劉一帆

摘要：財務(wù)指標是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的結(jié)果，是企業(yè)最終經(jīng)營成果的體現(xiàn)，同時財務(wù)管理不能僅僅停留在簡單的財務(wù)核算，需要走向經(jīng)營，去研究經(jīng)營，提取經(jīng)營過程中的關(guān)鍵業(yè)績指標，使財務(wù)績效不但反映利潤等價值指標情況，還要反映經(jīng)營過程。以便于經(jīng)營者可以從財務(wù)結(jié)果的角度評價經(jīng)營結(jié)果，從而使財務(wù)與經(jīng)營走向一體化，為企業(yè)經(jīng)營水平升級轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)全面預(yù)算與全面核算等奠定基礎(chǔ)，也為企業(yè)更高水平的運營奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；經(jīng)營管理；全面預(yù)算；全面核算；運營轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)營管理是企業(yè)的基本管理職能之一，兩者相輔相成，缺一不可。財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營管理的前提，經(jīng)營計劃又是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。財務(wù)核算反映了經(jīng)營結(jié)果的實際情況，幫助經(jīng)營管理者分析管理舉措的得失，而經(jīng)營結(jié)果是財務(wù)核算的數(shù)據(jù)來源。需要揭示二者的關(guān)系，促使二者相互支持，推動企業(yè)獲得業(yè)績提升。

一、企業(yè)財務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營管理的質(zhì)量

企業(yè)作為一個市場主體，企業(yè)存在的目的是通過創(chuàng)造效率而創(chuàng)造社會財富，其最終表現(xiàn)就是財務(wù)績效，包括企業(yè)利潤、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率、資本收益率等情況，也就是說企業(yè)財務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)濟管理的質(zhì)量。

（一）財務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營管理的最終價值

企業(yè)經(jīng)營管理的最終價值是企業(yè)利潤與資本收益率。企業(yè)利潤體現(xiàn)著企業(yè)作為一個財富創(chuàng)造組織最終財富創(chuàng)造的結(jié)果，即企業(yè)可以支配的財務(wù)量的多少。企業(yè)利潤是經(jīng)營管理的結(jié)果，同時需要通過財務(wù)管理規(guī)范計算而得，甚至企業(yè)管理部門可以參與到利潤創(chuàng)造過程中去。現(xiàn)金或貨幣資產(chǎn)體現(xiàn)著現(xiàn)金流情況體現(xiàn)著企業(yè)資金管理和資金使用效率，現(xiàn)金流為正意味著企業(yè)支付能力較好，而支付是企業(yè)能夠正常經(jīng)營的前提，不管是融資融來的資金，還是企業(yè)利潤帶來的資金，都代表著企業(yè)可以正常經(jīng)營，代表著企業(yè)可以支配各種資源，走向未來。資產(chǎn)負債率體現(xiàn)著企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量與償債能力，這一指標過低意味著企業(yè)沒有充分利用外部資本，而指標過高則意味著遇到償還壓力，難以繼續(xù)從外部融資。資本收益率是從投資者視角衡量企業(yè)經(jīng)營成敗，它意味著投資回報，最終代表著企業(yè)資產(chǎn)的價值。眾所周知，企業(yè)兼并收購是企業(yè)創(chuàng)造價值的手段之一。兼并收購屬于企業(yè)經(jīng)營管理范疇，是否成功，最關(guān)鍵的是對并購對象價值的評估結(jié)果，這種價值評估就是基于企業(yè)財務(wù)績效，利用價值計算方法，比如現(xiàn)金流折算法評估其價值，然后決定并購的額度、融資方式與支付方式。

