［摘 要］隨著市場競爭的逐步加劇，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)放棄粗放式經(jīng)營模式，采用業(yè)財融合手段，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。部分集團(tuán)企業(yè)重視業(yè)財融合，通過搭建高效的信息平臺，保障信息的有效傳遞，內(nèi)部制定管理決策，充分依據(jù)各項信息提升財務(wù)工作效率，增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢。集團(tuán)企業(yè)也需要認(rèn)識到自身規(guī)模較大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、牽一發(fā)而動全身的特性，必須做好事前分析，明確業(yè)財融合的短板，逐一解決問題，通過加強(qiáng)事前規(guī)劃、事中控制，增強(qiáng)自身解決問題的先見性，切實通過業(yè)財融合為各項戰(zhàn)略提供保障。本文將分析集團(tuán)企業(yè)業(yè)財融合的重要性，闡述業(yè)財融合當(dāng)前面臨的困境，制訂針對性的改善方案，以期為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展提供參考。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè)；業(yè)財融合，問題與對策

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

依據(jù)新時期財務(wù)管理工作的開展要求，財務(wù)人員需轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維意識，促進(jìn)財務(wù)、業(yè)務(wù)工作充分融合。此外，財務(wù)人員不僅需要提升專業(yè)能力，也需要了解業(yè)務(wù)流程。從企業(yè)角度來看，應(yīng)合理劃分業(yè)務(wù)、財務(wù)人員的工作職責(zé)，分離財務(wù)核算、財務(wù)管理職責(zé)。通過搭建財務(wù)共享平臺，高效處理重復(fù)性的低價值財務(wù)工作，有效提升財務(wù)會計工作質(zhì)量、效率，充分平衡業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的關(guān)系，實現(xiàn)內(nèi)部信息對稱，促使內(nèi)部決策更加科學(xué)準(zhǔn)確，全面增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。集團(tuán)企業(yè)還需要轉(zhuǎn)變觀念，才能確保企業(yè)上下落實好各項措施，在具體執(zhí)行過程中目光要長遠(yuǎn)，對待問題要客觀，避免避重就輕，擱置內(nèi)部管理問題。由于現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)業(yè)財融合依然存在較多不完善之處，因此對其進(jìn)行研究具有重要意義。

1 集團(tuán)企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

1.1 降低集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營成本，提升經(jīng)濟(jì)效益

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、內(nèi)部實力雄厚，具備較強(qiáng)的競爭實力。但內(nèi)部多為跨區(qū)域、多部門交叉的運營管理模式，隨著不斷發(fā)展其內(nèi)部體量逐步擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)務(wù)種類更加多元化，集團(tuán)企業(yè)總部需要為子公司配備足夠的工作人員，以高效管理資金及辦公設(shè)施，這也增加了企業(yè)的管理成本。由于員工素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致企業(yè)管理難度加大，因此企業(yè)需完善內(nèi)控體系，提升風(fēng)險管理水平，避免因人員素質(zhì)問題導(dǎo)致企業(yè)決策失誤?；跇I(yè)財融合，企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)共享機(jī)制，規(guī)范財務(wù)運行步驟，能有效管控風(fēng)險，加強(qiáng)集團(tuán)總部對資產(chǎn)的掌控?，F(xiàn)階段，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，為有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，可通過加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，便于企業(yè)管理人員掌握生產(chǎn)、經(jīng)營、環(huán)境等各項風(fēng)險，促使企業(yè)資源配置、利用更加合理［1］。

1.2 實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理，提升內(nèi)部財務(wù)管理水平

集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作以編制財務(wù)報表、控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動為重點，僅實現(xiàn)了事中監(jiān)督、事后核算。傳統(tǒng)的財務(wù)部門在匯總財務(wù)報表過程中耗費的時間過多，沒有深入分析集團(tuán)企業(yè)的成本效益，不了解外界環(huán)境的變化，甚至對企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程不夠熟悉，盲目開展財務(wù)管理工作，難以真正發(fā)揮財務(wù)管理的價值。加強(qiáng)業(yè)財融合，整合企業(yè)財務(wù)管理以及市場信息，采用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等先進(jìn)手段支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策落地，實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理。

