資源和信息在部門之間充分流動。業(yè)財融合是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，而全面預(yù)算管理是業(yè)財融合結(jié)果的體現(xiàn)[2]，二者相輔相成，可以說對于業(yè)財融合的大力推舉即是對企業(yè)全面預(yù)算管理工作的夯實與精進。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。它是一項以全員、全面覆蓋、全過程控制為特征，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核與評價等一系列活動，合理配置公司資源，全面提高公司管理水平和經(jīng)營效率，確保公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理活動。

（二）全面預(yù)算管理的重要意義

1. 重視戰(zhàn)略引導(dǎo)，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

全面預(yù)算管理體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在各項經(jīng)營活動中，制定基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上對工作任務(wù)進行層層分解，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，同時配合經(jīng)營管理活動實施預(yù)算規(guī)劃，這樣就能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)在全面預(yù)算管理工作中的指導(dǎo)意義[3]。全面預(yù)算管理能夠結(jié)合企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境整合各項資源，依據(jù)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)，基于年度計劃對資源實施合理分配與動態(tài)調(diào)整，保證規(guī)劃、計劃、任務(wù)與資源之間的聯(lián)動性與適配性，充分發(fā)揮預(yù)算管理活動在企業(yè)日常經(jīng)營活動中的支撐和指導(dǎo)作用，使得各級分目標(biāo)和戰(zhàn)略總目標(biāo)始終保持同一方向，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2. 強調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動，提升管理精細(xì)化水平

全面預(yù)算管理關(guān)注業(yè)務(wù)動因，緊盯企業(yè)價值鏈，強調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動。企業(yè)經(jīng)營是一個從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售到售后不斷進行價值創(chuàng)造的管理過程。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的現(xiàn)有發(fā)展需求，財務(wù)人員需要從核算型會計向管理型會計加速轉(zhuǎn)變，在過程和細(xì)節(jié)上不斷進行改進和創(chuàng)新。財務(wù)部門作為企業(yè)的核心管理部門，通過加強與業(yè)務(wù)部門之間的信息溝通，將業(yè)財融合的管理思路全面貫徹到預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、控制、分析與考評的全流程當(dāng)中，將收入、成本、費用、資產(chǎn)、負(fù)債、資金、投資等預(yù)算管理工作嵌入到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與業(yè)務(wù)管理過程中，達到以業(yè)務(wù)信息為基礎(chǔ)動態(tài)調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，從而大幅提升企業(yè)管理精細(xì)化水平[4]。

3. 打破部門壁壘，實現(xiàn)跨部門協(xié)同和信息共享

全面預(yù)算管理體系充分實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)同。所謂跨部門協(xié)同，實質(zhì)上是指業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間的協(xié)同，一個復(fù)雜業(yè)務(wù)可能需要企業(yè)內(nèi)多個部門進行聯(lián)合決策，協(xié)同執(zhí)行。在預(yù)算編制過程中，涉及多個部門的業(yè)務(wù)需要共同研討、統(tǒng)一決策；在預(yù)算執(zhí)行過程中，要求企業(yè)業(yè)務(wù)鏈實現(xiàn)無邊界、一體化全覆蓋，使市場、銷售、生產(chǎn)與財務(wù)信息能夠形成數(shù)據(jù)共享，利用可預(yù)見的財務(wù)結(jié)果促使業(yè)務(wù)實現(xiàn)事前控制[5]；在預(yù)算分析過程中，不再以財務(wù)信息為主，而更加注重業(yè)務(wù)事項的數(shù)據(jù)和信息。信息的多樣性可以促進業(yè)務(wù)和財務(wù)多維度掌握業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)，及時進行業(yè)務(wù)調(diào)整。

4. 嚴(yán)格閉環(huán)管理，助力企業(yè)防范經(jīng)營決策風(fēng)險

為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，緊密貼合業(yè)務(wù)模式的更迭，持續(xù)增強活性與競爭力，企業(yè)需要依據(jù)客觀信息對經(jīng)營管理內(nèi)容不斷進行調(diào)整，這在管理難度增加的同時，更是面臨各種經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理可以幫助優(yōu)化決策和風(fēng)險控制。企業(yè)在預(yù)算編制過程中需要綜合考慮各種因素，包括市場變化、競爭環(huán)境、政策影響等，制定相應(yīng)的計劃和措施。這可以幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境下，做出更加合理、科學(xué)、有效的決策，同時也能夠有效地控制風(fēng)險。全面預(yù)算管理體系通過“事前規(guī)劃、事中控制、事后評估”的管理閉環(huán)確保企業(yè)管理人員充分了解企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營情況，而不是獲取滯后的信息，并且掌握項目的實施進展情況，只有這樣才能對企業(yè)的運營狀況做出客觀合理的評估，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運行管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險有正確的預(yù)估和評判，及時制定并采取相對應(yīng)的規(guī)避措施，使企業(yè)更好地抵御市場風(fēng)險，進而加強企業(yè)對經(jīng)營決策風(fēng)險的控制和監(jiān)督[6]。