（二）財務(wù)管理體現(xiàn)了經(jīng)營管理的效果

隨著我國從追求規(guī)模階段向追求高質(zhì)量階段發(fā)展，先進企業(yè)的實踐中多推崇業(yè)財一體化，提出企業(yè)戰(zhàn)略要體現(xiàn)財經(jīng)導(dǎo)向。財務(wù)績效的最終結(jié)果恰恰需要經(jīng)營來實現(xiàn)，比如H公司從收入規(guī)模、盈利、效率與風(fēng)險四個維度進行財務(wù)與經(jīng)營管理。收入規(guī)模來自銷售收入、銷售量、回款等，這些需要經(jīng)營的洞察力，也是基于洞察力的經(jīng)營價值體現(xiàn)。如此，財務(wù)需要走出核算，靠近經(jīng)營，需要考慮產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售、經(jīng)營管理與人才培養(yǎng)，需要將這些經(jīng)營維度轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控制與核算的指標。比如為了從財務(wù)角度體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的價值，就必須要設(shè)置新產(chǎn)品銷售收入、利潤和單品營銷成本等指標，從而提取財務(wù)數(shù)據(jù)。為了從財務(wù)角度體現(xiàn)經(jīng)營管理的價值，就需要設(shè)置預(yù)算偏差率、資金效率、毛利率、設(shè)備綜合效率等指標，從而提取相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)。為了從財務(wù)角度體現(xiàn)人才培養(yǎng)的價值，就需要設(shè)計人均培訓(xùn)費、人均效率、人力資源費用產(chǎn)出等指標，從而提取相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)。

（三）財務(wù)管理指標模型與經(jīng)營管理模型保持一致

經(jīng)濟是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，同理企業(yè)財務(wù)管理與經(jīng)營管理也是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，企業(yè)必須簡化復(fù)雜的經(jīng)營管理模型，并根據(jù)經(jīng)營管理模型設(shè)計財務(wù)模型，用財務(wù)績效的形式來核算經(jīng)營的最終成效。也就是說，企業(yè)財務(wù)管理的指標維度、模型需要與企業(yè)經(jīng)營的維度、模型保持一致，或者說企業(yè)經(jīng)營需要圍繞企業(yè)的財務(wù)績效結(jié)果開展。如上文所述，H公司處在產(chǎn)品快速迭代和周期性升級的行業(yè)，于是對于企業(yè)來說產(chǎn)品就具有了戰(zhàn)略重要性，為此研發(fā)方面提倡IPD集成研發(fā)，在經(jīng)營上提倡基于產(chǎn)品經(jīng)理的事業(yè)部與產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)模式。產(chǎn)品迭代、集成研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)建設(shè)構(gòu)成了H公司的經(jīng)營模式。為了支持這樣的經(jīng)營模型落地，H公司的財務(wù)模型要有產(chǎn)品開發(fā)成本、新產(chǎn)品銷售額、產(chǎn)品運營成本、產(chǎn)品毛利等指標來支持與核算這一經(jīng)營模型的落地與實施效果，從而也就形成了H公司的財務(wù)模型。

二、企業(yè)財務(wù)管理支持經(jīng)營管理質(zhì)量提升

傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理多是集中在會計核算，向企業(yè)提供利潤表、現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負債表，其目的在于從資本的角度核算企業(yè)價值，支持經(jīng)營管理，卻與經(jīng)營管理總是有一段距離。現(xiàn)代企業(yè)需要提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，這一種提高有幾種模式，一是從戰(zhàn)略落地執(zhí)行出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營管理體系，二是從財務(wù)績效提升出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營管理體系，三是從產(chǎn)品生命周期出發(fā)構(gòu)建起經(jīng)營管理體系。

（一）戰(zhàn)略落地模式下的經(jīng)營管理與財務(wù)管理

戰(zhàn)略是一個企業(yè)基于對未來判斷對今天經(jīng)營活動的調(diào)整，這種經(jīng)營調(diào)整的關(guān)鍵是將企業(yè)有限的資源，尤其是財務(wù)資源投放到價值最大化，也就是可以利潤最大化的環(huán)節(jié)去，從而使公司可以順利地度過今天的難關(guān)，走向未來。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)務(wù)必業(yè)財一體化的思考，也就是要通盤思考，既要算業(yè)務(wù)賬，也要算經(jīng)濟賬。

