李平 李柯

“三兔共耳”是發(fā)現(xiàn)于敦煌莫高窟中的壁畫(huà)，畫(huà)師巧妙地利用兔子耳朵之間的借用與被借用關(guān)系，僅利用三只耳朵組成為近似等邊的三角形，以“三耳”表“六耳”，使觀賞者無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，每只兔子都有兩只耳朵，營(yíng)造出三只兔子相互奔跑追逐、循環(huán)往復(fù)的動(dòng)感畫(huà)面（圖1）。

將“三兔共耳圖”引入微笑曲線，我們可以得到關(guān)于微笑曲線的全新解讀，即“三兔共耳”微笑曲線。具體而言，三只兔子可以分別代表研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造，三者形成相互依賴、互為杠桿的企業(yè)價(jià)值鏈集成統(tǒng)一體系。這一體系可用三只兔子共享的三個(gè)耳朵（每只兔子都與其他兩只兔子分別共享一只耳朵）來(lái)代表，即研發(fā)與制造的交集結(jié)合部、營(yíng)銷(xiāo)與制造的交集結(jié)合部、研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的交集結(jié)合部。這三個(gè)交集結(jié)合部正是“灰度創(chuàng)新”產(chǎn)生的搖籃或黑土地，共同構(gòu)成“三兔共耳”微笑曲線。

本文聚焦闡述如何將“三兔共耳”微笑曲線付諸實(shí)踐，尤其是以華為三大業(yè)務(wù)流程為例，通過(guò)說(shuō)明全新微笑曲線與華為業(yè)務(wù)流程的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，探討全新微笑曲線實(shí)踐的具體落地路徑，包括時(shí)間階段與空間步驟。

“三兔共耳”微笑曲線類似華為管理體系中的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，即集成式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development， IPD），線索到回款（Lead to Cash， LTC），以及整合式供應(yīng)鏈（Integrated Supply Chain， ISC），尤其是以上三個(gè)流程相互依賴、彼此協(xié)同的關(guān)系，符合華為核心業(yè)務(wù)流程集成整合的底層邏輯。

具體而言，華為IPD是針對(duì)產(chǎn)品和解決方案研發(fā)，將所有職能領(lǐng)域（如研發(fā)、銷(xiāo)售、制造、人力資源、財(cái)經(jīng)等）集成并行工作。華為L(zhǎng)TC是針對(duì)將銷(xiāo)售線索變?yōu)楝F(xiàn)金流，將所有相關(guān)職能領(lǐng)域（如銷(xiāo)售、研發(fā)、制造、財(cái)經(jīng)等）整合起來(lái)協(xié)同工作。華為ISC是針對(duì)產(chǎn)品和解決方案供應(yīng)，將所有相關(guān)職能領(lǐng)域（如制造、采購(gòu)、物流、銷(xiāo)售、研發(fā)等）整合起來(lái)并行工作。

華為的實(shí)踐可以歸納出三個(gè)特點(diǎn)：（1）IPD以研發(fā)為基礎(chǔ)協(xié)同集成其他職能領(lǐng)域；（2）LTC以銷(xiāo)售為基礎(chǔ)協(xié)同集成其他職能領(lǐng)域；（3）ISC以制造為基礎(chǔ)協(xié)同集成其他職能領(lǐng)域?？傊陨先髽I(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)多元職能領(lǐng)域之間的協(xié)同與集成。

為進(jìn)一步了解以上三大流程的具體內(nèi)容，我們分別詳細(xì)介紹每一流程。

IPD不僅僅是一套理論模型，更是一套成功產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與研發(fā)管理的實(shí)踐。20世紀(jì)80年代美國(guó)PRTM咨詢公司提出了PACE（產(chǎn)品及周期優(yōu)化法），并在業(yè)界推廣，廣泛應(yīng)用于電子信息、機(jī)電、汽車(chē)、重工、家電、食品、醫(yī)藥等行業(yè)。IBM公司在1992年左右實(shí)施PACE研發(fā)管理變革，并在1994年總結(jié)提出了IPD體系。在中國(guó)大陸首先是華為公司引入IBM咨詢，從1998年開(kāi)始持續(xù)10多年，先后構(gòu)建了包括需求管理、市場(chǎng)管理、產(chǎn)品及技術(shù)規(guī)劃、IPD開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)模式等完整內(nèi)容的IPD體系，并持續(xù)優(yōu)化與完善。