1.3 加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部控制，提升風(fēng)險管理水平

為促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，需要做好風(fēng)險管理、內(nèi)部控制工作。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)業(yè)財一體化控制平臺能夠全面提升集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險管控實力。業(yè)財融合通過建立一致的業(yè)務(wù)、財務(wù)目標(biāo)，能夠有效控制財務(wù)風(fēng)險。在內(nèi)部以業(yè)務(wù)為核心，開展財務(wù)工作，并加強(qiáng)資源優(yōu)化配置，優(yōu)化內(nèi)部各項業(yè)務(wù)流程。此外，企業(yè)通過保證數(shù)據(jù)信息的精準(zhǔn)度，建立完善的監(jiān)督審查機(jī)制，為管理者科學(xué)決策提供保障。同時，通過加強(qiáng)內(nèi)部控制減少企業(yè)溝通障礙，減少因溝通不充分而產(chǎn)生的非必要問題。因此，只有充分融合業(yè)務(wù)與財務(wù)工作，才能建立完善的風(fēng)險管控體系，繼而高效管控集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)［2］。

2 集團(tuán)企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的困境

2.1 業(yè)務(wù)財務(wù)部門工作目標(biāo)、職能分化

集團(tuán)企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，首先要解決部門之間的目標(biāo)差異問題，化解傳統(tǒng)工作開展過程中的矛盾，實現(xiàn)部門之間的密切配合，財務(wù)工作為業(yè)務(wù)活動提供服務(wù)，其不是獨立存在的。伴隨企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，內(nèi)部崗位層級復(fù)雜化，財務(wù)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)、工作職能產(chǎn)生分化。業(yè)務(wù)部門承擔(dān)著較大的業(yè)績指標(biāo)壓力，對完成業(yè)務(wù)指標(biāo)更加關(guān)注，而財務(wù)部門更關(guān)心資金流安全、管控經(jīng)營風(fēng)險、預(yù)算管理工作效率等。由于業(yè)財目標(biāo)存在差異，內(nèi)部分歧眾多，增加了溝通過程中的阻礙，這也是影響集團(tuán)企業(yè)業(yè)財融合進(jìn)程的重要因素。

2.2 全面預(yù)算管理工作有待加強(qiáng)

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作需要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為有效管控成本，提升資源配置效率，各集團(tuán)企業(yè)重視實施全面預(yù)算管理，而落實全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的整體環(huán)節(jié)，需要各部門參與其中，這決定了企業(yè)預(yù)算管理需要以業(yè)財融合為背景?，F(xiàn)階段，由于全面預(yù)算管理存在的問題較多，例如企業(yè)內(nèi)部認(rèn)知存在問題，內(nèi)部各層級通常認(rèn)為預(yù)算工作屬于財務(wù)部門的職責(zé)，并未實現(xiàn)各部門的整體參與。市場環(huán)境不斷變化，企業(yè)急需調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，但由于環(huán)境基礎(chǔ)不足，預(yù)算管理工作效果不佳。此外，內(nèi)部工作模式轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)，通過人工錄入不僅工作效率低，還容易產(chǎn)生誤差，影響工作開展效果，對企業(yè)發(fā)展不利［3］。

2.3 系統(tǒng)建設(shè)不足，溝通效率低下

集團(tuán)企業(yè)建設(shè)信息化系統(tǒng)需要大量的資金、人力和物力作為支撐。若企業(yè)使用的信息系統(tǒng)落后，業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)難以高效連接，則會增加財務(wù)核算難度，影響企業(yè)制定經(jīng)營管理決策，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)不一致。財會人員由于對業(yè)務(wù)不了解，其編制財務(wù)報表同各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)差距較大，且分析角度、處理方式不盡相同，增加了部門之間融合的難度，難以實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)共享。在信息化時代，只有各項數(shù)據(jù)信息精準(zhǔn)，財務(wù)分析才能高效，以此為依據(jù)制定的戰(zhàn)略決策才會更加科學(xué)。加強(qiáng)信息化建設(shè)是實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)財融合的重要手段，推進(jìn)內(nèi)部信息共享，實現(xiàn)透明化管理，防范內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險，滿足集團(tuán)企業(yè)各項實際業(yè)務(wù)的需求。

2.4 財務(wù)人員綜合素質(zhì)不足

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)欠缺綜合素質(zhì)較強(qiáng)的財務(wù)人員支撐內(nèi)部業(yè)財融合工作的開展。實施業(yè)財融合，財務(wù)人員要做好財務(wù)數(shù)據(jù)采集，加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析工作，也需要融入內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，部分集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理人員認(rèn)為，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)部人才耗費成本巨大，并未全方位實施業(yè)財融合培訓(xùn)工作。落實業(yè)財融合，集團(tuán)企業(yè)需從傳統(tǒng)的管理方式過渡到信息化管理模式，使得財務(wù)人員不僅具備扎實的專業(yè)知識，也能精通各項信息技術(shù)。