為了落地戰(zhàn)略目標，一個企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標分解前提下，研究當年的經(jīng)濟形勢、國家政策與市場競爭情況，需要召開營銷會議，討論下一年已有訂單額，以及根據(jù)經(jīng)濟形勢下一步可能有的訂單額，再結(jié)合近幾年的平均銷售額疊加復(fù)合增長率因素，制定銷售部門的來年銷售額。同時需要組織生產(chǎn)制造部門（或者業(yè)務(wù)服務(wù)部門）根據(jù)多年平均產(chǎn)出情況，估計未來的可能產(chǎn)出量。經(jīng)營部門根據(jù)銷售額與產(chǎn)出量平衡計算出明年可能的營收目標。然后將這一目標分解為計劃的銷售額與生產(chǎn)量，各個業(yè)務(wù)單元與銷售部門根據(jù)這些目標分解到來年的每月、每季度，并配置相應(yīng)的費用額度，如此形成經(jīng)營計劃。這些經(jīng)營計劃需要交付財務(wù)部門，匯總各個部門業(yè)務(wù)計劃所對應(yīng)的費用，平衡核算，形成下一年的財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營計劃結(jié)合就是企業(yè)的全面預(yù)算，從而決定了來年企業(yè)的基本經(jīng)營運作。

如此的經(jīng)營管理職能，要求財務(wù)管理要從傳統(tǒng)的核算管理拓展到預(yù)算管理，進而再擴展到資金管理。當一個企業(yè)未來保持經(jīng)營的穩(wěn)定性，勢必就要制定全面預(yù)算，然后在來年全面的財務(wù)支出與收入，均按照預(yù)算執(zhí)行。符合預(yù)算的項目可以落地執(zhí)行，符合預(yù)算的資金開支可以支出。如此財務(wù)與經(jīng)營管理以預(yù)算為橋梁聯(lián)系到一起。整個經(jīng)營與財務(wù)預(yù)算綁定在一起將使公司可以很容易知道來年要投入多少資金，財務(wù)部門根據(jù)自有資金情況，決定著公司的財務(wù)部門的管理活動，比如當自有資金低于預(yù)算資金額，那么企業(yè)就必須融資，如果自有資金高于預(yù)算資金額，那么多余的資金就可以用來投資，從而防止資金浪費。這也就是說，傳統(tǒng)的財務(wù)部門從專業(yè)核算部門，成為預(yù)算與資金管理部門。

綜上所述，一旦企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，需要落地實施戰(zhàn)略規(guī)劃，就必須構(gòu)建業(yè)財一體化，提升財務(wù)管理與經(jīng)營管理水平。

（二）財務(wù)績效模式下的財務(wù)管理與經(jīng)營管理

現(xiàn)實中也有一些優(yōu)秀的企業(yè)，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，也實現(xiàn)了業(yè)財一體化。這是怎么實現(xiàn)的呢？這種企業(yè)一般多是優(yōu)秀的中等規(guī)模企業(yè)，企業(yè)主雖然不懂戰(zhàn)略規(guī)劃，但是具有敏銳的經(jīng)營嗅覺，關(guān)注財務(wù)表現(xiàn)。一般會從財務(wù)各種指標數(shù)據(jù)，來判斷企業(yè)真實的經(jīng)營情況，隨著經(jīng)營經(jīng)驗增加，經(jīng)營者不滿足于傳統(tǒng)財務(wù)報表的信息，會要求財務(wù)提供更多的經(jīng)營數(shù)據(jù)來展現(xiàn)經(jīng)營的實際情況。由于經(jīng)營本身與財務(wù)是密不可分的，這些指標最初會很少，后來會越來越多，有些企業(yè)可以達到上百項。隨著企業(yè)對經(jīng)營規(guī)律的進一步理解，這些指標會再次減少，也許少數(shù)指標就代表了企業(yè)的業(yè)績。然后通過企業(yè)績效考核體系，將這些指標放到不同的部門與崗位進行考核，形成業(yè)績閉環(huán)。本質(zhì)上就將財務(wù)管理推出了財務(wù)部門，形成了真正的“財務(wù)管理”，一些企業(yè)甚至將企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)分為兩個部門，一個是財務(wù)核算部門，一個是財務(wù)管理部，前者負責傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理工作，而財務(wù)管理部則實際上承擔了企業(yè)經(jīng)營管理的職責。如此，企業(yè)就從財務(wù)管理生成了企業(yè)經(jīng)營管理，這時候公司的財務(wù)負責人實際上就擔當了企業(yè)經(jīng)營的責任。