二、A公司全面預(yù)算管理的特點和成效

（一）A公司全面預(yù)算管理的特點

1. 搭建“規(guī)劃—計劃—預(yù)算”一體化體系，形成協(xié)同機制

A公司將經(jīng)營計劃考核工作與公司的全面預(yù)算工作深度結(jié)合，各項經(jīng)營考核量化指標(biāo)均來自公司預(yù)算。公司遵循計劃踐行規(guī)劃，預(yù)算保障計劃落地，搭建了“規(guī)劃—計劃—預(yù)算”的一體化體系，保障公司經(jīng)營計劃的穩(wěn)步開展，如圖1所示。公司的全面預(yù)算管理工作以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，緊密結(jié)合公司年度計劃工作，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算工作開展過程中，預(yù)算管理辦公室充分協(xié)調(diào)公司各部門，以公司中長期目標(biāo)為根本遵循，細(xì)化規(guī)劃分解，詳細(xì)年度計劃制定，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)。加上對集團公司一號文及公司的年度重點工作的細(xì)化分解，制定形成公司的年度經(jīng)營計劃，為公司的經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)制定提供了有力支撐。同時，跟蹤監(jiān)控相關(guān)指標(biāo)，又可以反過來促進公司戰(zhàn)略和計劃的調(diào)整，形成一個有機的、互動的、互補的閉環(huán)，為公司經(jīng)營決策提供動態(tài)支撐創(chuàng)造條件。

2. 聚焦主業(yè)，深化業(yè)財融合，項目預(yù)算是核心

A公司作為航空軍貿(mào)公司，多年來深耕市場聚焦主業(yè)，其主要運營管理過程即為其逐個項目的啟動、執(zhí)行和交付過程[7]。軍貿(mào)項目就是航空軍貿(mào)公司運營管理的核心，項目預(yù)算就是航空軍貿(mào)公司全面預(yù)算管理工作的核心，也是其全面預(yù)算工作的具體實施路徑。

航空軍貿(mào)不同于傳統(tǒng)意義上的進出口業(yè)務(wù)，它具有鮮明的行業(yè)特點。傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)只包含價值鏈的“營銷”和“銷售”兩個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，而航空軍貿(mào)完整的運作模式則涵蓋了從產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作生產(chǎn)、銷售、采購、交付到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)模式和類型十分復(fù)雜，項目周期長、風(fēng)險高[8]。因此對A公司而言，項目預(yù)算是公司預(yù)算管理工作的核心，管理好項目才能管理好項目預(yù)算，抓實項目預(yù)算才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能。

A公司深度促進業(yè)財融合，通過細(xì)化項目、合同的全周期預(yù)算，梳理在手合同執(zhí)行情況和市場潛在的線索，針對內(nèi)外部環(huán)境可能發(fā)生的變化細(xì)化公司的資源匹配，從而明確公司經(jīng)營方向，為公司規(guī)劃和各年度計劃的落實提供了切實保障。

（二）A公司基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理成效

1. 革新傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)信息共享，語言共通

A公司計劃財務(wù)部歸納總結(jié)過往業(yè)務(wù)部門利用表單編制業(yè)務(wù)預(yù)算的弊端與不足，基于公司軍貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理精細(xì)化的需要，扎實推進公司業(yè)財融合，結(jié)合公司項目管理實際需求以信息化手段搭建了項目管理平臺，先期實現(xiàn)了項目全周期預(yù)算的線上管理。

