陶 智

（誠通建投有限公司，北京 100044）

房地產項目運營管理貫穿于項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，基于平衡計分卡的管理理念，可以使項目管理人員不僅關注短期的財務指標，還關注長期的、可持續(xù)性的非財務指標，同時有利于發(fā)揮組織協(xié)同作用，使項目運營目標有效落地。本文簡要介紹了平衡計分卡的基本理論，結合實際情況分析了其在地產項目運營管理中的應用。

一、平衡計分卡理論概述

1992年，哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為“平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法”的文章，首次提出平衡計分卡的概念，其內容可概括為財務、顧客、業(yè)務流程、學習與成長四個層面，早期主要應用于績效管理領域。1996年，羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，平衡計分卡由一個業(yè)績考核工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。2001年，他們二人合著了《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的制勝方略》一書，標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。此后，他們二人又于2004年至2008年，相繼合著了《戰(zhàn)略地圖：化無形資產為有形成果》（系統(tǒng)介紹了戰(zhàn)略地圖的相關理論）、《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》（闡述了集團公司總部如何通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡促進組織協(xié)同，創(chuàng)造企業(yè)價值）、《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》（引導企業(yè)構建并運行一套有效的從戰(zhàn)略制定到運營執(zhí)行、從戰(zhàn)略監(jiān)控到戰(zhàn)略檢驗修正的閉環(huán)管理體系），該系列論著被稱之為“六階段管理體系”。

這六個階段分別為：一是利用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略，明確公司使命、價值觀、發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等。二是運用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡規(guī)劃戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標及行動方案、資源支持等。三是戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡制定出來后，可以將其分解到組織的所有單元，包括業(yè)務單元、支持單元、員工等，使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，然后通過一個正式的溝通流程將員工的個人目標和激勵與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。四是當組織內所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，可以運用各種工具來規(guī)劃運營，如質量和流程管理、流程再造、滾動預測、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃及動態(tài)預算等。五是戰(zhàn)略和運營規(guī)劃被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學習這一過程中出現的問題、障礙和挑戰(zhàn)，這個過程把所有關于運營和戰(zhàn)略的信息都整合到了精心設計的管理回顧會議架構中。六是用內部的運營數據和新的外部環(huán)境、競爭數據檢驗并調整戰(zhàn)略，啟動另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營執(zhí)行體系的循環(huán)。

二、地產項目運營管理概述

房地產項目運營管理側重項目開發(fā)的全生命周期，從項目立項、決策、規(guī)劃設計、方案報批、工程施工、銷售到售后服務，涉及項目開發(fā)進度、工程質量、開發(fā)成本、現金流四條主線，對整個項目進行全方位運營管理。

房地產運營管理可以從管目標、控進度、防風險三個層面進行。其中，管目標是根據項目全周期的經營目標，對其有效分解及跟蹤管控；控進度是指針對項目總控計劃的關鍵里程碑節(jié)點進行嚴格管控；防風險主要是對利潤實現風險的防范，要從項目整個價值鏈前端（項目論證、拿地、方案設計）的階段性成果和工作進行管控。

地產項目運營管理部門跨度大，涉及設計、工程、成本、營銷、財務等業(yè)務部門；時間周期長，規(guī)模小的項目2-3年，規(guī)模大分地塊分期開發(fā)的項目可達到5-8年；各類風險多，例如政策市場環(huán)境風險、工程施工風險、財務風險等?，F代的項目運營管理需要從運營角度，統(tǒng)籌管理各部門、各專業(yè)條線，這與早期的工程項目管理不同，具有鮮明的房地產特色。

三、平衡計分卡在項目運營管理中的應用

無論通過何種方式獲取項目，企業(yè)在項目立項決策時就基本確立了項目的戰(zhàn)略目標，即項目是規(guī)模貢獻項目、現金流貢獻項目還是利潤貢獻項目。同時，還會明確項目的投資收益目標。然后，營銷、設計、成本、工程、財務等各專業(yè)條線圍繞這一戰(zhàn)略目標開展各項工作。在項目前期，管控重點主要是非財務指標的相關成果及節(jié)點的管理；項目進入建設施工未開盤階段，管控重點主要是非財務指標里程本節(jié)點及成本管控；項目開盤銷售后相關財務指標的實現成為管控重點，此時需要平衡財務指標與非財務指標的設立。