華為于1999年初與IBM合作啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，IBM首先對(duì)華為研發(fā)現(xiàn)狀進(jìn)行了全方位掃描，對(duì)低復(fù)雜度項(xiàng)目的深入分析表明華為的平均開(kāi)發(fā)周期為74周。到2003年，華為該類項(xiàng)目的平均研發(fā)周期下降到48周，下降幅度為35%。

IPD在實(shí)際推行中常常會(huì)受“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”幾個(gè)字的誤導(dǎo)，上到公司高管，下到基層員工往往會(huì)狹義地認(rèn)為IPD僅僅與研發(fā)部門(mén)相關(guān)，IPD的主導(dǎo)者也往往是研發(fā)人員，最后導(dǎo)致IPD的實(shí)施僅是局部的研發(fā)體系優(yōu)化，但最終效果卻取決于“木桶的其他短板”。其實(shí)，IPD的定義是以市場(chǎng)需求為核心，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一項(xiàng)投資，通過(guò)CBB（公共基礎(chǔ)模塊）和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品。

采用IPD流程后，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最大的改變是在前期各領(lǐng)域組成跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目啟動(dòng)后同步充分介入，各司其職開(kāi)展本領(lǐng)域工作，把各種問(wèn)題在概念階段就識(shí)別出來(lái)并“扼殺在搖籃中”，共同為產(chǎn)品成功上市負(fù)責(zé)。雖然增加了前期的時(shí)間和投入，但“想好了再做”縮短了隨后開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證發(fā)布階段的時(shí)間，從而從整體上降低了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。

實(shí)施需要具備前置條件，執(zhí)行IPD要實(shí)現(xiàn)四個(gè)重組，包括：（1）財(cái)務(wù)重組，將項(xiàng)目當(dāng)成一項(xiàng)投資，內(nèi)部進(jìn)行虛擬核算；（2）市場(chǎng)重組，以需求為核心進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，營(yíng)（Marketing）和銷(xiāo)（Sales）分離；（3）產(chǎn)品重組，產(chǎn)品貨架分層，建立CBB和平臺(tái)，在CBB基礎(chǔ)上進(jìn)行異步開(kāi)發(fā)；（4）流程重組，分別建立戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、技術(shù)和平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程，以及與流程匹配的跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理體系。

同時(shí)，在IPD流程中需要注意平衡當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來(lái)可選業(yè)務(wù)，尤其是保持三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)，其具體步驟如下。

一是企業(yè)做研發(fā)的首要目的是平衡新老產(chǎn)品的平衡配置，既要有現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)（即某企業(yè)已有，或某產(chǎn)業(yè)已有的產(chǎn)品），又有全新產(chǎn)品的推出（即某產(chǎn)業(yè)沒(méi)有，或所有產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有的產(chǎn)品），還有兩者的交叉混合（即某企業(yè)沒(méi)有，但該產(chǎn)業(yè)已有；或該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有，但其他產(chǎn)業(yè)已有的產(chǎn)品）。企業(yè)通常采用“七二一”原則，即70%研發(fā)資源投入現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)、20%研發(fā)資源投入全新產(chǎn)品推出，10%研發(fā)資源投入前兩者的交叉混合。

二是產(chǎn)品研發(fā)必須圍繞利潤(rùn)區(qū)擴(kuò)張，其擴(kuò)張?jiān)瓌t是：現(xiàn)有產(chǎn)品賣(mài)給新客戶、在老客戶需求的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。對(duì)于新產(chǎn)品賣(mài)給新客戶需要慎重，最好采用與其他企業(yè)伙伴合作的道路。

