尹曉琳

在香港維多利亞港的正對面，聳立著三棟地標(biāo)性豪宅，這個名為“君臨天下”的地產(chǎn)項目曾為香港富商陳啟宗賺得稅前溢利超170億港元。

這個有史以來最厚利的房地產(chǎn)項目之一，昭示了陳氏家族的“熊市”家學(xué)。1997年7月2日，香港回歸祖國第二天，亞洲金融危機爆發(fā)，樓價開始下滑。陳啟宗早知道熊市要來，只是不知道有多猛烈。他早早做好了財務(wù)準(zhǔn)備，在危機后的賣地會上，帶領(lǐng)恒隆在幾乎沒有競爭對手的情況下購入大量土地。最典型的便是坐擁維港海景的“君臨天下”所在地塊。

在金融危機爆發(fā)后有錢抄底已屬不易，而靠一筆交易賺得超過170億港元利潤，需要更精明世故的操盤。

由于財務(wù)實力雄厚，陳啟宗并不急于推進銷售計劃。2003年“君臨天下”項目建成后，香港政府已決意不再賣地，恒隆干脆停止銷售，等候必然出現(xiàn)的樓價上揚。直到數(shù)年后，當(dāng)政府開始“撥亂反正”時，陳啟宗才在市場推售，邊際利潤持續(xù)上升。

緩銷計劃自然引發(fā)了公眾爭議。在2014年的“致股東函”中，陳啟宗大大方方地回應(yīng)，“我們的目標(biāo)是取得最大利潤，迄今表現(xiàn)出色”。他將“捂房”稱為“拿捏時機”“有序出售”。

就此一役，陳啟宗帶領(lǐng)父親創(chuàng)下的商業(yè)王國，往前跨越了數(shù)個身位。

他的父親陳曾熙是與李嘉誠同期活躍的香港第一代富商，于1960年9月13日創(chuàng)立恒隆。按照恒隆官方認可的敘事話語，陳曾熙是“打工仔”出身，從寂寂無名的銀行小職員白手起家，全憑“認真”二字。陳曾熙的幼子陳絜宗說：“父親生前有一句口頭禪：‘你給我一把掃帚掃地，我都會掃得比別人干凈。’”

他回憶父親喜歡躺在床上想事情或看書?！坝写卧诳匆槐緯?，那里有首詩，不知怎的，爸爸說，‘你記著這首詩，很有道理’?！蹦鞘自娛牵骸耙淮魅ヒ淮瑬|，順逆悲歡各不同。寄語順風(fēng)船上客，他朝未必滿帆風(fēng)。”

1972年恒隆一度是市值最大的香港地產(chǎn)公司，但80年代初曾面臨嚴峻危機，等到化險為夷后，已落后好幾個身位，在香港“地產(chǎn)五虎”中位居末位。1991年1月，長子陳啟宗接棒成為董事長，次年便到內(nèi)地尋找機會。

陳啟宗樂于被稱為“擁熊者”——擁抱熊市的人。審慎精明，頭腦清醒，這恐怕是父親留下來的經(jīng)驗與教訓(xùn)，也已徹底成為陳氏家族的家學(xué)。

2020年9月13日，恒隆集團成立60周年那天，陳氏家族再次啟動代際交棒，陳啟宗的長子、時年38歲的陳文博，被委任為兩家上市公司恒隆集團及恒隆地產(chǎn)的副董事長，同期他從90多歲的奶奶手中接過股權(quán)，成為兩家上市公司的實控人。

第三代嶄露頭角，構(gòu)成一個在代際交接過程中實現(xiàn)了現(xiàn)代性轉(zhuǎn)型的財富故事。何謂現(xiàn)代性轉(zhuǎn)型？香港第一代企業(yè)家大多是與政治精英達成默契的外來生意人，逐步進化成一個尋租環(huán)境中的經(jīng)濟貴族。他們擅長看透一個時代，在周期里面竭盡全力多賺錢，少惹麻煩。陳啟宗繼承了一部分，同時又有些微妙的轉(zhuǎn)變，他們的家族哲學(xué)既遵守行為金融學(xué)的紀(jì)律性，又頗有政治經(jīng)濟學(xué)的邊界感，但也并非全然的唯物主義，陳啟宗和弟弟都是基督徒。