（一）項目全周期經營目標的確定

項目獲取后，在設計方案通過政府部門審批，方案及成本基本鎖定后可以確定項目全周期經營目標。規(guī)模大、周期長，分批拿地開發(fā)可以分地塊或分期編制經營目標。該目標是指導項目團隊進行項目開發(fā)的綱領性文件，也是管控項目、考核項目團隊的剛性指標，須經公司評審決策機構審批通過，如運營委員會評審、經理辦公會審批。全周期經營目標確定后，可以與項目公司總經理簽訂《項目全周期經營目標責任書》，從四個維度設定不同的目標。財務維度主要是營業(yè)收入、利潤總額、銷售凈利率、項目總投資、資金峰值、內部收益率等投資收益類指標；顧客維度可以是項目定位、產品策劃等；業(yè)務流程維度可以是設計、工程、成本、營銷、財務部門等協(xié)同完成的成本規(guī)劃、工程策劃、營銷策劃、資金計劃等；學習與成長維度是根據項目開發(fā)的不同階段逐步配備相應的專業(yè)人才，加強團隊建設，確保各項任務完成。以上四個維度層層支撐，多個部門配合協(xié)同，最終目的是確保投資收益實現，具體指標由集團或公司總部根據項目實際情況進行審定。

（二）項目經營目標分解

在實際管理中，一般按年度對項目全周期目標進行分解。每年度組織召開經營計劃溝通會，經過反復溝通，在公司總體目標指導下，確定各項目公司年度經營目標，與項目公司總經理簽訂《年度經營目標責任書》，內容包含指標名稱、指標說明、所占權重、考核部門等信息，財務維度指標主要包括合同銷售額、回款額、營業(yè)收入、利潤總額等；顧客維度指標主要涉及客戶滿意度；業(yè)務流程維度主要包括關鍵節(jié)點、流程執(zhí)行、工程巡檢、設計變更、工程洽商等；學習與成長維度主要是培訓計劃達成率、骨干員工流失率等。然后，項目公司再將目標分解到各部門及員工，通過層層分解將目標落地。

項目公司層面各維度選取的目標及指標值要根據項目開發(fā)的具體階段進行取舍，并通過權重設置來確定目標導向，在項目前期未進入銷售階段時，銷售指標權重可分配到其他指標。在項目銷售階段，若公司年度對現金回流要求較高，可以提高回款額的權重，使項目公司明確目標，在銷售上要采取措施增加付全款的客戶比例或與貸款銀行積極溝通加快放貸速度。這一層面的指標在設定時要充分考慮各種資源的支持、目標的可實現性，爭取目標經過團隊努力能夠實現。在部門及員工層面，公司總部可以建立KPI指標庫，根據項目所處的階段及實際情況指導項目公司選取相應指標并設定目標值。這一層面的目標分解要對公司層面的年度目標進行分析，把四個維度的各項指標進行全部分解、覆蓋，確保年度目標實現。此外，要充分考慮部門間協(xié)同配合、邏輯支持。例如，營銷部門指標有開盤時間，工程部門就要設定工程進度達到銷售條件這一指標，并且留有時間辦理預售許可，否則指標設定就是不合理的，也無法保證項目目標實現。另外，建議指標數量選擇控制在6-8個左右，最多在10個以內，目標要聚焦。

（三）項目目標跟蹤與調整

目標確定后，要對執(zhí)行情況進行及時跟蹤，了解項目運營狀況及存在的問題，采取相應的策略。年度經營目標跟蹤一般按月度進行，對于進行區(qū)域化管理的大型企業(yè)集團，項目公司、區(qū)域公司按月度、集團公司可以按季度進行（一般通過統(tǒng)計月報、運營會議回顧的形式進行）。年度經營目標確定后，組織項目公司嚴格按年度目標進行月度分解，每月組織項目公司上報統(tǒng)計月報，以年度目標、月度分解為基準，反映當月完成情況、累計完成情況、年度指標預測等。另外，組織召開月度、季度、半年度、年度運營分析會，對項目經營情況進行全面分析，總部運營管理部門進行公司整體運營分析，項目公司進行單個項目運營情況分析，通過會議及時了解項目當前運行狀況、存在的問題，下一步需要采取哪些措施，以確保目標實現。在無特殊情況發(fā)生時，年度經營指標在年內一般不作調整，確需調整的要報送相應決策機構評審通過。

