劉文永

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了重大的貢獻(xiàn)。隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入，對國有企業(yè)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理和資源的有效配置等方面提出了更高的要求，而業(yè)財融合能有效提升國有企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)預(yù)測和決策能力以及業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險管控意識，并促進(jìn)企業(yè)資源有效配置。業(yè)財融合就是將財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，通過加強財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，調(diào)動各方面的力量，使企業(yè)的財務(wù)管理更好地為企業(yè)的經(jīng)營決策服務(wù)，提高企業(yè)管理水平。本文針對國有企業(yè)業(yè)財融合中產(chǎn)生的主要問題進(jìn)行探究，并提出合理性、針對性的應(yīng)對措施，力求促進(jìn)國有企業(yè)更好地發(fā)展。

國有企業(yè)實施業(yè)財融合的意義

業(yè)財融合能夠提升國有企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)預(yù)測、決策能力以及業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險意識，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置。

一、提升財務(wù)人員財務(wù)預(yù)測和決策能力

在國有企業(yè)的財務(wù)管理中，財務(wù)的主要工作是編制會計憑證、繳納稅費、編報會計報表、編報財務(wù)分析、編報經(jīng)營預(yù)算等，其中事后管理工作占其大部分時間，而企業(yè)的經(jīng)營管理活動實際上是瞬息萬變，如果財務(wù)人員無法及時了解業(yè)務(wù)一線的變化和業(yè)務(wù)開展的實質(zhì)，其財務(wù)預(yù)測和決策能力將大打折扣。業(yè)財融合能夠使企業(yè)財務(wù)管理人員及時了解業(yè)務(wù)動態(tài)，全方位參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中，做到對業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的全時點把控，進(jìn)而提升財務(wù)人員財務(wù)預(yù)測和決策能力。

二、促進(jìn)業(yè)務(wù)人員風(fēng)險意識提升

國有企業(yè)業(yè)務(wù)人員的考核以業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)利潤的增幅為導(dǎo)向，其中業(yè)務(wù)規(guī)模考核占很大比重，因此鞏固業(yè)務(wù)存量，拓展業(yè)務(wù)增量是其主要奮斗目標(biāo)，但由于其財務(wù)知識比較缺乏，導(dǎo)致其風(fēng)險意識比較薄弱，內(nèi)部制度執(zhí)行也比較不到位。業(yè)財融合能夠使業(yè)務(wù)人員動態(tài)掌握財務(wù)數(shù)據(jù)，提升財務(wù)知識水平，及時明晰財務(wù)的風(fēng)險預(yù)警，并及時處理存量高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，避免不必要的高風(fēng)險業(yè)務(wù)拓展，促使企業(yè)業(yè)務(wù)人員風(fēng)險意識全面提升。

三、促進(jìn)國有企業(yè)資源有效配置

業(yè)財融合能夠?qū)⑻幱谙鄬Κ毩⒌呢攧?wù)部門和業(yè)務(wù)部門串聯(lián)起來，形成 “1+1>2”的效果，即內(nèi)部最優(yōu)協(xié)同效應(yīng)，使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員能夠及時掌握各業(yè)務(wù)項目的資源盈利情況和風(fēng)險水平，最大限度地避免財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間由于信息不對稱，導(dǎo)致國有企業(yè)資源浪費，并及時將不利于企業(yè)發(fā)展的存量項目“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，將增量的資源科學(xué)、合理地分配到業(yè)務(wù)風(fēng)險低、收益水平高和符合國有企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)板塊，促進(jìn)國有企業(yè)效益的提升和風(fēng)險的管控，實現(xiàn)資源的有效配置。

國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

一、業(yè)財融合的重要性認(rèn)識不足

大多數(shù)國有企業(yè)高層雖然已經(jīng)意識到促進(jìn)業(yè)財融合的重要性，但對推進(jìn)業(yè)財融合的意義缺乏深刻的認(rèn)識，因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及年度目標(biāo)的分解及日常重要會議要求中，均未將業(yè)財融合納入重要的工作事項，僅在有需要的時候，以“打補丁”的方式做簡單的完善。

對于業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個職能部門而言，一方面，由于工作目標(biāo)、工作方式、工作過程等方面存在較大的差異，兩個部門之間本身相互了解不足，彼此之間缺乏認(rèn)同感，業(yè)務(wù)和財務(wù)人員對共同推進(jìn)業(yè)財融合缺乏動力，甚至認(rèn)為不是很有必要；另一方面，業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門屬于平級關(guān)系，彼此都沒辦法領(lǐng)導(dǎo)對方，同時兩個部門隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，造成兩個部門之間對于開展業(yè)財融合很難形成有效的協(xié)同合作和共識。