我們之所以研究陳啟宗還有另外一個原因，自1991年1月接過權(quán)柄后，30年來，陳啟宗每年兩次親自為旗下多家上市公司撰寫“致股東函”。100多封“致股東函”，使得這個香港老錢家族新一代的面目相對清晰。他的問題視野、文化積累、格局氣度與他的經(jīng)營思考、管理策略、進退有據(jù)共同構(gòu)成了后李嘉誠時代企業(yè)家精神的底色。

一個創(chuàng)造了百億千億財富的人，益于后人的不應(yīng)僅限于金錢，還要“立品”。而絕大多數(shù)富商高度戒備，不愿與陌生人來往，只有少數(shù)選擇性放松警惕的私人時間。這是陳啟宗100多封“致股東函”的難能可貴之處，它是一個企業(yè)家的自我解構(gòu)，破解了亞洲商業(yè)大亨故事里必不可少的家長式作風(fēng)、男性權(quán)力、冷漠高傲以及神秘性。

換個視角，如果你是陳啟宗的兒子，或許可以在他身上學(xué)到如下事情。

開篇提到的“君臨天下”共有1122個住宅單位，從2003年竣工到2017年全部售出，恒隆拖拖拉拉賣了14年，這意味著源源不斷的現(xiàn)金流及利潤。先賣哪些也有策略。到2012年時，幾乎所有未賣的住宅單位都享有海景，這些資產(chǎn)的勝率和賠率遠高于普通住宅。

陳啟宗以遞進方式銷售，享受拾級而上的邊際利潤。這可真是驚人的耐心。對于大多數(shù)人而言，能夠拿好、拿久一個改變“身位”的資產(chǎn)，并因之轉(zhuǎn)運，是極小概率事件。想想特斯拉的市值從200億美元到巔峰時的2 500億美元也才用了6年，但能“享受”整個過程的人恐怕鳳毛麟角。

由于奉行財政保守主義，陳啟宗常年“擁有充裕的財政資源可供調(diào)動”，但他極其擅長等待。

恒隆在內(nèi)地的策略是在經(jīng)濟蓬勃的大都市中成為高端購物商場的龍頭，或雄心勃勃地緊隨龍頭的次龍頭。這種商業(yè)模式要求每隔數(shù)年成功購買到一幅又大又好的地塊，以維持增長的動力。但符合陳啟宗要求的機會，實在不多，他們幾乎永遠在“覓地”，只是不輕易出手。

陳啟宗親自梳理過如何借助危機茁壯成長。1991年，中國處于風(fēng)波后的恢復(fù)期，陳啟宗開始研究中國經(jīng)濟，此舉引領(lǐng)恒隆于1992年進入內(nèi)地市場。

同一時期，他們在香港購入多幢投資物業(yè)，包括后來恒隆總部所在的渣打銀行大廈。1994年，恒隆開始在香港購置土地發(fā)展住宅項目，但僅一年后，當(dāng)認定市場行將見頂、無以為繼時，恒隆迅速偃旗息鼓，把財政整理至最佳狀況，靜心等候。這足以說明，恒隆不是沒有走過彎路，但如段永平所說，所謂“做對的事情”就是發(fā)現(xiàn)是錯的事情時要馬上停止，不管多大的代價都是最小的代價。

在1997年金融危機爆發(fā)后，陳啟宗趁競爭對手銷聲匿跡之際在香港購置土地。從1999年4月開始的21個月內(nèi)，恒隆購入多幅土地以興建“君臨天下”和浪澄灣等多個項目。截至2015年底，這些項目已為恒隆帶來超過260億港元的稅前利潤。

差不多在同一時期，高科技公司掀起的強風(fēng)從美國吹到中國香港。許多競爭對手投身其中，置買地于不顧。恒隆也小試牛刀，但隨即決定最佳機會是專注本業(yè)及自身稟賦。

