尹曉琳

編者按：

蟄伏數(shù)年，豐年資本在新一代人民幣基金中已經(jīng)居于領(lǐng)跑的位置——擁有核心價值主張、可進化的方法論體系、標志性超額收益案例，并且贏得了一線LP的支持。

在某種程度上，歐美成熟市場的美元基金已經(jīng)被研究得非常充分，而剛剛嶄露頭角、打開上升空間的人民幣基金新鮮勢力更加值得我們給予“過程性的關(guān)注”。

在過去2個月中，《中歐商業(yè)評論》深度調(diào)研和采訪了豐年資本的合伙人以及產(chǎn)業(yè)賦能實踐者，近距離地觀察他們的關(guān)鍵選擇與行動軌跡，重磅推出了《本土科技企業(yè)加速價值增長的管理賦能實踐》深度研究報告。本篇文章從頂層設(shè)計的角度展現(xiàn)豐年資本合伙人趙豐的決策邏輯與長期之道。

只吃過商業(yè)模式創(chuàng)新的甜蜜果實，沒啃過硬科技的鋼筋水泥——這樣的玩家是拿不到駛往新大陸的船票的。因此《中歐商業(yè)評論》一直在尋找硬科技領(lǐng)域踏踏實實將企業(yè)管理精細化的實踐案例，豐年資本由此進入我們的研究視野。

豐年資本是誰？

從后視鏡看，這是一家憑借在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的深度判斷力取勝的機構(gòu)。誕生于2014年的豐年資本聚焦于本土科技產(chǎn)業(yè)，管理規(guī)模40億元人民幣，投中了達夢數(shù)據(jù)、達利凱普、矽電股份等數(shù)個明星項目。一個強檢驗的結(jié)果是，在過去12個月中，豐年資本已有5家被投企業(yè)順利過會。

這在一定程度上意味著Constant Credit（長期聲譽）的形成。蟄伏數(shù)年，豐年資本在新一代人民幣基金中已經(jīng)居于領(lǐng)跑的位置——擁有核心價值主張、可進化的方法論體系、標志性超額收益案例，并且贏得了中金啟元、國投創(chuàng)合等一線LP的支持。在連續(xù)性、可追溯的實踐中，這家曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的“水下機構(gòu)”表現(xiàn)出極具辨識度的兩大特征。

一是產(chǎn)業(yè)特色鮮明。在互聯(lián)網(wǎng)、消費投資大行其道時，豐年資本便開始志趣堅決地深挖“冷門”的科技和高端制造業(yè)。這一點比想象中更難做到，2014年中國創(chuàng)投圈的話題焦點還是O2O、電商和團購，中國的風險投資家們認為線上紅利尚未枯竭，仍在滿懷期望地尋找下一個爆發(fā)性的線上增長機會。而豐年資本提前判斷出科技才是中國硬實力競爭的變量所在。

二是深諳管理賦能。豐年資本做了一件在整個創(chuàng)投行業(yè)都顯得特立獨行的事情，他們在投資機構(gòu)內(nèi)部搭建了一個管理賦能團隊“豐年經(jīng)營管理中心（HMSC）”，并把這個具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的團隊派駐到一線，助力企業(yè)突破管理瓶頸、參與價值創(chuàng)造。管理水平的提高，良好的現(xiàn)金流、高效的組織流程、優(yōu)秀的企業(yè)文化，反過來又促進研發(fā)和技術(shù)的加速突破。

聰明人從來不走捷徑。豐年資本這種獨特性的建立從不斷實踐“如何做不同的事，占據(jù)獨特的生態(tài)位”開始，以升維打法變換了戰(zhàn)場并改變了游戲規(guī)則——他們敢做沒人愿意做的“累活”，而在日積月累的實踐中，潛在競爭者進入和取代的壁壘越來越高。

在某種程度上，歐美成熟市場的美元基金已經(jīng)被研究得非常充分，而剛剛嶄露頭角、打開上升空間的人民幣基金新鮮勢力更加值得我們給予“過程性的關(guān)注”，近距離地觀察它們的行動軌跡與關(guān)鍵選擇。

更具體地說，我們能夠從豐年資本及其管理賦能實踐中學到什么？或者說新一代人民幣基金的發(fā)展方向是什么？

一是聚焦。失敗往往由于注意力分散，專注才是戰(zhàn)略的基石。隨著對問題的理解逐步加深，企業(yè)家必須具有縮小范圍、集中精力解決關(guān)鍵問題的能力。豐年資本先是聚焦于科技與高端制造業(yè)領(lǐng)域，后又在實踐中判斷出“管理”是制約中國制造業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵問題，將視野聚焦于“從1到100的階段”，并針對癥結(jié)性難題采取了持續(xù)性的行動。