最后，我們要注意IPD理念和敏捷開(kāi)發(fā)理念在本質(zhì)上基本一致，比如以市場(chǎng)需求（用戶價(jià)值）為核心，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一項(xiàng)投資（商業(yè)價(jià)值），通過(guò)公共基礎(chǔ)模塊和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品（各評(píng)審點(diǎn)的多團(tuán)隊(duì)參與和決策、通過(guò)各種技術(shù)改進(jìn)提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率和降低浪費(fèi)、持續(xù)交付）。此外，IPD與敏捷一樣，是一種思想，而不是狹義的流程復(fù)制，我們可以借鑒其思想對(duì)流程進(jìn)行定制化改造。

LTC是一種從銷(xiāo)售線索到現(xiàn)金回款的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程。線索是指客戶對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購(gòu)買(mǎi)意愿，是項(xiàng)目早期在客戶內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式?；乜钍侵竿ㄟ^(guò)銷(xiāo)售收回現(xiàn)金。

與IPD同等重要，LTC是從客戶需求出發(fā)，融合營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)兩大運(yùn)營(yíng)核心主線，貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)全部流程，旨在打造一個(gè)從市場(chǎng)、線索、銷(xiāo)售、研發(fā)、項(xiàng)目、交付、現(xiàn)金到服務(wù)的閉環(huán)平臺(tái)型生態(tài)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。LTC是華為從埃森哲引進(jìn)后加以全新改造的核心流程。

類似IPD，LTC也是一個(gè)集成的業(yè)務(wù)流程，承載了從線索到回款的業(yè)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)端到端拉通（圖2）。在華為內(nèi)部， LTC為與IPD并列為華為兩大主要業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程。具體而言，IPD主要以產(chǎn)品為中心，而LTC則主要以客戶為中心。從這一視角來(lái)看，對(duì)于企業(yè)LTC比IPD顯得更為關(guān)鍵。

LTC流程解決方案涵蓋了“3+1”業(yè)務(wù)步驟，其中前三個(gè)是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，最后一個(gè)是業(yè)務(wù)支撐流程。

管理線索（managing leads， ML）：主要包含收集與生成線索、驗(yàn)證與分發(fā)線索、跟蹤與培育線索三個(gè)組成部分。

管理機(jī)會(huì)點(diǎn)（managing opportunities， MO）：主要包含驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)、標(biāo)前引導(dǎo)、制定與提交標(biāo)書(shū)、談判與簽訂合同四個(gè)組成部分，其具體措施包括立項(xiàng)決策（ATI）、投標(biāo)決策（ATB）、簽約決策（ATC）等。

管理合同執(zhí)行（managing contract execution， MCE）：主要包含PO接收確認(rèn)、管理交付、管理開(kāi)票回款、PO變更、管理風(fēng)險(xiǎn)與爭(zhēng)議、關(guān)閉與評(píng)價(jià)合同六個(gè)組成部分，其具體措施包括合同關(guān)閉決策（ATCC）、合同變更決策（ATAC）等。

管理授權(quán)執(zhí)行（managing authorization execution， MAE）：主要包含管理評(píng)審、管理決策、管理授權(quán)三個(gè)組成部分。與前三個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程不同，最后一個(gè)是業(yè)務(wù)支撐流程。

需要特別指出，如果說(shuō)IPD與ISC具有較高的跨行業(yè)通用性，LTC則具有較高的具體行業(yè)獨(dú)特定制性，需要根據(jù)不同行業(yè)具體設(shè)計(jì)安排。此外，LTC特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品交付流程，包括現(xiàn)場(chǎng)安裝、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、操作培訓(xùn)、其他售后服務(wù)等產(chǎn)品定制化服務(wù)。

LTC的重要機(jī)制是“鐵三角CC3”運(yùn)作模式。換言之，LCT整個(gè)流程的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是“鐵三角CC3”。CC3（Customer Centric Three）的意思是以客戶為中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?！拌F三角”團(tuán)隊(duì)由三個(gè)角色構(gòu)成，分別是AR、SR、FR。