在2008年金融危機發(fā)生前，恒隆在2005～2006年間，趁內(nèi)地二線城市的優(yōu)質(zhì)土地?zé)o人問津之際，悄悄購入多幅同類土地。由于理財?shù)靡?，避開了隨后的困境，進一步在市場平滯時購置土地。

2010年之后的10多年中，恒隆有過3次出手，2013年在武漢、2018年在杭州以及2020年在香港。

最后一次尤為典型。時隔20年后，恒隆再次在香港出手，在一個眾所渴求的住宅地段投得了壽臣山地塊。陳啟宗在年底的“致股東函”中稱：香港眾多物業(yè)種類中，我們唯一感興趣的只有真正的豪宅。這類物業(yè)供應(yīng)有限，而市場上永遠有需求。再者，邊際利潤率可以甚高，如果時機和成品都把握得好，這類項目的溢利可以很豐厚?！稑?biāo)還有另一個原因——社會問題和疫情使得市場氣氛相當(dāng)?shù)兔浴?0年的往績證明，我們是趁低拾寶的能手。就像本人一直告訴投資者，只有當(dāng)滿街鮮血時，恒隆才會入市。

緊隨其后，他描述了一件軼事，生動又坦率地展示了陳啟宗是一個永遠追求利潤最大化的商人，而他本人從不回避這一點：20年前，我們在公開拍賣會上投得現(xiàn)為“君臨天下”的地塊時，只有一位競標(biāo)者。而這次似乎有4位，包括20年前曾與我們競標(biāo)的那位?！幸馑嫉氖?，在這次中標(biāo)后，其中一位競標(biāo)者馬上致電本人，問我們會否允許他們加入為合資伙伴。認識本人的話都知道答案——本人靜候20年并非為了與他人分享成果。……2018年，一家內(nèi)地企業(yè)投得隔壁一幅大一點的地塊。他們的中標(biāo)價是每平方米92.4萬港元，幾乎比我們高出60%。

如陳啟宗所說，這種策略需要耐性。但這世上最輕松的事情是等待，最艱難的也是等待，如何讓等待變得容易？答案可能是，在漫長的時間里，與紀(jì)律晨昏相守，避免做出可能有瞬間成果卻拖累長遠前景的關(guān)鍵決策。

恒隆的核心紀(jì)律是“只選好的，只做對的”。例如，只選購最好的土地、只選取最佳的設(shè)計、只選聘最優(yōu)秀的人才。

陳啟宗強調(diào)，越高層的人越需要耐心。管理人員必須做好等待的準(zhǔn)備，有時是數(shù)年?！澳切┎簧频却娜嗽缤頃谛苁惺?，隨之而來的是現(xiàn)金流問題，破產(chǎn)的幾率也很大。”

一個典型例子是，20世紀(jì)90年代初，陳啟宗首次到訪杭州，但最終選擇了投資上海，2004年陳啟宗再度開始關(guān)注杭州，他們研究了很多不錯的地塊，但一一拒絕，直至2018年。在幾乎整整14年的等待中，恒隆現(xiàn)金充裕。手頭有錢，要作不購置的決定其實更難，但恒隆都抵住了誘惑。如果等待是徒勞的，即沒有合適的地塊出現(xiàn)，怎么辦？陳啟宗的回答是：至少我們不會被較次等的地塊困著。

他精于從數(shù)學(xué)的角度作務(wù)實的決策，例如他有一個尊重常識的判斷：沒有人有足夠的智慧在短時間內(nèi)找出最佳解決方案，又可顧及幾乎所有事情，包括多年后可能發(fā)生的事情。這是個迭代過程，每個版本都比上一個好?？傆行┦虑橐郧皼]有考慮過，因此需要堅持才能不斷尋找、不斷改進。什么時候停止？當(dāng)邊際效用小于邊際投入時。

而要等待，就必須要有紀(jì)律?！爸贿x好的，只做對的”被陳啟宗進一步拆解為地產(chǎn)業(yè)五大基因：位置、規(guī)模、發(fā)展大綱、設(shè)計、施工，即位置必須是城中最好，綜合項目必須有一定的規(guī)模，地塊的發(fā)展大綱必須是可接受的，設(shè)計、施工屬優(yōu)良和合理。