二是好的洞察與堅定的選擇。好的洞察來自獨特的理解，獨特的理解來自一群聰明人的“勤且久”?；氐?014年，無論是投資科技與高端制造業(yè)還是在機構(gòu)內(nèi)部投入重資源搭建精益管理賦能體系，都屬于“非共識”。而在不確定性面前，一個組織最有價值的兩項能力在于遠見和信仰。遠見就是看得到尚未發(fā)生但大概率會發(fā)生的那個未來，知道世界正在以什么樣的速度，往哪個方向演化；信仰則是堅定的選擇。豐年資本也因此坐了五六年冷板凳，在此過程中不斷迭代調(diào)整策略，但關(guān)鍵的底層邏輯從未改變，終于迎來了超額收益的兌現(xiàn)。

三是永遠做帶著問題的“學生”與行動者?！皢栴}意識”意味著主動、獨立的思考，并由此帶來對答案以及變化的敏感度——一個人無法解決他不理解的問題，只有抱有好的問題才可能經(jīng)歷“蘋果掉落在牛頓頭上”的時刻。更難的則是知行合一，豐年資本極度重視實踐，又不局限于實踐。合伙人趙豐提到高頻的實踐就像給大模型投喂數(shù)據(jù)，高質(zhì)量數(shù)據(jù)本身就是稀缺資產(chǎn)，但實踐本身又有局限性，此時讀書就像一次次的模擬實驗。

在某種意義上，精益管理賦能實踐也是一次次的模擬實驗，行動是測試策略的方式，數(shù)據(jù)、結(jié)果、反饋以及來自外部世界的新信息共同構(gòu)成復(fù)雜的過程，又反哺了系統(tǒng)的進化，最終順其自然導(dǎo)向結(jié)果。

巴菲特的老師、“價值投資之父”格雷厄姆認為，大部分金融專家會錯誤地把資本市場與實業(yè)經(jīng)營區(qū)分開來，似乎前者是虛擬的，有著某種特殊的規(guī)律。實際上，兩者同樣遵循“健全的商業(yè)常識”，投資與生意并沒有本質(zhì)區(qū)別。在豐年資本的語境里，這種“健全的商業(yè)常識”被稱為“企業(yè)思維”。

從創(chuàng)業(yè)第一天開始，豐年資本就是一家具有“企業(yè)思維”DNA的投資機構(gòu)。追根溯源，這個核心價值主張的起點生發(fā)于一個問題與它樸素的答案。

趙豐是對變化與趨勢極其敏感的人。他認為無論做企業(yè)還是做投資，最重要的是順勢，“勢”在那個時候發(fā)生了，就看誰能更好地捕捉和順應(yīng)。2014年，豐年資本創(chuàng)立之初，趙豐認知到的“大勢”呈現(xiàn)出以下幾個特征。

第一，人民幣基金和美元基金剛剛經(jīng)歷了一波IPO造富熱潮。盡管不同機構(gòu)崛起的邏輯各不相同，但都經(jīng)歷了一波繁榮，而繁榮成就了一些獲得積累的年輕人，人才是最重要的前提。

第二，在這一波財富浪潮的尾韻，變化發(fā)生了，比如PC走向移動互聯(lián)網(wǎng)，再如Pre-IPO紅利期結(jié)束。用心的人自然而然就會思考下一個10年、20年的趨勢，問題變成上一個舞會結(jié)束了，下一個舞會在哪里？

第三，整體而言在2014～2017年間，LP對新基金是比較友好的。自2018年宏觀去杠桿后，廣義層面留給新基金的機會變少。

豐年資本的創(chuàng)立是對“大勢”和“變化”的應(yīng)和。當時，關(guān)于面向未來的投資模式，趙豐有一個樸素的答案：能夠在未來擁有一席之地的人民幣投資機構(gòu)一定是專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的，必須具備企業(yè)思維和產(chǎn)品思維。

在那之后或者更早之前，豐年資本思考問題的邏輯總是像操盤一家企業(yè)——針對什么市場？市場機遇是什么？目標客戶是誰？競爭優(yōu)勢有哪些？護城河有多深？如何把競爭對手擋在外面？

“把問題說清楚”是豐年資本的一項稟賦，他們喜歡用模型、體系、結(jié)構(gòu)、流程去思考問題，這種思考邏輯促使他們在行動中鍛煉出兩項技能：一是銷售，二是構(gòu)建。

這與趙豐的底色是強相關(guān)的。他16歲考入上海交大，從小學三年級開始學編程。在他的定義里，模型化思維就像編程那樣，你解決的永遠不是1+1=2的問題，而是要寫一個計算器程序——一勞永逸地解決一攬子問題。