但在企業(yè)現(xiàn)有團(tuán)隊中，達(dá)到相關(guān)要求的人員數(shù)量較少。內(nèi)部綜合型人才欠缺主要存在兩方面原因：其一，財務(wù)人員僅局限于統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，知識儲備不夠，難以立足于業(yè)務(wù)層面綜合考量各種問題，制定的財務(wù)管理決策與業(yè)務(wù)脫節(jié)；其二，財務(wù)人員思維模式傳統(tǒng)，工作習(xí)慣較為固定，不能有效解決生產(chǎn)運營問題，對信息技術(shù)的應(yīng)用能力不足，難以接受新事物，增加了業(yè)財融合工作難度，也使得財務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)程緩慢。同時，企業(yè)業(yè)財融合是雙向的，業(yè)務(wù)人員財務(wù)管理理念同樣不足，財務(wù)基礎(chǔ)知識欠缺，難以與財務(wù)人員進(jìn)行高效溝通，對整體工作開展不利［4］。

3 集團(tuán)企業(yè)實施業(yè)財融合應(yīng)對之策

3.1 加強(qiáng)業(yè)務(wù)、財務(wù)部門工作目標(biāo)與職能融合

集團(tuán)企業(yè)落實業(yè)財融合工作，要立足于戰(zhàn)略高度對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，并建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)財融合體系，科學(xué)布局、有效統(tǒng)籌、關(guān)注重點。此外，集團(tuán)企業(yè)需建立良好的業(yè)財融合環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部宣傳，使得全體員工熟悉業(yè)財融合工作模式、管理方式。管理層需狠抓落實，做好全方位監(jiān)督工作，保障執(zhí)行措施合理，有效銜接業(yè)務(wù)、財務(wù)各項職能，通過跨部門成立專業(yè)的業(yè)財融合團(tuán)隊，提升業(yè)財部門溝通、對接效率，增強(qiáng)互信配合，減少內(nèi)部摩擦，幫助集團(tuán)企業(yè)提升價值創(chuàng)造能力。

3.2 完善現(xiàn)有的全面預(yù)算管理工作體系

開展全面預(yù)算管理工作，需有效控制企業(yè)經(jīng)營、融資、投資各項活動。做好計劃、統(tǒng)籌，立足全局，把控全過程，精準(zhǔn)預(yù)測未來發(fā)展。全面預(yù)算管理主要是為了落實企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化配置內(nèi)部資源，統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資金使用，實現(xiàn)對企業(yè)整體運營的有效管控。集團(tuán)企業(yè)通過不斷完善內(nèi)部規(guī)則、制度，規(guī)范各部門工作行為，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用。此外，應(yīng)以業(yè)財融合為切入點，轉(zhuǎn)變對預(yù)算管理的傳統(tǒng)認(rèn)知，加強(qiáng)各部門參與，傳遞、共享業(yè)務(wù)財務(wù)部門的各項信息，增進(jìn)部門、員工之間的交流，以此作為預(yù)算管理工作有效實施的前提。同時，高效利用現(xiàn)代化管理手段，統(tǒng)一內(nèi)部數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)，減少人為工作效率低下以及不準(zhǔn)確的弊端。通過以上舉措，高效統(tǒng)籌業(yè)財融合工作，全面提升集團(tuán)企業(yè)的競爭力［5］。

3.3 加強(qiáng)業(yè)財融合信息化建設(shè)，構(gòu)建內(nèi)部溝通平臺

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化逐步應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中。企業(yè)逐步樹立財務(wù)共享理念，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺建設(shè)，業(yè)財融合逐步對傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式產(chǎn)生沖擊，帶動內(nèi)部管理方式變革。集團(tuán)企業(yè)因內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，經(jīng)營業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息。繁雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)增加了內(nèi)部信息傳遞、共享難度，而為加強(qiáng)對各分公司的管控，集團(tuán)企業(yè)需要傳遞、收集各個分公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息。若在信息傳遞中，各項平臺建設(shè)落后，傳遞的及時性、準(zhǔn)確度不足，信息偏差及泄露的風(fēng)險也會相應(yīng)增加。因此，集團(tuán)企業(yè)需創(chuàng)建內(nèi)部系統(tǒng)平臺，加強(qiáng)投入，提升企業(yè)內(nèi)部溝通、信息傳遞效率。例如，集團(tuán)企業(yè)通過業(yè)財一體化，完成對子公司、分公司的信息一體化管控，建立高效的信息溝通平臺，加強(qiáng)對各個層級的監(jiān)管，充分利用各項資源，全面提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