AR（Account Responsible）是指對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)的人，是整個(gè)CC3的核心，一般來(lái)說(shuō)就是企業(yè)的銷(xiāo)售人員。SR（Solution Responsible）是指對(duì)解決方案負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷(xiāo)售領(lǐng)域，一般指售前顧問(wèn)；以解決方案為導(dǎo)向的公司都有這樣的角色。FR（Full Responsible）指對(duì)合同履行負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷(xiāo)售領(lǐng)域，一般指項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)。

在華為內(nèi)部，每一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目在執(zhí)行LTC流程的過(guò)程中，都有一個(gè)全程對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)的AR。AR在其中扮演核心角色，眼睛盯著LTC流程、盯著客戶滿意度，為客戶最終的滿意負(fù)責(zé)。機(jī)會(huì)點(diǎn)管理由客戶經(jīng)理AR牽頭，解決方案經(jīng)理SR和交付經(jīng)理FR協(xié)同引導(dǎo)工作。然后逐步過(guò)渡到解決方案經(jīng)理SR牽頭，客戶經(jīng)理AR和交付經(jīng)理FR協(xié)同的投標(biāo)工作。合同執(zhí)行階段由交付經(jīng)理FR牽頭，客戶經(jīng)理AR和解決方案經(jīng)理SR的工作也一直要延續(xù)到合同關(guān)閉?？蛻艚?jīng)理AR需要負(fù)責(zé)回款和客戶管理維護(hù)，解決方案經(jīng)理SR需要負(fù)責(zé)進(jìn)行方案澄清和相關(guān)溝通。

“鐵三角”高效運(yùn)作的關(guān)鍵因素包括：（1）共同的KPI；（2）能力培養(yǎng)和管理；（3）授權(quán)與決策；（4）人力成本核算和使用效率。

從華為的實(shí)踐歷史來(lái)看，LCT產(chǎn)生的背景與構(gòu)建的過(guò)程值得反思。

通過(guò)早年研發(fā)領(lǐng)域的IPD變革，華為的產(chǎn)品研發(fā)有了跨越式發(fā)展，但銷(xiāo)售線越來(lái)越跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，因此華為管理層決心通過(guò)LTC變革再造銷(xiāo)售流程。在實(shí)行LTC之前，從潛在客戶開(kāi)發(fā)到收入管理，不同部門(mén)使用互不相通的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，會(huì)各自產(chǎn)出“數(shù)據(jù)孤島”。這些“數(shù)據(jù)孤島”就會(huì)導(dǎo)致流程效率低下，從而影響客戶體驗(yàn)。LTC實(shí)現(xiàn)了一個(gè)集成的技術(shù)解決方案，使銷(xiāo)售周期的各個(gè)方面自動(dòng)化，提高了內(nèi)部流程的效率。

華為L(zhǎng)TC流程變革長(zhǎng)達(dá)10年（2007～2017年），其變革過(guò)程包括三大核心階段。

首先，華為聚集了一批最懂業(yè)務(wù)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)最豐富的人才組建LTC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采取了三大步驟。第一步做問(wèn)題調(diào)研，面向全球一線業(yè)務(wù)人員做問(wèn)卷調(diào)查及面談，分類匯總出銷(xiāo)售方面最為棘手、待解決的問(wèn)題。第二步是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)，華為團(tuán)隊(duì)與埃森哲不斷探討，針對(duì)搜集而來(lái)的各種問(wèn)題，逐步制定出可實(shí)行的細(xì)化方案。第三步是IT開(kāi)發(fā)階段，用IT技術(shù)來(lái)固化流程，搭建LTC系統(tǒng)。

其次，接下來(lái)進(jìn)行試點(diǎn)，在試運(yùn)行中進(jìn)一步優(yōu)化流程；繼而小面積推行，繼續(xù)優(yōu)化流程，流程成熟后，大面積推廣到全球各區(qū)域使用。通過(guò)不斷優(yōu)化以客戶為中心的LTC流程管理，華為實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、客戶滿意度、績(jī)效三指標(biāo)全面提升。任正非曾說(shuō)管理要抓住三件事：客戶、流程、績(jī)效，華為未來(lái)留給世界最有價(jià)值的是IT支撐的流程管理體系。