事實上，我們在豐年資本的一系列行為中都可以觀察到這一底層思維模式：不管是投資還是管理賦能，出發(fā)點都不是設(shè)計一兩個項目，而是先把頂層設(shè)計、結(jié)構(gòu)性的東西講清楚，搭建起一個可復(fù)制的結(jié)構(gòu)，然后再去做執(zhí)行，去設(shè)計產(chǎn)品。

這種“自己的可復(fù)制”與“他人的難復(fù)制”，最終也為豐年資本帶來了復(fù)利。復(fù)利有多重要？按照知名風險投資人納達爾的說法，生活中所有的回報，無論是財富、人際關(guān)系還是知識，都來自復(fù)利。

Constant Credit本身也是一種復(fù)利。所有高階玩家在選擇同行的伙伴時，都極其看重長期聲譽，尤其是LP，因為他們賺的永遠是“下一波錢”。Constant Credit至少包括三件事情：一是有自己的領(lǐng)地和紀律，二是有邏輯體系并持續(xù)迭代，三是有結(jié)果驗證。

自2014年創(chuàng)立至今，豐年資本的領(lǐng)地從未變過——聚焦科技和高端制造業(yè)。選擇標的的標準則是，企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品基本成熟，并且得到下游核心客戶的認可，一旦突破卡點就會進入快速復(fù)制階段。一位專門研究退出的投資人私下總結(jié)，豐年多個案例的策略符合“100-10-10”模型，即市值達到100億元，賺10倍，賺10億元。

基調(diào)與賽道邏輯確定之后，下一個問題就是想方設(shè)法地構(gòu)建護城河。斯賓諾莎對哲學的評語正適用于解釋護城河：所有絕佳的事物都是苦難而稀少的。趙豐的選擇是提供那些“有需求但又無從獲得的東西”，因為只有別人難以模仿和超越的獨特優(yōu)勢，才會讓你在自己的節(jié)奏上做得越來越輕松。

2016年，豐年資本開創(chuàng)性地在內(nèi)部設(shè)立了“豐年經(jīng)營管理中心（HMSC）”，陸續(xù)從丹納赫、GE、博世、諾和諾德等國際制造業(yè)巨頭挖掘了數(shù)名高管和賦能專家組成這個特別的部門，吸收豐田TPS、丹納赫DBS等海外管理體系的精髓，構(gòu)建并打磨出一套適配中國科技企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)賦能體系HMS。HMSC的任務(wù)是深入產(chǎn)業(yè)、下沉到管理一線，持續(xù)地、沉浸式地、復(fù)制化地、追求成效地幫助企業(yè)提高“成材率”，助力本土科技企業(yè)突破經(jīng)營管理的瓶頸。

科技強國已然成為一種重要的“確定性”，但科技及高端制造產(chǎn)業(yè)究竟有哪些核心矛盾，我們到底需要什么樣的企業(yè)？豐年資本務(wù)實的抱負在于：未來十年，中國科技及高端制造業(yè)的突破應(yīng)該從最欠缺的基礎(chǔ)層、“深水區(qū)”開始，一厘米一厘米往上爬，一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品地做，扎扎實實地往前走，踏踏實實地“熬”出來。另外一個尤為重要的判斷是，中國科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要“技術(shù)+管理”雙輪驅(qū)動，其中管理的杠桿效率甚至超過技術(shù)，因為與世界一流的制造業(yè)企業(yè)相比，中國制造業(yè)的管理水平至少還有20～30年的差距。如果能夠通過管理賦能協(xié)助有潛力的企業(yè)突破這個天花板，將會產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略競爭力和價值增量。

改變世界的是問題，而不是答案。只有帶著問題的好學生，才會對答案擁有敏感度。

一段時間內(nèi)，趙豐思考的問題是，科技和高端制造業(yè)企業(yè)的特點是雜、散，如何找到一個貫穿始終的底層邏輯，將細分賽道串聯(lián)起來，在具備共性的價值點上不斷挖深，形成護城河跟規(guī)模效應(yīng)？

從“問題意識”開始，豐年資本經(jīng)歷了“蘋果掉落到牛頓頭上”的時刻，他們遇到了“全球工業(yè)并購巨頭”丹納赫，趙豐立刻意識到“這件事可以這么做”，一套體系可以賦能各種長得不一樣的科技企業(yè)，而且隨著經(jīng)驗的累積，壁壘會越來越高。2016年，豐年資本開始全方位地學習和實踐丹納赫的精益管理賦能體系DBS。

學習曲線的特性，決定了這個復(fù)雜的體系絕非一兩天就做得出來。與此同時，這世界上并不存在與經(jīng)歷、實踐、記憶剝離的認知和框架，因此精益管理賦能體系即便有些許捷徑，也無法速成，只能靠在時間中慢慢累積，并在實踐中不斷地打磨。