為保證業(yè)務(wù)與財務(wù)語言的共通，平臺的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括物料、項目號、銷售訂單、采購訂單、供應(yīng)商等均來自公司的財務(wù)核算系統(tǒng)，從而保證了平臺數(shù)據(jù)在業(yè)財兩端的真實性、有效性；平臺的功能實現(xiàn)包括訂單管理、進度管理、現(xiàn)金收支管理均遵循A公司圍繞關(guān)鍵“四張表”（狀態(tài)表、價格表、進度表、付款表）打造的項目管理邏輯，完全符合業(yè)務(wù)項目管理的實際需求；平臺內(nèi)的銷售訂單、采購訂單即為A公司的實際銷售合同與采購合同；訂單物料即為合同具體標(biāo)的；平臺設(shè)計在銷售（采購）訂單的物料上根據(jù)實際銷售（采購）合同的收款（付款）章節(jié)內(nèi)容賦予了合同執(zhí)行節(jié)點屬性，同時針對節(jié)點又設(shè)計了收款（付款）比例屬性，從而巧妙地將合同執(zhí)行節(jié)點的業(yè)務(wù)流與合同執(zhí)行的現(xiàn)金流進行自動關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)人員僅需對合同執(zhí)行節(jié)點預(yù)計完成情況進行編排，系統(tǒng)即可實現(xiàn)相應(yīng)執(zhí)行節(jié)點的預(yù)算收付款編制。

相較于以財務(wù)預(yù)算為主導(dǎo)的傳統(tǒng)預(yù)算管理，基于業(yè)財融合的項目預(yù)算管理將預(yù)算數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)動作嵌入實際項目管理流程當(dāng)中，實現(xiàn)了項目物流、現(xiàn)金流、信息流的有機結(jié)合，打破了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的信息壁壘，消除了信息與數(shù)據(jù)“孤島現(xiàn)象”，實現(xiàn)了業(yè)財聯(lián)動，將側(cè)重業(yè)務(wù)動作發(fā)生情況的項目管理與兼顧未來財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的預(yù)算管理合二為一、無縫銜接，達到了事半功倍的管理效果。

2. 通過預(yù)算動態(tài)滾動打造項目全周期預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控體系

A公司近年以強化專業(yè)化管理為基調(diào)，根據(jù)公司業(yè)務(wù)價值鏈不斷深化機構(gòu)改革，形成研發(fā)、銷售、采購、執(zhí)行、售后等部門對項目按職責(zé)進行專業(yè)化分工管理。因此，過往各部門采用表單形式對同一項目下各自所負(fù)責(zé)工作內(nèi)容進行預(yù)算編報，顯然會造成預(yù)算信息配對、資源匹配與業(yè)務(wù)開展流程顛倒、斷檔；預(yù)算數(shù)據(jù)口徑不一、標(biāo)準(zhǔn)凌亂、質(zhì)量低下等現(xiàn)象，更不具備對預(yù)算進行定期滾動更新的條件，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控?zé)o法真正落地。

針對全面預(yù)算執(zhí)行中的短板問題，A公司計劃財務(wù)部借助項目管理平臺牽頭各業(yè)務(wù)部門分兩步走建立起了一套完整、高效的項目預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控體系。

（1）貼合業(yè)務(wù)實際，預(yù)算編制平鋪式向順序式的轉(zhuǎn)變

項目預(yù)算的信息化不僅保證了各業(yè)務(wù)部門間同一項目的數(shù)據(jù)同源，完全規(guī)避采用表單形式所導(dǎo)致的預(yù)算數(shù)據(jù)口徑不一、標(biāo)準(zhǔn)凌亂的弊端，更實現(xiàn)了項目價值鏈前后有序的預(yù)算流程化編制管理。以A公司貨架產(chǎn)品直接出口項目的執(zhí)行預(yù)算為例。

發(fā)展部負(fù)責(zé)項目海關(guān)交付前的項目執(zhí)行管理，對應(yīng)銷售訂單的“部裝完成”“總裝完成”“試飛完成”“海關(guān)交付”節(jié)點的預(yù)算編制；客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)項目海關(guān)發(fā)運后的用戶地交付及售后服務(wù)管理，對應(yīng)銷售訂單的“用戶地交付”“商保期服務(wù)完成”節(jié)點的預(yù)算編制。

在實際預(yù)算編制過程中，發(fā)展部和客戶服務(wù)部的項目經(jīng)理根據(jù)項目執(zhí)行節(jié)點發(fā)生順序在系統(tǒng)內(nèi)同一訂單的同一物料上對不同節(jié)點先后進行預(yù)計完成數(shù)量與預(yù)計完成時間的編報，保證了預(yù)算結(jié)果的合理性與邏輯性，同時也為項目預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控體系的建立形成了完備的技術(shù)條件。