最后，LTC讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效流程上運(yùn)轉(zhuǎn)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的各個(gè)職能領(lǐng)域連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)協(xié)同。

ISC并不局限于采購(gòu)或制造，而是與IPD、LTC一樣，是跨部門(mén)、公司級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系。1997年，任正非開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性：如果ISC問(wèn)題解決了，“公司的管理問(wèn)題基本上就解決了”。這是因?yàn)?，未?lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，再也不是單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。相比于IPD，改變ISC過(guò)程的挑戰(zhàn)要大得多。這是因?yàn)镮SC并不僅僅局限于公司內(nèi)部，而是一個(gè)跨鏈條的體系。

ISC主要包括三條端到端的鏈條：（1）實(shí)物流（也稱為物流），最初的定義是指物料在物理上的移動(dòng)，廣義上的物流包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、關(guān)務(wù)和相應(yīng)的信息系統(tǒng)；（2）信息流，信息流是供應(yīng)鏈管理中的核心，貫穿端到端供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)和相關(guān)流程；（3）資金流，資金流是指客戶把得到的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)貨幣的形式反饋給制造商或服務(wù)商。

供應(yīng)鏈變革涵蓋非常廣泛的流程改變，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶服務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及外部客戶和供應(yīng)商。相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在不同流程環(huán)節(jié)，以不同角色、不同程度地參與到集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)作體系中去。

在項(xiàng)目前期導(dǎo)入階段，IBM顧問(wèn)通過(guò)對(duì)華為業(yè)務(wù)部門(mén)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中的流程問(wèn)題、組織問(wèn)題和IT問(wèn)題，并按照SCOR模型設(shè)計(jì)了流程和IT系統(tǒng)。SCOR模型將供應(yīng)鏈界定為計(jì)劃（Plan）、采購(gòu)（Source）、制造（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）五大流程，并分別從供應(yīng)鏈劃分、配置和流程元素三個(gè)層次切入，描述了各流程的標(biāo)準(zhǔn)定義、對(duì)應(yīng)各流程績(jī)效的衡量指標(biāo)，提供了供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”和人力資源方案。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為成為世界級(jí)企業(yè)打下基礎(chǔ)。

從1999年開(kāi)始，直到2011年，華為基本完成了ISC變革。目前，華為每年都會(huì)做3～5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括供應(yīng)鏈規(guī)劃，同時(shí)供應(yīng)鏈總計(jì)劃進(jìn)一步分解生成生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，從而形成完整的供應(yīng)鏈計(jì)劃。

需要特別指出，ISC中的“制造”不是狹義的制造概念，而是廣義的制造概念，不僅包含直接生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)（即零部件生產(chǎn)與整件組裝環(huán)節(jié)），而且包含間接生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)（即客戶端現(xiàn)場(chǎng)安裝、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、操作培訓(xùn)等定制化交付流程）。

總之，華為三大流程共同構(gòu)成華為業(yè)務(wù)價(jià)值鏈全流程統(tǒng)一集成體系（圖 3）。

由此可見(jiàn)，華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線在原理方面具有很多相似之處，但也有一些細(xì)節(jié)方面的微小區(qū)別。

首先，華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線在底層邏輯方面大體一致，即強(qiáng)調(diào)研發(fā)、制造、銷(xiāo)售三大職能領(lǐng)域之間的相互交集融合關(guān)系。具體而言，IPD以研發(fā)為主導(dǎo)，闡述研發(fā)與制造、銷(xiāo)售相互融合的整體集成關(guān)系；LTC以銷(xiāo)售為主導(dǎo)，闡述銷(xiāo)售與制造、研發(fā)相互融合的整體集成關(guān)系；ISC以制造為主導(dǎo)，闡述制造與銷(xiāo)售、研發(fā)相互融合的整體集成關(guān)系。同樣，“三兔共耳”微笑曲線強(qiáng)調(diào)三大職能領(lǐng)域之間的相互交集融合關(guān)系。