陳啟宗的個子偏矮，但未妨礙他多次提到一個例子：正如矮個子永遠無法躋身頂級籃球聯(lián)賽一樣，有基因缺陷的商業(yè)綜合項目也無法與人競爭。當(dāng)沒有競爭時，有基因缺陷的項目可能表現(xiàn)得不錯，但一旦有良好基因的項目出現(xiàn)時，較次等的項目便會吃盡苦頭，甚至倒閉。說得直白一點：矮個子難打籃球，至少不在甲組班，而我們只對甲組賽有興趣。

陳啟宗希望恒隆的購物商場銷售利潤豐厚的高價商品，這樣零售商就能支付更高的租金。另一端則是“興建大型盒子以吸納利潤率極低的超大型市場”。他毫不避諱地說：人人都懂得如何建造那種毫無創(chuàng)意的購物商場，基本上只是一場金融玩意。

如果陳啟宗是一個股市大作手，他一定是那種特別會養(yǎng)閑的人，一年之中有90%的時間都在休息，等待時機，然后靠一筆交易賺回超額收益。

他擁有“可預(yù)測性”的優(yōu)勢——完成了八項內(nèi)地綜合項目，加上仍在發(fā)展的三個項目，陳啟宗認為恒隆對大型新項目在利潤增長方面的生命周期有了一定的掌握：從起始到穩(wěn)恒，當(dāng)中需要為遇上經(jīng)濟周期的某個階段以及應(yīng)對本地競爭形勢而做出調(diào)整。

作為一個二代，他首先是“守成者”，這一點他是合格的。在穩(wěn)恒狀態(tài)下，恒隆的每個發(fā)展項目都像“年金”一樣，收入通常會慢慢增長。只要中國富人仍在變得更富裕，恒隆的“年金”便會持續(xù)增長。

但他又不僅是一個字面意義上的“守成者”。在陳啟宗的話語體系里，大部分時間他都在為漫漫寒冬做防備。說他是一個悲觀者不如說他是現(xiàn)實主義者更為貼切，就像丘吉爾說的：“我本人是樂觀主義者，因為做別的什么者貌似都沒用?！?/p>

在2018年中報“致股東函”中，陳啟宗回顧：過去6年的艱難歲月，給我們好好處理內(nèi)部問題的機會。我們修正了管理層的缺失，亦解決了新落成物業(yè)的問題。我們亦花時間了解各新開設(shè)購物商場的市場環(huán)境。現(xiàn)在眼前的路向，較以往的更見清晰。

他用數(shù)據(jù)回憶了恒隆在熊市的幾年里如何厲兵秣馬：過往8年，恒隆平均每年興建近23萬平方米的物業(yè)面積，這個數(shù)字約相當(dāng)于連續(xù)8年每年興建一幢紐約市帝國大廈。

他在熊市的主要策略不限于防衛(wèi)，還包括為迎接機遇而厲兵秣馬。首要任務(wù)是建立世界級的管理團隊，以配合恒隆的數(shù)一數(shù)二策略。

陳啟宗曾經(jīng)為團隊建設(shè)做過重大反思：由于業(yè)務(wù)擴張強勁，恒隆缺乏第二梯隊以支持增長，欠缺經(jīng)驗豐富的人手一度是棘手的源頭?！拔覀償喾菦]有做出嘗試，但在人事事宜上并非全部做對；而一個錯誤，可令我們賠上兩至三年光陰?！标悊⒆趯懙?。

最大的問題出在高層管理團隊。2009、2010年左右，數(shù)位服務(wù)多年的高管到了退休年齡。包括陳啟宗的第一任搭檔、時任恒隆董事總經(jīng)理袁偉良。有趣的是，這種告別也是職業(yè)而體面的。有一年陳啟宗在“致股東函”中回憶：18年前，袁偉良先生親自告訴我，他會在2010年退休，并在2008年再次提醒我。因此，本人很難怪責(zé)他此時告退。