項目全周期目標跟蹤一般可以按年度進行，管理基礎好的公司可以按季度或半年度進行。全周期目標跟蹤可以以會議的形式進行，組織各項目對全周期經營目標執(zhí)行情況進行回顧總結，站在當前節(jié)點對項目未來可實現的目標進行預測，也可以通過提交報告的形式進行。另外，項目全周期經營目標回顧可以與年度經營計劃溝通會統(tǒng)籌進行，在制定年度經營計劃時，首先由項目公司對項目全周期的運行情況進行總結分析，然后結合當前市場情況提出下一年度經營計劃。遇到重大政策調整或特殊情況時，可以及時組織相關項目召開溝通會進行分析。項目全周期目標原則上不調整，但因房地產行業(yè)受宏觀政策、市場環(huán)境影響較大，經相應決策機構批準通過后可以進行調整。

（四）目標考核與激勵

對項目年度經營目標、全周期經營目標的考核，項目公司要制定績效考核管理辦法，做到有章可循，項目年度考核對標年度經營目標責任書，以自然年度為考核周期，考核結果可以與項目經營團隊績效獎金系數掛鉤，超額完成目標給予激勵，未完成目標扣減年度績效，對于項目重大節(jié)點延后影響整體目標達成、年內發(fā)生重大負面清單事項或年度考核分數低于公司底線分數的，可以考慮對項目負責人、領導班子啟動問責機制，必要時作出人事調整。

項目全周期目標考核對標全周期經營目標責任書，以項目開發(fā)周期為考核周期，考核結果可以與項目負責人任期激勵掛鉤，設定項目獎金池，超額完成目標進行激勵，未完成目標扣發(fā)任期績效。全周期考核可以與項目投資后評價工作合并進行，節(jié)點可以設定在項目竣工交付完成結算、地上銷售達到一定條件如90%以上之后，從設計、營銷、成本、工程、財務、綜合等各方面進行對標總結，全面總結項目運營經驗教訓，為將來同類項目開發(fā)提供參考。

四、平衡計分卡應用的保障措施

一是要取得公司管理者的大力支持，尤其是在從未接觸過平衡計分卡的企業(yè)，宣傳培訓尤其重要，要統(tǒng)一思想認識，平衡計分卡是一種管理理念，不是為了使用而使用，為了考核而使用；而是運用這一先進的理念將全體員工的思想統(tǒng)一到公司經營管理目標上來，增強跨部門間協(xié)同配合，將目標進行有效分解，確保整體目標達成。二是要有目標跟蹤體系支撐，經營目標責任書是要指導項目團隊具體落地執(zhí)行的，執(zhí)行的效果如何要有一定的手段進行跟蹤，可以利用互聯(lián)網信息技術，采用先進的數據信息管理系統(tǒng)，結合各類運營會議等措施，聚焦目標完成情況及時發(fā)現問題，采取改進措施。三是要將考核激勵體系與獎懲制度相結合，目標的達成與相關人員薪酬、晉升掛鉤。實施初期，為了鼓勵平衡計分卡使用，應多以鼓勵為主，減輕懲罰或不進行懲罰。

五、結論

本文闡述了平衡計分卡的理念，通過財務指標與非財務指標相結合設定項目經營目標并跟蹤管理；利用具體指標值、指標權重等多種手段相結合的方式，將難以量化的管理指標進行量化；與項目總經理簽訂責任書，在項目管理過程中不僅要關注項目的財務指標，還要關注指標的實現過程，不僅關注短期年度目標的實現，也要關注長期項目全周期目標實現。通過目標層層分解完成項目跟蹤、考核等，使公司從上到下各層級各部門之間充分進行溝通，加強部門間協(xié)同配合，提高工作效率，確保目標落地。平衡計分卡在應用中要考慮實際情況，不能照搬照抄，也不能為了使用而使用。要充分利用其核心思想，注重財務指標與非財務指標的平衡、長期與短期的平衡、管理類指標的量化以及注重組織協(xié)同等，最終確保項目總體目標的實現。