在這樣的模式下，一般企業(yè)沒有明確的經(jīng)營管理部門，公司以財務(wù)部門為核心制定了企業(yè)的全面預(yù)算，一切以財務(wù)為中心推動公司的運營工作。在財務(wù)部財務(wù)管理職能支持下，企業(yè)負責人驅(qū)動整個企業(yè)簽訂財務(wù)部門所提供的業(yè)績指標合同，從而將企業(yè)的經(jīng)營情況與個人掛鉤。在這種情況下，財務(wù)部門本質(zhì)上是整個公司經(jīng)營的源頭，但是財務(wù)卻沒有名正言順的經(jīng)營權(quán)，因此他只是在給企業(yè)負責人（董事長或總裁）擔任參謀角色，真正的經(jīng)營權(quán)由企業(yè)負責人掌管。經(jīng)營的監(jiān)督由財務(wù)管理部門負責，而經(jīng)營考核權(quán)一般由人力資源部門執(zhí)行。公司沒有明確的經(jīng)營部門，經(jīng)營職能分散在各個部門、層級，只是在指標、數(shù)據(jù)來源方面由財務(wù)部門承擔。

在財務(wù)績效模式下，財務(wù)部門實際上具備了經(jīng)營管理職能，需要解碼戰(zhàn)略，構(gòu)建財務(wù)績效指標模型。一般財務(wù)指標模型包括銷售收入、銷售額、回款、產(chǎn)品利潤、公司利潤、人均銷售額、人均利潤等。同時財務(wù)部門還要根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)成熟情況，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)指標模型，對于成熟市場的業(yè)務(wù)單元，財務(wù)績效模型優(yōu)先關(guān)注利潤貢獻與現(xiàn)金流，其次是市場份額與銷售收入；對于增長市場的業(yè)務(wù)單元，財務(wù)績效模型更關(guān)注銷售收入、市場份額，其次是利潤貢獻；對于剛剛拓展的市場，主要關(guān)注市場格局，即能不能進入該市場，比如渠道建立、銷售準備等任務(wù)性指標。

（三）產(chǎn)品生命周期模式下的財務(wù)管理與經(jīng)營管理

當市場越來越成熟，企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于產(chǎn)品競爭力，即開發(fā)產(chǎn)品是否符合市場需要，開發(fā)產(chǎn)品速度是否足夠快，交付周期能否保障，性價比是否高等。于是企業(yè)的財務(wù)管理與經(jīng)營管理必須更加復(fù)雜，即需要站在產(chǎn)品經(jīng)營的視角來布局企業(yè)的職能與工作。