除了年屆退休的多年搭檔，更令陳啟宗困擾的是，他不得不撤換數(shù)名高管。當(dāng)時管理層正把焦點從“策略為本”轉(zhuǎn)向“營運為本”，必須掃除抗拒變革的阻力。

2009、2010年，恒隆高管團隊幾乎經(jīng)歷了“大清洗”，陳啟宗后來稱之為“一場迅速的人事變動”。但物色高層人才向來不易。別的不說，起碼需要花時間。陳啟宗從財政、建筑和租賃三大功能范疇謀劃人才布局，只有財政的管理者由內(nèi)部擢升，其他兩個范疇的主管外聘。他的觀點是，長遠而言內(nèi)部培訓(xùn)較外部招聘人才更佳，因此恒隆會從外部招聘，但同時也會強化已超過十年歷史的管理培訓(xùn)生計劃。有次他評價一位新招募的高管“不僅在業(yè)內(nèi)深富經(jīng)驗，也有觸類旁通的思維，常能突破框框提出新想法，融會了工程師的務(wù)實與企業(yè)領(lǐng)袖的創(chuàng)新”——這也許可代表他選擇高管的品味。

在管理團隊的搭建過程中，陳啟宗的第二任搭檔、袁偉良的繼任者、時任行政總裁陳南祿發(fā)揮了關(guān)鍵作用，陳啟宗坦言對他的重要期待是建立一支他日可成為接班人的高層管理團隊。

2018年初，陳南祿退休，陳啟宗形容“為即將退休的行政總裁陳南祿物色理想的繼任人”是一個嚴謹且實際上頗漫長的過程，所有非執(zhí)行董事都參與其中。大概半年后，時年47歲的盧韋柏加盟恒隆，先是成為候任行政總裁，經(jīng)過兩個月的交接期后，于陳南祿退休當(dāng)日履新為行政總裁。

在鄭重的介紹中，陳啟宗梳理了3任行政總裁的事功：在1990及2000年，時任董事總經(jīng)理袁偉良與本人為本公司制定業(yè)務(wù)策略，經(jīng)反復(fù)檢討，至今依然合適。陳南祿帶領(lǐng)我們建立具備業(yè)務(wù)策略執(zhí)行能力的管理團隊?，F(xiàn)在盧韋柏的任務(wù)是完成建立的工作，并妥善經(jīng)營。

最后，他不無感情地感謝與告別：過往，本人曾多次撰述陳（南祿）先生作出的重大貢獻。在此不贅，唯值得一提的是，他作為我們最年輕的執(zhí)行董事陳文博的導(dǎo)師，表現(xiàn)非常稱職，堪稱無人能及。本人視陳南祿為本公司及陳文博的福氣。

鐵打的董事長，流水的CEO。但CEO要幫助董事長把副董事長（兒子）扶上馬送一程。想要克竟全功，必須要有一個優(yōu)秀的董事局，陳啟宗對此引以為傲。

陳啟宗的100多封“致股東函”，在無意中延續(xù)了民國企業(yè)家們所構(gòu)建起來的本土傳統(tǒng)，而這種傳統(tǒng)一度已經(jīng)大范圍斷裂了。

法國學(xué)者白吉爾將1911年到1937年稱為中國資產(chǎn)階級的“黃金時代”，那個時代的企業(yè)家與知識分子毫無隔閡，胡適還曾被選為天津久大鹽業(yè)公司的董事長。當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)刊、董事長們在股東會上的發(fā)言都洋溢著知識分子氣質(zhì)。比如天津“永久黃”團體創(chuàng)辦的《海王》雜志，創(chuàng)始人范旭東經(jīng)常親自撰稿，各個領(lǐng)域的學(xué)者也不時在這家刊物上發(fā)表有分量的文章；民生公司辦的雜志叫《新世界》，關(guān)心的問題并不限于本公司，也不限于航運業(yè)；上海南京路上叱咤多年的永安公司，曾創(chuàng)辦過一個綜合性期刊《永安月刊》，頗具問題意識。

