［摘 要］當前，傳統(tǒng)的財務管理模式已不能滿足新時期企業(yè)快速、高效發(fā)展的需要。在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，企業(yè)競爭日益激烈，因此各企業(yè)都在不斷探索新的財務管理模式以占領競爭制高點，業(yè)財融合應運而生。成品油銷售企業(yè)已經(jīng)成立了財務共享中心，邁開了業(yè)財融合關鍵的第一步，但是還存在很多問題，距離實現(xiàn)業(yè)財融合的目標仍然有較大差距。本文將從推動業(yè)財融合發(fā)展的必要性、國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)財融合的做法、業(yè)財融合存在的問題以及如何推動業(yè)財融合發(fā)展四個方面探討業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑。

［關鍵詞］成品油銷售企業(yè)；業(yè)財融合；共享服務；分工理論

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

近年來，業(yè)財融合逐漸成為各企業(yè)財務人員討論的熱詞。業(yè)財融合就是業(yè)務和財務實現(xiàn)有機融合，財務管理滲透于業(yè)務發(fā)展中，業(yè)務管理也融合著財務管理。從廣義上理解，業(yè)財融合應包括三個方面的內(nèi)容，即業(yè)務、財務、信息技術(shù)［1］。其中，業(yè)務指的是企業(yè)中除了財務外的其他各部門，而信息技術(shù)是實現(xiàn)業(yè)務和財務有機融合的重要技術(shù)手段。

1 推動業(yè)財融合發(fā)展的必要性

1.1 傳統(tǒng)的分工理論已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展

隨著社會的發(fā)展，人們也逐漸發(fā)現(xiàn)了分工理論存在的缺陷。分工理論的缺陷在于每一個勞動單元都是相互獨立的，勞動者幾乎不用思考，只需不斷地重復固定程序即可。人們只熟悉自己的業(yè)務，對其他業(yè)務不了解，這就產(chǎn)生了信息不對稱的現(xiàn)象，在很大程度上制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。

對于企業(yè)中的財務部門來說，傳統(tǒng)的財務會計中不同的科室及崗位分工也基于分工理論。工作人員每天都在不斷重復著整理發(fā)票、制作單據(jù)等簡單而又繁重的工作。然而，隨著科技的發(fā)展，人工智能的開發(fā)應用已經(jīng)逐步登上歷史的舞臺，機器人逐步代替了人工，對財務的基層崗位帶來了巨大的沖擊，財務人員的轉(zhuǎn)型升級也勢在必行。

1.2 業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，不斷促進著企業(yè)改革、創(chuàng)新發(fā)展，否則將會被淘汰。面對復雜的市場環(huán)境，只有不斷地提高生產(chǎn)運營效率，才能夠提升企業(yè)價值，使企業(yè)立于不敗之地。近幾年，國內(nèi)一些優(yōu)秀的大型企業(yè)都在進行一系列改革，如精細化管理、精簡機構(gòu)、降本增效、稅收籌劃、全面預算管理等［2］，提升企業(yè)的競爭力，但是發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，這些措施所起到的效果也越來越弱。因為金字塔式的架構(gòu)，企業(yè)每個專業(yè)職能部門的設置仍然擺脫不了分工理論缺陷的制約。業(yè)財融合能打破部門之間的壁壘，克服部門之間信息不對稱的的問題，才能實現(xiàn)企業(yè)一體化運營。所以，業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求。

2 國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)財融合做法

近年來，國內(nèi)的一些大型企業(yè)已經(jīng)開始了業(yè)財融合探索。經(jīng)研究，這些企業(yè)基本上都是從三個方面實現(xiàn)業(yè)財融合，即建立共享服務中心、變更組織架構(gòu)和重建考核體系。

2.1 建立共享服務中心

業(yè)財融合的三要素為業(yè)務、財務和信息技術(shù)，其中信息技術(shù)發(fā)展是業(yè)財融合的重要基礎［3］。信息技術(shù)和人工智能的逐步成熟發(fā)展使財務共享中心得到了快速發(fā)展。共享服務中心是通過對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，共享服務實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。共享服務中心平臺可以處理諸多重復煩瑣的業(yè)務，解放財務人員的雙手，建立共享服務中心是實現(xiàn)業(yè)財融合的第一步，也是最關鍵的一步。

2.2 變更組織架構(gòu)

一個企業(yè)的組織架構(gòu)是其流程運轉(zhuǎn)、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，通過組織架構(gòu)就可以直接了解到一個企業(yè)的整體運作情況，因此組織架構(gòu)設置的科學性也反映了一個企業(yè)的管理水平。財務作為業(yè)財融合的三要素之一處于主導地位，因此要對財務部門的組織架構(gòu)進行變更。通常把財務劃分為三個部分，即戰(zhàn)略財務、運營財務和共享財務。戰(zhàn)略財務的主要職能就是綜合分析企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)資源的籌集和配置進行全局性和長遠性的謀劃，其處于業(yè)務的最前端，是業(yè)財融合的主要力量［4］。