一般來說這種情況下，企業(yè)職能布局中財務(wù)管理與經(jīng)營管理屬于總部職能，但是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營職能下沉到業(yè)務(wù)單元去，組織差異體現(xiàn)在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營職能的高度與寬度如何，更具體些說就是產(chǎn)品經(jīng)理的地位高低。第一種情況是，產(chǎn)品經(jīng)理這個職能放到銷售去，即由銷售了解用戶需求，獲取訂單，然后研發(fā)部門依據(jù)銷售的要求設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品。這時整個公司的經(jīng)營中心是市場，整個公司的經(jīng)營管理類似于財務(wù)績效管理模式下的開拓市場業(yè)務(wù)單元的管理。這時候公司的財務(wù)與經(jīng)營管理的重點是銷售增長與市場份額，前端給銷售人員與經(jīng)銷商支持較大，公司經(jīng)營權(quán)主要集中在市場總監(jiān)或市場經(jīng)理手中。隨著企業(yè)市場地位比較穩(wěn)固，企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的位置會向企業(yè)后臺轉(zhuǎn)移，形成所謂的產(chǎn)品事業(yè)部，這時候以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營權(quán)更加下沉，下沉到產(chǎn)品事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部老總這時候地位一般相當于公司中層正職稍微高半級，調(diào)動資源的權(quán)力很大。這種模式下，財務(wù)與經(jīng)營管理的管理如同財務(wù)績效模式下的成熟市場類型，優(yōu)先關(guān)注利潤貢獻與現(xiàn)金流，其次關(guān)注市場收入與市場份額，同時關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量。這種模式下，企業(yè)需要完善管控，財務(wù)會集中管控，總部設(shè)立財務(wù)總部或財務(wù)中心，事業(yè)部下設(shè)自己的財務(wù)部，總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部財務(wù)部，而經(jīng)營管理部主要任務(wù)是與事業(yè)部簽訂年度經(jīng)營責任狀，并跟蹤其完成情況，支持其完成業(yè)績指標。財務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系是：財務(wù)支持經(jīng)營管理部制定科學(xué)的年度經(jīng)營責任狀，經(jīng)營保障財務(wù)獲得科學(xué)的經(jīng)營分析，根據(jù)這一分析調(diào)整年度預(yù)算。還有一種情況，就是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營職能繼續(xù)向企業(yè)內(nèi)部，以產(chǎn)品設(shè)計端的產(chǎn)品經(jīng)理為核心構(gòu)建全周期的產(chǎn)品經(jīng)營活動。也就是產(chǎn)品經(jīng)理負責一款產(chǎn)品的研發(fā)投資、研發(fā)執(zhí)行、建立生產(chǎn)線與供應(yīng)鏈、完成銷售目標全流程管理，這時候產(chǎn)品經(jīng)理的地位是子公司負責人的身份，如果屬于公司戰(zhàn)略性產(chǎn)品，那么此產(chǎn)品經(jīng)理地位相當于公司副總裁，調(diào)動資源的能力更強了，其財務(wù)與經(jīng)營的獨立權(quán)限更大。這時候要求整個公司的財務(wù)經(jīng)營更加密切地合作，公司財務(wù)與經(jīng)營的管理重點將是產(chǎn)品與產(chǎn)品組合的可行性、產(chǎn)品投資的投入產(chǎn)出等，比如財務(wù)需要在研發(fā)階段要為每一款產(chǎn)品配置專門的產(chǎn)品財務(wù)會計，負責管控產(chǎn)品開發(fā)全周期的成本核算等。

不管上面三種產(chǎn)品經(jīng)營模型的哪一種，企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營均需要一體化管理，需要為這些產(chǎn)品單元設(shè)計經(jīng)營與財務(wù)模型。第一種情況下，需要設(shè)計業(yè)務(wù)單元利潤模型，一般包括銷售收入、產(chǎn)品成本、毛利（銷售收入減產(chǎn)品成本）、直接費用、毛利貢獻（毛利減直接費用）、應(yīng)攤的研發(fā)費用（銷售收入乘以研發(fā)費用提取比例）、應(yīng)分攤平臺費用、利潤貢獻等。從而將后臺成本傳遞到銷售總監(jiān)（實際的產(chǎn)品經(jīng)理），使其擔負經(jīng)營者的職責。第二三種情況下，公司財務(wù)與經(jīng)營部門需要為產(chǎn)品單元設(shè)計經(jīng)營與財務(wù)模型，但是這一模型指標下到了產(chǎn)品線上去，因為這兩種情況下的業(yè)務(wù)經(jīng)營核心是產(chǎn)品線。指標模型包括：銷售收入、直接成本、毛利、直接費用、貢獻毛利、應(yīng)分攤區(qū)域費用、應(yīng)分攤平臺費用、貢獻利潤。區(qū)別在于后兩者產(chǎn)品經(jīng)理要負責自身的平臺費用。