陳啟宗拆解過自己的撰寫策略：當(dāng)經(jīng)濟、地產(chǎn)業(yè)或本公司出現(xiàn)特別重大的發(fā)展時，本人自當(dāng)加倍著墨。此外，本人盡可能于期末時挑選本公司一個要點作深入回顧，近數(shù)年的主題包括公司管治、可持續(xù)發(fā)展、人力資源和企業(yè)文化。在這些范疇里，本人一直避免舊調(diào)重彈，……然而鑒于管理層的想法與時俱進，每隔一段時間重溫這些議題，乃是可取之道。

“致股東函”話題涉及地緣政治經(jīng)濟、中國宏觀經(jīng)濟形勢、營商環(huán)境、匯率、房價等等，他還深入探討過共同富裕、政府對互聯(lián)網(wǎng)平臺公司以及教育機構(gòu)的整治甚至科技的弊端，偶爾穿插一兩件朋友的軼事。

從實用性的角度，他對世界格局、經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展進行全景式的觀察和分析，并介紹恒隆的應(yīng)對策略，以及所取得的成績。

評論中國經(jīng)濟是他一貫的做法，自稱“本人的看法當(dāng)然并非每次皆準(zhǔn)，但無論其為樂觀或悲觀，至少都是實話實說”。涉及宏觀經(jīng)濟，很多時候外在因素是無法控制的，因此他更強調(diào)明智而謹慎地裝備好自己，比如收緊內(nèi)部管控系統(tǒng)，以及在資本支出方面不犯嚴重錯誤。

他關(guān)注中國宏觀經(jīng)濟形勢，對政府周期性的失誤保持警惕。他曾經(jīng)寫道：坦白說，中國的經(jīng)濟能發(fā)展至今天的水平，而當(dāng)中沒有更大的災(zāi)難，是頗令人驚訝的。然而，鑒于體制的復(fù)雜性日益倍增，在操作方面前路會變得更具挑戰(zhàn)性。人們有時會問：現(xiàn)時中國經(jīng)濟的放緩是體制性還是周期性？前者意味著結(jié)構(gòu)性的問題，需要長時間來解決，因此即使復(fù)蘇，亦會十分緩慢。后者指的是正常的市場波動，在可預(yù)計的時間內(nèi)經(jīng)濟便會好轉(zhuǎn)。

他也關(guān)注貨幣走勢，這種關(guān)注當(dāng)然也是實用主義的。2018年5月底，恒隆在杭州成功投地，當(dāng)時人民幣兌美元匯率為6.37。恒隆支付首50%地價時，人民幣兌美元匯率為6.95，接近10年最低位。余下的50%地價須于2019年2月9日前支付。由于無從得知匯率走勢，恒隆把人民幣兌美元匯率鎖定在6.85，并在限期前支付余額，借此節(jié)省了近10億港元。

“雖然這次我們運氣好，但好運氣不會一直相伴；這亦說明了此類交易如何變化莫測。我們常言，我們從事的是地產(chǎn)業(yè)，而非貨幣投機；我們只能作出最佳的判斷并善用市場工具來有望減低風(fēng)險。”陳啟宗說，這也是政治經(jīng)濟學(xué)的核心理念。

對中美關(guān)系的判斷，尤其體現(xiàn)出他“政治經(jīng)濟學(xué)大師”的一面。陳啟宗觀察世界時局40多年，態(tài)度是連續(xù)、邏輯一致但又不斷修正的。他對中美關(guān)系的核心判斷是，冷戰(zhàn)勢必重臨。美國以孤立主義立國，在立國短短的240多年里，僅約三成時間，即第二次世界大戰(zhàn)后的70多年來，是奉行國際主義的。其猶太教與基督教共有的文化根源只承認非黑即白：天堂與地獄、上帝與魔鬼、救贖與滅亡。

而惡劣關(guān)系持續(xù)越久，越難打破。他認為中美關(guān)系是系統(tǒng)性的改變而不僅僅是周期性的波動，必須為長期的變量與困局做好準(zhǔn)備。他的落腳點仍然是闡述恒隆會受到什么影響，又該如何應(yīng)對。