二、業(yè)財融合缺乏綜合人才資源

國有企業(yè)缺乏業(yè)財融合綜合型人才。雖然財務(wù)和業(yè)務(wù)人員是各自領(lǐng)域的專業(yè)人才，但缺乏既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的人才來統(tǒng)籌業(yè)財融合的發(fā)展。如財務(wù)人員在財務(wù)會計核算、財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算等方面游刃有余，但由于較少深入一線，對具體的業(yè)務(wù)實質(zhì)缺乏深刻的認(rèn)識，同時信息都是由業(yè)務(wù)部門事后提供，無法對業(yè)務(wù)實行事前、事中和事后的全方位把控，對于解決實際的業(yè)務(wù)問題及時的借鑒性減弱，而業(yè)務(wù)人員雖然對業(yè)務(wù)知識有深入的了解，能夠精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)的實質(zhì)，但缺乏預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險管理等知識，對風(fēng)險意識的把控明顯不足，對財務(wù)提出的建議往往重視度不足。

三、業(yè)財融合缺乏完善考評機制

目前大部分國有企業(yè)對財務(wù)和業(yè)務(wù)考評時，仍將財務(wù)和業(yè)務(wù)作為兩個獨立的部門分開考核，未制訂協(xié)同考核方案，這導(dǎo)致兩個部門只會從自身利益的角度出發(fā)考慮問題，非常不利于業(yè)財融合的發(fā)展。一方面，企業(yè)對財務(wù)的考核基于費用管控和風(fēng)險控制，而業(yè)務(wù)的考核主要基于業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，兩者存在一定的矛盾。財務(wù)從費用和風(fēng)險可控的角度，勢必會嚴(yán)控業(yè)務(wù)費用的增長和風(fēng)險業(yè)務(wù)的增長，一定程度上阻礙業(yè)務(wù)的拓展，而業(yè)務(wù)以存量和開拓業(yè)務(wù)增量為目標(biāo)導(dǎo)向，必然會造成業(yè)務(wù)費用的增加和業(yè)務(wù)風(fēng)險的提升；另一方面，對參與業(yè)財融合的交叉人員，考核方式不明確，基本都是兼職人員，同時受業(yè)務(wù)和財務(wù)雙層領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、約束力不足等問題，因此業(yè)財融合很難發(fā)揮有效的作用。

四、業(yè)財融合數(shù)字化水平基礎(chǔ)弱

目前國有企業(yè)數(shù)字化水平不高，難以建立統(tǒng)一的數(shù)字共享平臺是阻礙業(yè)財融合發(fā)展的關(guān)鍵。首先，對于集團(tuán)型國有企業(yè)來說，業(yè)務(wù)板塊多元，可能同時涉及房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈、汽車、制造業(yè)和金融等板塊，由于成立的背景和時間多種多樣，這些業(yè)務(wù)板塊之間業(yè)態(tài)差異較大，因此，適用的業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)各不相同，很難建立統(tǒng)一有效的數(shù)字化共享平臺。其次，當(dāng)前國有企業(yè)使用的大部分軟件很少能夠同時兼容財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致兩方面數(shù)據(jù)要實現(xiàn)有效打通難度較大，很難實現(xiàn)數(shù)字的完全共享。最后，很多業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)存在特殊性，就目前而言很難形成標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，直接影響到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)字化水平，也直接影響到業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的互通互聯(lián)。

五、業(yè)財融合缺少有效的切入點

業(yè)財融合中，國有企業(yè)事先的規(guī)劃、事中的工作交叉、事后的決策方面，目前缺少有效的切入點是影響國有企業(yè)業(yè)財融合程度的關(guān)鍵。首先，決策依據(jù)存在差異，業(yè)務(wù)人員從自身經(jīng)營經(jīng)驗出發(fā)作出業(yè)務(wù)拓展等決策，而財務(wù)人員則通過專業(yè)知識和大量的數(shù)據(jù)分析作出決策和判斷。其次，業(yè)務(wù)和財務(wù)工作交叉較少，在日常工作過程中，除了少量事項外，財務(wù)與業(yè)務(wù)交叉的工作較少，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員不會主動學(xué)習(xí)財務(wù)知識，而財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的理解缺少途徑，造成理解不夠透徹。最后，缺少合理有效的規(guī)劃，大部分國有企業(yè)沒有進(jìn)行長期、合理的規(guī)劃，就盲目推進(jìn)業(yè)財融合，結(jié)果反而事倍功半，無法達(dá)到業(yè)財融合的預(yù)期效果。綜上，如果無法找到有效、合適的切入點，業(yè)財融合就會流于表面，難以深入推進(jìn)，甚至還會加深部門間的矛盾。

國有企業(yè)業(yè)財融合問題的應(yīng)對措施

一、提高業(yè)財融合認(rèn)知水平

首先，一方面，要積極“走出去”，參觀和學(xué)習(xí)優(yōu)秀的業(yè)財融合成功案例，并不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，取其精華去其糟粕，為業(yè)財融合的全面提升提供有力支撐；另一方面，要積極“引進(jìn)來”，邀請業(yè)財融合理論專家或者成功案例踐行者，對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)和傳授經(jīng)驗，將業(yè)財融合的重要性和必要性在各層次員工中宣傳，提高全體員工對業(yè)財融合重要性的認(rèn)識，讓公司上下所有員工對業(yè)財融合的開展形成共識。