內(nèi)部也曾多次復(fù)盤，HMSC的建立和迭代需要多種要素的集合。首先，一家投資機構(gòu)得去工業(yè)企業(yè)招募高管，且不是負責市場營銷等崗位的高管，而是真正在產(chǎn)業(yè)一線摸爬滾打的管理者。

其次，涉獵領(lǐng)域要足夠聚焦，聚焦本身會產(chǎn)生全方位的效應(yīng)和效率，包括資源的分配。豐年資本聚焦在科技與高端制造業(yè)領(lǐng)域，HMSC在豐年資本是一把手工程，內(nèi)部將其作為核心能力和核心戰(zhàn)略來打造，而不是任何主體的“補充”。

第三，必須有足夠多的練兵場去演練。豐年資本先是在控股企業(yè)中應(yīng)用了精益管理賦能，第一階段做完后有所沉淀和迭代，之后進入?yún)⒐晒?，一步一步往前走?/p>

此外，這是一個辛苦活，精益專家們的日常是“趴”在工廠里，他們有能力去企業(yè)做長時間的實地深度輔導(dǎo)，而不是坐而論道——真正的護城河都是在地下的。這種大部分人都不愿意干的累活，當你干完、干順之后，就會變成獨特的優(yōu)勢。

在過去7年中，HMSC成為豐年資本在產(chǎn)業(yè)投資中的一個鮮明特點。在某種程度上，企業(yè)家們知道，豐年資本這兒有個“醫(yī)院”，可以解決“痛點”、預(yù)防“疾病”，幫助企業(yè)成長得更“健康”。不少企業(yè)由此踏入了大門，慢慢在內(nèi)部建立起精益管理賦能的組織文化。

基本方向和基礎(chǔ)能力已經(jīng)具備，沒有理由不更進一步，但想要把勝利的趨勢轉(zhuǎn)化為真正的大勝，時機、人才、執(zhí)行極為重要——這是趙豐的“警惕性”所在。在未來3年中，豐年HMSC的目標是到2025 年團隊增至30人，一年完成20～30個項目，成長為中國本土科技企業(yè)最好的管理賦能組織。

從需求層面看，中國科技及高端制造業(yè)將在未來10年崛起一批細分龍頭企業(yè)，而管理上的進一步提升將是這些企業(yè)成長為世界一流企業(yè)途中的“關(guān)鍵一躍”，這也意味著解決“卡脖子”的管理問題將成為本土科技產(chǎn)業(yè)崛起的一個關(guān)鍵需求。

從供給側(cè)來看，豐年資本在人和錢兩方面都表現(xiàn)出更為長久的耐心，而且有志走向?qū)嵅俸万灉y的更大舞臺——HMSC目前已經(jīng)不局限于已投企業(yè)，去年“豐年經(jīng)營管理辦公室”改名為“豐年經(jīng)營管理中心”，改名本身有向外開放的寓意，既然是“中心”，就要向外擴散。

按照趙豐的規(guī)劃，豐年資本將持續(xù)對HMSC做戰(zhàn)略性的投入。這個策略并非為了賺錢，公司內(nèi)部提出“對HMSC永遠沒有盈利的要求”。這也是HMSC與咨詢機構(gòu)相比的優(yōu)勢之一，絕大多數(shù)機構(gòu)無法狠心放棄到手的鈔票。

更深一層，豐年HMSC對外開放的目的指向更多的案例、更多的數(shù)據(jù)輸入以及更多的經(jīng)驗積累。精益管理賦能的價值壁壘就在于只有在實踐中才能提升，這也是HMSC2025年戰(zhàn)略目標中特意提出專家人數(shù)與項目數(shù)的原因——擴大輸入量。

人類是經(jīng)驗學習的動物，而做投資、做企業(yè)最難的地方在于，它是一個很難快速實驗和迭代的事情，實驗周期長，迭代成本大。一個優(yōu)秀的投資人可能在10 年中只能做5個從頭看到尾的實驗，樣本量不夠，導(dǎo)致迭代的機會不夠。豐年資本的策略是想方設(shè)法地增大樣本量，并憑借強歸納總結(jié)能力，推動知識和經(jīng)驗增長的飛輪。

在趙豐看來，豐年資本最大的優(yōu)勢是理解中國本土，這種理解具體包括本土資本市場、本土產(chǎn)業(yè)市場、本土資金市場。在中國崛起并發(fā)展成為世界第一大經(jīng)濟體的過程中，豐年資本對于本土市場的深刻了解這一優(yōu)勢將會持續(xù)被放大。

越慢的，越難。做任何事情想要穿越周期都需要長期核心能力的構(gòu)建，在此過程中必須要絕對地快，同時又要絕對地慢。比如，即時地感受和捕捉市場的變化、尋找新的標的，與精益化管理運營產(chǎn)品和服務(wù)的每一個細節(jié)，二者在本質(zhì)上并不矛盾，有機結(jié)合才能持久地跑贏時間。