有一次，陳啟宗聽聞不少人說美國將會重新拉攏傳統(tǒng)盟友，特別是歐洲盟友。他頗覺匪夷所思地評論道：國際關(guān)系與人際關(guān)系一樣運作。想想這數(shù)十年來，尤其自冷戰(zhàn)結(jié)束后，美國如何對待盟友，她竟還膽敢以為雙邊關(guān)系可以任意開關(guān)。昔日的盟友還會如以往一般信任你嗎？……若說新政府會再與盟友合作，猶如沒事發(fā)生過一般，這簡直就是完全缺乏自省能力，以及不尊重他人感受的表現(xiàn)。

從他如何看待國際關(guān)系，也可以看出他如何看待人際關(guān)系——常常自省，尊重他人感受。

由于總部位于香港又是香港人，他對于香港的核心問題分析極為透徹。有一年講到大灣區(qū)的發(fā)展障礙，他建議所有官方或半官方的討論（包括商務(wù)）都以普通話進行：說兩種互不相通的方言的兩群人能合作愉快，世上并不多見，更別說能合作無間了。用經(jīng)濟學(xué)的說法，要提高效率便需要盡量減少摩擦。

作為一個二代接班人，陳啟宗也曾經(jīng)審視過“家族控股公司”的隱患與優(yōu)勢。當(dāng)他描述優(yōu)勢時，我們正好趁機觀察到一個接班者光鮮背后的另一面。

他設(shè)想，如果恒隆不是由家族控股，又如果他只是一位外聘的高層，結(jié)果會怎樣呢？陳啟宗于1991年接任主席，當(dāng)時恒隆已經(jīng)連續(xù)20年表現(xiàn)平平。直到2001、2002年才開始跑贏同儕，并保持優(yōu)勢至2012年。“如果本人不是代表控股股東，公眾投資者會給本人十年時間讓公司重回正軌嗎？本人對此表示懷疑?！?/p>

恒隆早在1992年便開始到內(nèi)地投資，在香港主要地產(chǎn)公司中屬于較早梯隊，購置的土地也比其他香港發(fā)展商大得多，而且在同一城市上海購置了兩大幅地塊，這是一個巨大的賭注，投資整整10年后才漸見成功?！肮蓶|們會等那么久，還是早就把本人踢走？或許是后者吧，本人無法得知?！?/p>

1997年亞洲金融危機前，恒隆與當(dāng)時香港的主流信念逆向而行。當(dāng)時大家都急于擴充自己的土地儲備；相反，恒隆出售投資物業(yè)并囤積現(xiàn)金?！拔覀冇帽M所有已知的方法增持現(xiàn)金，而當(dāng)時我們在上海的投資還沒有任何跡象會成功。再一次，投資者是怎樣想的呢？”

恒隆的股價在2002年至2012年間表現(xiàn)出色，跑贏同業(yè)。但當(dāng)反腐開始后，股價下行，直到差不多2019年才重見好日子。“那數(shù)年里，我們不得不解決許多主要由于快速擴張而引起的內(nèi)部問題。如果沒有家族控股，股東可能會純粹為了刺激股價，而迫令管理層采取短期措施，但這會削弱公司的長遠前景。我們可能連現(xiàn)在開始收成的機會也沒有了。本人甚至可能已遭解雇！”

作為豪門家族的二代接班人，陳啟宗的從容而有計劃，想必與父親的點滴灌輸有關(guān)。1986年，僅比李嘉誠早5年出生的陳曾熙因病去世，時年63歲。在香港地產(chǎn)豪門中，陳曾熙培育下一代的時間不算長，好在陳啟宗一直有意總結(jié)和審視父輩的光榮與挫敗。

他曾經(jīng)這樣描述自己接班時的狀態(tài)：當(dāng)母公司于1972年在香港交易所上市時，我們是市值最大的本港地產(chǎn)公司之一。其后20年里，由于我們過于保守，犯了策略性錯誤及錯失機會，因而表現(xiàn)失色。當(dāng)本人于1991年1月接任董事長職務(wù)時，我們在本港發(fā)展商的市值排行榜上已遠遠落后。