（2）動態(tài)管理，預(yù)算執(zhí)行與滾動更新形成聯(lián)動機制

計劃財務(wù)部與各業(yè)務(wù)部門緊密配合通過打通項目實際情況與預(yù)算情況的銜接，實現(xiàn)了項目全周期預(yù)算季度滾動更新，完成項目成交、到貨、交付、收匯、付款等細(xì)化到物料顆粒度的數(shù)據(jù)迭代滾動。每月末，各業(yè)務(wù)部門在平臺的相應(yīng)功能模塊，完成與預(yù)算編制口徑一致，數(shù)據(jù)同源的實際發(fā)生情況的填報，形成項目級月度的業(yè)務(wù)決算數(shù)據(jù)；計劃財務(wù)部以季度頻次將系統(tǒng)內(nèi)預(yù)/決算數(shù)據(jù)進行拼接，形成最新版預(yù)算供各部門進行預(yù)算全周期滾動更新，實現(xiàn)季度滾動的項目全周期預(yù)算版本。

項目管理平臺借由上述體系的搭建不再是一個簡單的預(yù)算編制工具或?qū)嶋H記錄工具，而是一個隨著項目執(zhí)行不斷更新實際完成情況與預(yù)計情況的預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控工具。通過對實際與預(yù)算、預(yù)算不同版本間的數(shù)據(jù)對比、分析實現(xiàn)了項目預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控，為公司、項目決策提供了有力支撐。

三、A公司全面預(yù)算管理存在的不足

（一）預(yù)算管理制度不完善，部分內(nèi)容待明確

盡管A公司在實際工作中基于組織機構(gòu)的職責(zé)分工已經(jīng)確定了不同業(yè)務(wù)事項的預(yù)算歸口管理部門并形成了各預(yù)算主體的具體工作分工，但相關(guān)內(nèi)容并未在A公司的全面預(yù)算管理制度中明確規(guī)定，在實際預(yù)算工作中造成更多情況下由公司的計劃財務(wù)部對各業(yè)務(wù)事項的預(yù)算編制、審核、平衡、控制等工作一肩挑，而實際預(yù)算歸口管理部門的管理性程度不高，進而導(dǎo)致相關(guān)預(yù)算工作開展財務(wù)量化性嚴(yán)重，無法根據(jù)業(yè)務(wù)特性進行針對性指導(dǎo)、有效性管控，同時隨著公司業(yè)務(wù)類型的不斷變化與升級，全面預(yù)算工作的內(nèi)容完整性存在一定的缺失風(fēng)險。

（二）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控脫節(jié)，有效性不足

A公司全面預(yù)算管理是以經(jīng)營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為預(yù)算控制的核心，目標(biāo)通過過程控制手段對各項活動實行全過程和全方位的控制，并通過與財務(wù)會計核算信息系統(tǒng)對接加強實時監(jiān)控，但在實際中，尚未通過資金的收支預(yù)算管理實現(xiàn)對項目運行的全過程監(jiān)控，同時公司的主要支出在實際預(yù)算監(jiān)控中顯性化程度低，滯后性強，存在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控脫節(jié)的情況，管理有效性有待加強。

A公司全年經(jīng)營性支出中超過九成為項目采購支出，因此對項目采購支付進行合理的預(yù)測與管控才能有效發(fā)揮預(yù)算管理的資源配置作用，提高資金的使用效率。一方面，A公司在實際資金管理中以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，通過預(yù)算的季度滾動生成季度資金計劃再細(xì)化為月度資金計劃進行資金開支，相關(guān)數(shù)據(jù)主要依靠的是采購部門對采購合同的預(yù)計付款金額進行直接編報，并未將合同的執(zhí)行情況與付款金額進行一個直接的關(guān)聯(lián)，往往導(dǎo)致預(yù)算編報金額與實際支出差異大，資金配置浪費情況屢見不鮮，同時也使得現(xiàn)金支出的管控?zé)o法實現(xiàn)對項目運行情況的全方位掌握和控制。另一方面，目前A公司的各項資金使用均沿用由財務(wù)預(yù)算審核崗位在支出審批環(huán)節(jié)，線下人工審核相關(guān)資金支出是否符合預(yù)算管理規(guī)定，且由于審核崗位在不同事項的審批流程中所處位置不同，導(dǎo)致各級審批人在審批時無法完全掌握支出事項的預(yù)算使用情況；上述情況直接導(dǎo)致預(yù)算的使用情況無法向使用人、管理者進行一個直觀的實時體現(xiàn)，造成預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控的脫節(jié)。