3.4 提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)要重視解決財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊的問題。其一，企業(yè)需完善相關(guān)制度，重視提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，協(xié)助其加強(qiáng)內(nèi)外溝通，在內(nèi)部樹立創(chuàng)新意識，提升財務(wù)管理水平。集團(tuán)內(nèi)部可制訂完善的培訓(xùn)方案，依據(jù)實際工作需求，針對財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員展開定制化培訓(xùn)。同時，要確保財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)管理關(guān)鍵信息，懂得業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的密切關(guān)系。例如建立線上學(xué)習(xí)平臺，為員工提供業(yè)財融合知識培訓(xùn)，針對不同業(yè)務(wù)板塊的員工進(jìn)行系統(tǒng)劃分，建立專業(yè)化、個性化的管理模式，使得人員可以利用業(yè)余時間隨時隨地學(xué)習(xí)，通過共享集團(tuán)內(nèi)部信息資源，打造專業(yè)化的業(yè)財融合團(tuán)隊；設(shè)置財務(wù)BP，讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)前線，有效連接財務(wù)、業(yè)務(wù)部門，搭建部門溝通的橋梁。財務(wù)BP需懂財務(wù)、業(yè)務(wù)，熟悉財務(wù)工作各個模塊，通過自身專業(yè)知識解決內(nèi)部各項問題。其二，集團(tuán)企業(yè)需重視儲備后備力量，建立人才梯隊。以內(nèi)部需求為基礎(chǔ)，引進(jìn)懂會計、懂業(yè)務(wù)且擅長操作各類信息平臺的人才，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力［6］。

3.5 完善內(nèi)部考評機(jī)制

落實業(yè)財融合工作，完善的績效考評機(jī)制必不可少。例如，集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)財融合目標(biāo)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與內(nèi)部考核制度相結(jié)合，具體可從以下幾點入手：其一，確保內(nèi)部預(yù)算評價體系完整，將預(yù)算執(zhí)行與KPI體系、企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)實現(xiàn)情況有機(jī)結(jié)合，落實績效考核，逐步完善預(yù)算績效管理模式。其二，深入分析預(yù)算執(zhí)行差異，尋找產(chǎn)生差異的各項因素，做好針對性處理工作。此外，重視完善績效指標(biāo)，提升績效考評的科學(xué)性。其三，完善預(yù)決算考評機(jī)制，集團(tuán)本部應(yīng)與下屬企業(yè)簽訂考核責(zé)任書，并經(jīng)過審計部門加強(qiáng)績效審計，責(zé)任書內(nèi)容需涉及預(yù)算目標(biāo)、重點任務(wù)完成情況，并提出綜合考評意見，根據(jù)內(nèi)部審批程序加以審批，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲方案。

4 結(jié)語

業(yè)財融合使得集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理更加精細(xì)，也為企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險做出重要貢獻(xiàn)，推動財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造能力。立足新經(jīng)濟(jì)常態(tài)背景，市場環(huán)境逐步復(fù)雜，企業(yè)管理模式也需與時俱進(jìn)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)信息化是大勢所趨。為實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)必須完善財務(wù)管理制度，增強(qiáng)業(yè)財融合能力。新時期，業(yè)財一體化需要推動各部門深度合作，結(jié)合企業(yè)的實際情況擴(kuò)大財務(wù)職能范圍，不斷提升財務(wù)工作人員的綜合實力，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)高效發(fā)展。同時，集團(tuán)企業(yè)也需要明確自身業(yè)財融合過程中存在的短板問題，針對短板進(jìn)行優(yōu)化，使得業(yè)財融合體系更加完善。具體包括：有效融合業(yè)務(wù)、財務(wù)部門目標(biāo)；完善預(yù)算管理各項工作體系；加強(qiáng)業(yè)財融合信息平臺建設(shè)，提升內(nèi)部溝通效率；提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，做好人才儲備工作；完善內(nèi)部考評機(jī)制，確保業(yè)財融合切實落實。集團(tuán)企業(yè)通過制訂多樣化的方案，轉(zhuǎn)變內(nèi)部傳統(tǒng)的工作模式，有效推動現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

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［作者簡介］黃守艷，女，四川達(dá)州人，四川省棉麻公司，中級會計師，大專，研究方向：財務(wù)管理。