三、經(jīng)營管理改善企業(yè)財務(wù)績效

以上論述，可以看出財務(wù)管理最終是為了使企業(yè)獲得經(jīng)營業(yè)績，公司經(jīng)營管理是為了獲得最終的財務(wù)績效，即經(jīng)營結(jié)果要在財務(wù)核算中得到體現(xiàn)，同時財務(wù)與經(jīng)營的聯(lián)動，最終才能提升公司的經(jīng)營質(zhì)量，使公司可以更精準地投放資源，更精準地監(jiān)管業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動。

（一）財務(wù)與經(jīng)營人員要有業(yè)務(wù)思維

一般情況下，企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營管理人員不懂業(yè)務(wù)。不懂業(yè)務(wù)的原因是：經(jīng)營部門一般習(xí)慣于將自己定位為后臺職能部門，只關(guān)心自己的本職工作，不去關(guān)心公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)，缺乏創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家精神，總是習(xí)慣于從過去的數(shù)據(jù)看問題，不習(xí)慣于從未來的可能性看問題。財務(wù)部門往往沉浸在財務(wù)規(guī)范與財務(wù)報表里面，現(xiàn)階段我國的財務(wù)報表體系本質(zhì)上是服務(wù)于外部對企業(yè)監(jiān)督的，是讓投資人及政府了解企業(yè)經(jīng)營情況，便于分紅與納稅。并沒有很好地展現(xiàn)出支持企業(yè)高質(zhì)量運營所需要的數(shù)據(jù)情況，比如財務(wù)報表里面不會有設(shè)備稼動率、現(xiàn)金毛利率等指標，這些指標卻對企業(yè)非常重要。

因此財務(wù)人員需要有業(yè)務(wù)思維，才能協(xié)助企業(yè)做好經(jīng)營。企業(yè)的業(yè)務(wù)改善離不開財務(wù)與經(jīng)營部門參與，很多時候一個企業(yè)業(yè)績改善是基于效率的提升，效率提升需要財務(wù)根據(jù)管控指標發(fā)現(xiàn)異常，然后聯(lián)合經(jīng)營人員去鎖定發(fā)生異常之處，由經(jīng)營人員推動成立變革小組，制定變革方案，并推動實施方案。進一步來說，經(jīng)營部門需要為整個公司的運營體系建立模型，或者給企業(yè)的業(yè)務(wù)運營建立模型，這是企業(yè)業(yè)務(wù)運營轉(zhuǎn)型升級的主要路徑。這一模型一級維度包括：企業(yè)底層邏輯——價值觀，企業(yè)運營職能體系——后臺職能架構(gòu)，業(yè)務(wù)運營職能體系——中臺架構(gòu)，然后是前臺架構(gòu)，推動企業(yè)增長的模塊：戰(zhàn)略、并購與研發(fā)，生產(chǎn)模塊：制造管理、供應(yīng)鏈管理、采購與供應(yīng)商管理，市場與銷售模塊：市場與產(chǎn)品、定價與合同管理、大客戶與銷售管理、渠道戰(zhàn)略與管理、品牌管理等。當財務(wù)與運營發(fā)現(xiàn)某個異常，迅速可以分析其屬于哪一個維度的什么模塊出了問題，然后責成相關(guān)模塊的相關(guān)人員進行整改。整改成功后，經(jīng)營部門需要按照標準的管理模板要求相關(guān)部門完成知識固化，并進行推廣。如此，企業(yè)的所有問題，都被定位在一定的模型位置上，推動變革標準化，使企業(yè)形成持續(xù)改進的能力。