（三）費用預(yù)算信息化程度低，缺乏動因管理

從公司全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容來看，A公司費用預(yù)算的信息化程度嚴(yán)重滯后，預(yù)算編制仍舊采用表形式對各項費用的總額進行編報，數(shù)據(jù)顆粒度簡化粗略，數(shù)據(jù)核對、匯總、調(diào)整繁瑣低效，導(dǎo)致公司預(yù)算總體編制工作割裂；預(yù)算執(zhí)行僅通過財務(wù)會計核算數(shù)據(jù)的后滯體現(xiàn)，缺乏動因管理、動態(tài)管控，相較項目全周期預(yù)算，公司費用預(yù)算滾動更新從技術(shù)手段上存在缺失，效率低下，亟待改善。

（四）預(yù)算考評口徑存在差異，范圍有限，方法單一

盡管A公司通過“規(guī)劃—計劃—預(yù)算”的一體化體系，以對各部門年度經(jīng)營計劃（一號文）考核的形式實現(xiàn)了對全面預(yù)算管理中的重點、主要工作的評價，但目前的考評體系還是在口徑、范圍及方法上存在一些不足。

從考評口徑來看，A公司仍舊是以部門而不是以具體項目為維度進行預(yù)算的考評。只要部門總體的各項指標(biāo)達到全面預(yù)算下達指標(biāo)即代表考核通過，卻沒有考核單一項目各項指標(biāo)是否達到全面預(yù)算下達指標(biāo)。評價口徑與考核口徑的不匹配造成相關(guān)管理工作起不到預(yù)期效果，項目實際執(zhí)行情況無法完全真實反映；從考評范圍來看，A公司的考評內(nèi)容范圍雖然已經(jīng)結(jié)合公司主要財務(wù)指標(biāo)進行了全面覆蓋，但隨著公司規(guī)模不斷擴大，費用支出水平持續(xù)上升，公司目前對于各部門費用支出的考核僅僅是對四項費用進行總額考核，范圍相對有限；從考評方法來看，A公司的預(yù)算考評過于倚重各事項的結(jié)果數(shù)據(jù)，缺乏過程考評。

四、A公司全面預(yù)算管理優(yōu)化建議

（一）完善管理制度，強化預(yù)算歸口管理部門責(zé)任，明確預(yù)算分工

為充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，A公司應(yīng)結(jié)合實際經(jīng)營情況充分考慮自身發(fā)展需求，不斷完善優(yōu)化全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格按照制度內(nèi)容扎實推進各項預(yù)算管理工作。一是強化預(yù)算歸口管理部門責(zé)任，明確歸口業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的預(yù)算編制目標(biāo)、原則、流程、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法并對各預(yù)算主體的預(yù)算編制進行指導(dǎo)、審核、平衡，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，向預(yù)算管理辦公室提出評價意見；二是結(jié)合公司業(yè)務(wù)部門與職能部門職責(zé)分工，不同類型項目中各業(yè)務(wù)部門間工作分工，在全面預(yù)算管理制度中明確各預(yù)算主體的具體工作分工，確保全面預(yù)算管理內(nèi)容完整，有的放矢；三是結(jié)合各項管理要求與自身問題保持對制度體系的不斷優(yōu)化，以及對制度內(nèi)容的實時更新，從而保證全面預(yù)算管理體系的完善性與科學(xué)性。

（二）加強預(yù)算執(zhí)行動因監(jiān)控，顯性化預(yù)算使用跟蹤

實現(xiàn)對項目采購支出預(yù)算的有效管控其實質(zhì)還是要抓實資金支出前端業(yè)務(wù)動作的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控。隨著本文前述項目管理平臺使用的成熟，目前已具備了通過編制合同執(zhí)行節(jié)點，來自動出具合同付款計劃的技術(shù)條件，A公司應(yīng)著力改變現(xiàn)有的項目采購支出預(yù)算編報形式，從業(yè)務(wù)部門直接編報支出金額改為由業(yè)務(wù)部門編報執(zhí)行節(jié)點預(yù)計完成情況，系統(tǒng)自動計算形成相應(yīng)支出金額形式季度、月度資金支出計劃，從而實現(xiàn)現(xiàn)金支出預(yù)算管理牽引合同執(zhí)行管理，全方位了解合同的執(zhí)行情況。此種方法既可以避免人為填報的隨意性與計算錯誤等情況，保證了金額的準(zhǔn)確，也利于業(yè)務(wù)人員的理解與操作，提升相關(guān)工作效率。