其次，要注重頂層設(shè)計，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時對業(yè)財融合的必要性進(jìn)行詳細(xì)的分析和論證，并將業(yè)財融合作為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分；在戰(zhàn)略實施時，要將長期戰(zhàn)略規(guī)劃逐項分解到各年度目標(biāo)，逐年推進(jìn)，并分步有效落實實施和督辦；在戰(zhàn)略控制時，要及時跟蹤，對存在偏差事項，要有針對性分析差異，及時動態(tài)調(diào)整，做到有效的事前、事中和事后全方位的管控。

最后，借鑒“阿米巴經(jīng)營管理模式”，讓每一位骨干、每一位員工都能成為業(yè)財融合的主角，主動參與業(yè)財融合工作的開展，鼓勵員工針對實際工作過程中遇到的問題和改進(jìn)提升的空間提供金點子。還要積極舉辦業(yè)財融合成功案例分享，并將經(jīng)典案例在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳、推廣和運用。

二、加強業(yè)財融合人才培養(yǎng)

國有企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，摸清人才缺口，制定科學(xué)的方法，推進(jìn)業(yè)財融合人才培養(yǎng)。首先，要有意識地鼓勵財務(wù)人員多深入一線，深刻了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，讓他們能夠更好地履行職能部門的職責(zé)，急業(yè)務(wù)之所急，而對于業(yè)務(wù)人員要加強財務(wù)知識培訓(xùn)，提高財務(wù)專業(yè)水平和風(fēng)險管控意識；其次，如果短期內(nèi)無法解決人才缺口問題，可以適當(dāng)增加外部招聘，引進(jìn)綜合型人才，解決人才急需的缺口問題；最后，要強化輪崗機制，鼓勵財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間進(jìn)行縱向輪崗，提高業(yè)財融合綜合型人才的內(nèi)部培養(yǎng)比例，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的綜合型人才資源。

三、優(yōu)化業(yè)財融合考評機制

要積極組織多方論證小組討論，形成共識，制定科學(xué)合理的業(yè)財融合績效考核機制。機制的設(shè)計要遵循統(tǒng)籌兼顧原則：一是要做到部門利益與企業(yè)整體利益相統(tǒng)一，即不能本位主義，在考慮部門業(yè)績的同時，要從公司長遠(yuǎn)發(fā)展考慮推進(jìn)業(yè)財融合的重要性；二是要做到個人績效與協(xié)助績效相統(tǒng)一，即對從事跨部門工作的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工要給予必要的鼓勵和支持，并在考核上給予一定的幫助，充分調(diào)動其積極性，使其主動參與到業(yè)財融合的工作中來；三是要做到短期目標(biāo)與長期目標(biāo)考核相統(tǒng)一，即要從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮問題，不能只注重短期的部門業(yè)績指標(biāo)完成。

四、加強業(yè)財融合數(shù)字化建設(shè)

業(yè)財融合能否有效實施，加強信息化建設(shè)，促進(jìn)信息共享是關(guān)鍵，而國有企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)普遍存在信息壁壘的問題，因此，首先對于新成立或有條件進(jìn)行全部信息化升級的國有企業(yè)，要確立建立業(yè)財一體化系統(tǒng)的決心，在業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)建立之初就要考慮在同一信息平臺實現(xiàn)業(yè)財融合，避免后面修修補補，得不償失；其次對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)較為多樣且沒有條件實現(xiàn)全部信息升級的國有企業(yè)，要搭建外部數(shù)字化共享平臺，力爭大部分的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)有效的互通互聯(lián)；最后要推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將日常多元化的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)范化分類和整理，并要求業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

五、找準(zhǔn)業(yè)財融合有效切入點

找準(zhǔn)有效切入點將使業(yè)財融合事半功倍。首先，要制定詳細(xì)的業(yè)財融合規(guī)劃，深入詳細(xì)地了解業(yè)務(wù)工作和和財務(wù)工作內(nèi)容及流程，歸納總結(jié)出交叉部分的工作流程，然后從業(yè)務(wù)和財務(wù)相對較為熟悉的領(lǐng)域?qū)で笕诤系臋C會。其次，要從點到面逐步擴大交叉，進(jìn)一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)深入財務(wù)、財務(wù)深入業(yè)務(wù)。以全面預(yù)算管理為例，預(yù)算編制時，對于涉及數(shù)據(jù)的交叉部分，財務(wù)人員除了依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對新一年的預(yù)算進(jìn)行預(yù)測外，還要深入一線了解業(yè)務(wù)的實際情況，確保業(yè)務(wù)人員提供的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)實事求是，同時要做到事前、事中和事后貫穿始終，而業(yè)務(wù)人員要在上報新一年度業(yè)務(wù)規(guī)模時，也要加強與財務(wù)人員溝通，及時了解歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點和降本增效的舉措等，并將這些融入日常業(yè)務(wù)拓展的過程中。最后，要注重財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同管理，如考核的協(xié)同管理、分管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)同管理。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，國有企業(yè)為了更好地形成競爭優(yōu)勢，全面提升精細(xì)化管理水平至關(guān)重要。因此在這個重要改革的關(guān)鍵時點，深入實行業(yè)財融合管理，將有助于推進(jìn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的有效銜接，全面提升企業(yè)的綜合管理能力。（作者單位：廈門國貿(mào)控股集團(tuán)有限公司）