其次，華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線在基礎(chǔ)平臺(tái)方面高度一致，即突出數(shù)字技術(shù)的賦能作用。具體而言，研發(fā)、制造、銷(xiāo)售企業(yè)三大職能領(lǐng)域之間的互動(dòng)融合關(guān)系建立在數(shù)字化賦能平臺(tái)之上，而該平臺(tái)作為價(jià)值鏈的基礎(chǔ)設(shè)施提供賦能支撐。

再次，華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線在具體機(jī)制方面有所不同。具體而言，“三兔共耳”微笑曲線首先從三大職能領(lǐng)域中兩個(gè)職能領(lǐng)域之間互動(dòng)融合關(guān)系的視角，說(shuō)明價(jià)值鏈全流程如何由涉及兩個(gè)職能領(lǐng)域之間的三個(gè)價(jià)值鏈局部流程所組成，然后才上升為三個(gè)局部流程共同組成整體流程。與此不同，華為三大流程則從三大職能領(lǐng)域中一個(gè)職能領(lǐng)域與其他兩個(gè)職能要素之間互動(dòng)融合關(guān)系的視角，說(shuō)明價(jià)值鏈全流程如何由單一職能領(lǐng)域出發(fā)整合其他兩個(gè)職能領(lǐng)域的三個(gè)價(jià)值鏈“端到端”流程所組成。換言之，華為三大流程均以三大職能領(lǐng)域其中之一為主導(dǎo)（每個(gè)流程均有所不同側(cè)重），而“三兔共耳”微笑曲線則平等看待所有職能領(lǐng)域，不以任何一個(gè)職能領(lǐng)域?yàn)橹鳌?/p>

最后，華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線在應(yīng)用層級(jí)方面也有所不同。華為三大流程側(cè)重企業(yè)內(nèi)部層級(jí)，而“三兔共耳”微笑曲線則包含企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部（即企業(yè)之間）等兩個(gè)不同層級(jí)。因此，“三兔共耳”微笑曲線超越企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)局限，拓展到產(chǎn)業(yè)集群、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)系統(tǒng)等高階層級(jí)。

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基于華為三大流程與“三兔共耳”微笑曲線的共同點(diǎn)與差異處，我們提出整合兩者的分析框架。具體而言，由于華為三大流程各自以三大職能領(lǐng)域之一為主，從單向視角出發(fā)構(gòu)建價(jià)值鏈“端到端”流程，而“三兔共耳”微笑曲線注重三大職能領(lǐng)域兩兩之間的平等融合，從雙向視角出發(fā)構(gòu)建價(jià)值鏈局部流程，兩個(gè)模式各有側(cè)重，構(gòu)成互補(bǔ)關(guān)系。因此，這兩個(gè)模式可被視為通過(guò)互補(bǔ)性多視角，共同構(gòu)建價(jià)值鏈全流程。此外，由于華為三大流程側(cè)重企業(yè)內(nèi)部，而“三兔共耳”微笑曲線超越企業(yè)內(nèi)部，因此涉及產(chǎn)業(yè)集群、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)系統(tǒng)等高階層級(jí)，有利于多元組織在高階層級(jí)的價(jià)值共創(chuàng)。

基于以上分析框架，我們可將華為三大流程納入“三兔共耳”微笑曲線，豐富拓展后者，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化，包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)之間價(jià)值共創(chuàng)。此類最為廣泛的價(jià)值創(chuàng)造可以采用全新實(shí)踐模式，即以多產(chǎn)業(yè)/跨行業(yè)生態(tài)體系（以創(chuàng)新生態(tài)為核心，賦能創(chuàng)業(yè)生態(tài)、商業(yè)生態(tài)）為基本場(chǎng)景，以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能平臺(tái)為基礎(chǔ)機(jī)制（以產(chǎn)業(yè)集群平臺(tái)為起步），以產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新體系為具體突破口（以工藝創(chuàng)新為起步），實(shí)現(xiàn)最為有效的價(jià)值共創(chuàng)（以合作創(chuàng)新為核心目標(biāo)）。