針對預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控脫節(jié)，預(yù)算使用顯性化不足的問題，A公司應(yīng)基于信息化手段，優(yōu)化相關(guān)工作流程，從根本上徹底解決頑疾，從而大幅提升全面預(yù)算管理的效能。一是梳理不同業(yè)務(wù)事項的資金使用管理流程，前置財務(wù)預(yù)算審核崗位，確保資金使用逐級審批均在滿足預(yù)算使用的條件下進行；二是基于信息化手段開發(fā)預(yù)算使用監(jiān)測平臺，同步實現(xiàn)資金使用流程的信息化，針對不同事項的預(yù)算顆粒度將預(yù)算與實際使用情況進行線上圖表化、實時化呈現(xiàn)，使預(yù)算使用者和各級管理者按需了解各型事項、各層級的預(yù)算總體情況、執(zhí)行情況、后續(xù)計劃及相關(guān)差異、分析，從根本上保證資金使用預(yù)算的剛性，也能夠顯性化預(yù)算使用情況，將預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控緊密銜接；三是鑒于上述改變對目前公司現(xiàn)有流程會產(chǎn)生較大的改變，預(yù)算管理辦公室連同各預(yù)算歸口管理部門在公司內(nèi)要做好相關(guān)的宣貫與指導(dǎo)工作，從而快速、有效推進相關(guān)工作的實施，使預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控工作得到根本性提升。

（三）推進預(yù)算信息化全覆蓋，實現(xiàn)費用預(yù)算動因管理，動態(tài)管控

A公司各項費用預(yù)算的編報根據(jù)費用性質(zhì)的不同借鑒歷史數(shù)據(jù)積累已具備不同顆粒度、不同動因的編制基礎(chǔ)（如：國內(nèi)外的差旅費可基于出差地、出差人次結(jié)合相關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)進行編制，航展費用可以基于展臺租賃、車輛使用、人員餐食等分類進行編制，涉及與服務(wù)方簽署合同的費用按具體合同維度進行預(yù)算編制等）。A公司應(yīng)將費用預(yù)算納入公司的項目管理平臺，分解細(xì)化預(yù)算數(shù)據(jù)編制依據(jù)，將各部門數(shù)據(jù)信息和影響因子信息化體現(xiàn)，從而大幅提高相關(guān)內(nèi)容預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、高效性，徹底實現(xiàn)各項預(yù)算內(nèi)容的動因管理、動態(tài)監(jiān)控，提升對費用支出深度分析、評價的能力，為實現(xiàn)成本精細(xì)化管控奠定基礎(chǔ)。同時也可以保障費用預(yù)算與項目預(yù)算同步調(diào)進行滾動更新，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的控制與監(jiān)督功能。

（四）擴大考評范圍，豐富考評方法，實現(xiàn)多維度預(yù)算考評

無法否定以部門為維度進行各項預(yù)算評價、考核對于約束各部門費用支出、保障各項目對公司整體經(jīng)濟指標(biāo)貢獻的作用。一方面考慮到項目作為A公司經(jīng)營的根本，應(yīng)適時在原有的考評基礎(chǔ)上增加以項目為維度的多層次預(yù)算考評，在分別考核一個項目所涉及的各部門預(yù)算評價的基礎(chǔ)上，對各部門所組成的項目團隊進行以項目為單位的同類型預(yù)算考評可以更加客觀、準(zhǔn)確地反映具體項目的執(zhí)行情況，只有針對性的考評才能切實保證項目資源的高效分配；另一方面根據(jù)公司經(jīng)營特點變化，適時擴大預(yù)算考評范圍，針對管理重點、痛點不斷完善、豐富預(yù)算考評方法，加強過程評價，確保預(yù)算考評有效的激勵與約束作用。

五、結(jié)束語

本文以A公司深化業(yè)財融合在全面預(yù)算管理中的實踐應(yīng)用為案例，通過分析其全面預(yù)算管理特點及管理成效，總結(jié)出基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理的重要意義，并針對A公司在預(yù)算制度、編制、執(zhí)行、考評等方面存在的不足提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，在提升A公司管理水平的同時也為現(xiàn)代企業(yè)深化基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理提供了參考和借鑒，更好地助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。 AFA

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（編輯：趙晴）