（二）優(yōu)化組織績效

為了提升公司的業(yè)務(wù)運營水平，支持組織持續(xù)改進，企業(yè)需要完善組織績效管理，組織績效考核是針對組織效率與收益的評估。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要更加科學(xué)地評估企業(yè)績效，精準發(fā)現(xiàn)問題和精準激勵，將組織績效從傳統(tǒng)績效中獨立出來。目前較好的處理辦法是將企業(yè)績效分為三類，一類是經(jīng)營單元的績效，主要考核利潤、收入等財務(wù)目標，二類是支持部門的效率績效，主要考核該部門的效率指標。三類是員工的執(zhí)行力，主要考核其崗位工作與計劃工作完成情況，前兩者可以統(tǒng)一稱為組織績效。對于財務(wù)與經(jīng)營來說，需要加大組織績效研究，支持公司提高收益與效率。

一般來說，組織績效是以年度經(jīng)營責任狀的形式簽署，經(jīng)營單元的組織績效考核周期一般為年度，部門的組織績效考核周期一般為季度。一旦責任狀簽署之后，相關(guān)人員即納入了公司的運營與激勵體系。一方面組織績效指標的完成就以契約的形式存在，要接受公司正常的運營監(jiān)督，當發(fā)生異常的時候，需要在定期的經(jīng)營分析會上陳述原因。另一方面組織績效考核結(jié)果對應(yīng)著相關(guān)的激勵政策，達到預(yù)定的目標，將獲得激勵，沒有達到預(yù)期將無法獲得激勵，從而打開了員工奮斗的激勵通道。

（三）提升業(yè)務(wù)單元財務(wù)與經(jīng)營管理能力

經(jīng)營與財務(wù)人員需要熟悉業(yè)務(wù)，為提高經(jīng)營業(yè)績而努力，同時業(yè)務(wù)單元也需要提升財務(wù)與經(jīng)營管理能力，或者從集團管控角度集團的財務(wù)職能與運營管控職能需要延伸到業(yè)務(wù)單元，支持業(yè)務(wù)單元規(guī)范發(fā)展、高效發(fā)展，同時也保障總部對業(yè)務(wù)單元的管控需要。

（四）全面的內(nèi)部核算

全面的內(nèi)部核算對企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營要求更高，因此財務(wù)核算不單單停留在財務(wù)指標上，不僅要進入經(jīng)營指標，還要進入日常管理中，也就是所謂的劃小核算單位。這要求企業(yè)做到以下幾個方面：一是企業(yè)的組織績效已經(jīng)運作成熟，二是內(nèi)部成本核算準確，三是企業(yè)內(nèi)部交易市場已經(jīng)建立起來，即不同業(yè)務(wù)單元之間的業(yè)務(wù)往來是可以作價計值的。如此就可以依照整個公司的管理費用支出算出單位費用的產(chǎn)出，然后根據(jù)不同部門的費用支出（要分清楚是部門開支還是部門為全公司的開支）折算各自的無差別產(chǎn)值。獲得各個部門/單位無差別產(chǎn)值之后，乘以各自的組織績效考核系數(shù)，從而得到不同部門/單位的核算產(chǎn)值。由于各個部門費用支出是一定的，算出產(chǎn)值后就可以進一步核算出部門利潤率與利潤額，從而為下一步的激勵分配奠定基礎(chǔ)，也能從經(jīng)濟效益的層面核算每一個部門的業(yè)績真實情況。如此企業(yè)構(gòu)建起二次激勵體系，激勵從封閉走向開放，必將激勵員工為企業(yè)而奮斗。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營水平與財務(wù)績效要求提升，公司的財務(wù)管理必然與經(jīng)營日益一體化，財務(wù)走向經(jīng)營提升了財務(wù)管理水平，經(jīng)營管理借助財務(wù)管理提升了財務(wù)績效，即實現(xiàn)財務(wù)與經(jīng)營一體化。財務(wù)與經(jīng)營一體化為全面預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理為開展組織績效奠定了基礎(chǔ)，組織績效為全面核算管理奠定了基礎(chǔ)，全面核算管理又為進一步的運營升級奠定了基礎(chǔ)。

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（作者單位：山東省菏澤信息工程學(xué)校）