在一個舊周期里面落后兩三個身位，想要追趕是極其困難的，除非抓住新周期到來的機會取得突破。

陳啟宗在接班后制定了兩項策略：其一，進軍內(nèi)地；其二，捕捉香港市場時機，力求不犯大錯，同時抓緊每個機會強化財務(wù)，等候大突破來臨。機會最終在1997～2002年的亞洲金融危機時出現(xiàn)，而陳啟宗掌握得恰到好處。

節(jié)奏并非一直精準(zhǔn)，剛接過權(quán)柄時，陳啟宗也曾急于行事。1992年他做主進入上海后買的兩幅土地，均在市場頂部購入，10年后價格才回到成本價。

也恰恰因為父親的資金調(diào)配運用令恒隆錯過20世紀(jì)70年代及80年代住宅樓價急升的時機，在陳啟宗接手后，自2005年開始的十多年，恒隆基本上沒有凈負債，即便到2022年負債率也在25%以內(nèi)。

自2010年開始，陳氏家族便開啟了按部就班的第三代繼任規(guī)劃。在2016年年報“致股東函”中，陳啟宗欣然宣布陳文博出任董事局執(zhí)行董事一職。他這樣描述自己的長子：陳先生多年來在上海工作，曾于我們聘用的核算師——世界知名會計公司畢馬威會計師事務(wù)所，以及國際銀行集團香港上海匯豐銀行任職，及后于2010年在上海加入恒隆，并在2012年調(diào)回香港總部。他曾修讀國際關(guān)系并持有行政人員工商管理碩士學(xué)位，曾于公司大部分主要部門累積工作經(jīng)驗。陳先生為人明智，善于業(yè)務(wù)決策和人際關(guān)系，本人衷心期盼陳先生于未來數(shù)十載能為公司全力貢獻，續(xù)創(chuàng)佳績。

在2020年年報“致股東函”中，陳啟宗再次鄭重地將兒子引介至舞臺中央：文博是創(chuàng)辦人陳曾熙先生的長孫。至今他已證明自己是個稱職的繼任人，可算不負先輩之名。他年僅38歲，對許多事情的看法自然與本人有所不同。他與許多同輩人一樣，熱衷于環(huán)境、社會和管治方面的議題，也熟諳科技。除了本身的各項職務(wù)，他也兼負重組董事會之責(zé)。我們今天擁有優(yōu)秀的非執(zhí)行董事，但和所有組織一樣，隨著時間的推移，都需要注入新鮮血液。

依稀可見一位父親的煞費苦心。1986年陳曾熙離世后，其弟曾接任董事長，但很快便以年事已高為由退休。陳氏家族中似乎有規(guī)矩，家族同代成員中僅有一位進入管理層為公司效力，且多為長子長孫。陳啟宗如此，陳文博也是如此。也許恰因如此，陳氏子孫各自取得了不錯的成績。比如陳啟宗的二弟陳樂宗負責(zé)晨興創(chuàng)投，曾是小米上市時的第二大股東。

由于父親早逝以及去世前幾年的失誤，陳氏家族游離在香港四大富豪之外，只名列地產(chǎn)五虎的末位。陳啟宗帶領(lǐng)家族往前追趕了幾個身位，但仍然有些差距，陳氏家族并不熱衷于與香港其他豪門來往，從父親開始就是一妻數(shù)子、兄友弟恭。

在2021年中報“致股東函”中，父親陳啟宗特意提到兒子陳文博的“副董事長簡函”：疫情前本人每月都會前往內(nèi)地，但上一次到訪內(nèi)地是2019年12月，距今已19個月！文博在內(nèi)地逗留了4個月、走訪了20個城市后于今年5月回港，他口中形容的內(nèi)地似乎是一個本人從未到過的新地方，不僅經(jīng)濟發(fā)展快速，社會民生也大大改善。（文博告知本人，他將在第二份“副董事長簡函”中與眾股東分享他最近一次出差時的觀察及其他看法，該簡函會與本函同時刊出。）他此行的經(jīng)歷正堅定了管理層發(fā)展內(nèi)地市場的決心，而且沖勁比從前更盛。

力求坦誠、言之有物的“致股東函”可能也成為一項家學(xué)。