2.3 重建考核體系

考核激勵機制對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，完善科學的考核體系能夠促進企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。一般情況下，傳統(tǒng)的考核激勵大多是由人力資源部門主導的，財務部門只負責提供基礎數(shù)據(jù)。企業(yè)的經(jīng)營和管理必須與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，且為企業(yè)的發(fā)展服務。

3 業(yè)財融合存在的問題

3.1 共享服務平臺有待完善

從目前的情況來看，企業(yè)財務共享中心的預期優(yōu)勢并未顯示出來，仍然存在諸多的問題，還有很多功能需要不斷完善。各類業(yè)務信息碎片化地存放在多個系統(tǒng)或體系中，難以迅速地提取和應用，可能導致結(jié)果反饋不及時，趨勢預測不準確。各業(yè)務表單仍然需要填制提報，仍然需要懂得財務專業(yè)知識，對費用要素的分類未實現(xiàn)自動化，增加了業(yè)務前端提供資料人員、財務審核人員、核算人員、核算規(guī)則定義維護人員甚至機器人的工作負擔，并沒有從本質(zhì)上實現(xiàn)財務向業(yè)務的深度延伸和融合。財務流程的標準化和信息化并未顯現(xiàn)，高價值的財務職能仍無法發(fā)掘。

3.2 缺乏綜合性管理人才

業(yè)財融合催生財務轉(zhuǎn)型，但是目前企業(yè)財務存在短板，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是財務人員的能力明顯不足，高端財務人才缺口嚴重。二是財務隊伍的轉(zhuǎn)型過程較為漫長。在財務體制轉(zhuǎn)型過程中，財務人員要適應使用財務共享服務帶來的財務理念、知識更新和業(yè)務方法的變化以及角色轉(zhuǎn)型的變化，成為業(yè)務財務復合型人才。但是目前部分企業(yè)財務人員隊伍年輕、管理會計經(jīng)驗缺乏，從事基礎會計業(yè)務人員的比例很高，人員大面積轉(zhuǎn)型需要長時間和高投入才可能完成。三是部分企業(yè)對復合型人才的培養(yǎng)不夠重視，缺乏全面系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計劃。當前，企業(yè)的財務人員較為注重傳統(tǒng)的財務會計業(yè)務，缺乏對專業(yè)知識的學習，對從傳統(tǒng)會計向管理會計轉(zhuǎn)變的認識不足。因此，綜合性管理人才的培養(yǎng)已成當務之急。

3.3 未建立有效的業(yè)財融合體系

很多人認為業(yè)財融合就是財務共享，企業(yè)建立了財務共享中心就等于實現(xiàn)了業(yè)財融合。其實，這種認識是錯誤的。業(yè)財融合是一套管理體系，需要有完善的軟硬件設施以及與之相適應的制度。然而，目前大部分企業(yè)還未建立有效的業(yè)財融合體系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是業(yè)務部門與財務部門的目標不一致。部分業(yè)務部門缺乏成本效益意識［5］，只是追求工作任務目標的完成。例如，銷售部門將重點放在銷量提升、規(guī)范管理、客戶管理等工作上，網(wǎng)絡開發(fā)部門將重點放在項目前期規(guī)劃、土地證的取得上，采購部門將重點放在采購商品的價格、質(zhì)量和服務上，而財務部門關注的重點是成本收入、業(yè)務報銷、內(nèi)控流程等是否規(guī)范，等等。因此，業(yè)務部門缺乏財務思維，財務部門缺乏業(yè)務思維。

二是現(xiàn)有的業(yè)績指標考核體系已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。例如，財務部門偏重于利潤、費用等指標，銷售部門則偏重于銷量等，每個部門的考核指標都與部門職責及業(yè)務開展息息相關，這種情況會導致各部門之間的奮斗目標不一致，是形成部門壁壘的主要原因。

三是全面預算管理不夠深入。傳統(tǒng)的財務組織既要支持決策，又要對業(yè)務執(zhí)行進行控制和監(jiān)督，還要算賬、記賬、報賬，對決策和業(yè)務的支持力度有限。

4 業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑

4.1 確立財務的主導地位

業(yè)財融合從嚴格意義上講，是管理會計的一個分支。其重點在于實踐，需要從實踐中不斷摸索總結(jié)。每個企業(yè)都有不同的內(nèi)外部環(huán)境和自身特點，重點在于利用管理會計工具結(jié)合企業(yè)實際來推行。

一是企業(yè)管理層需要認識到業(yè)財融合的重要性，做好頂層設計，自上而下推行［6］。企業(yè)領導層對業(yè)財融合重要性的認識是業(yè)財融合的前提，管理層達成共識才能有效推動業(yè)財融合的發(fā)展。需要確立業(yè)財融合中財務人員的主導地位，以財務為主體開展業(yè)財融合。

二是對財務部門組織架構(gòu)和職能定位進行重新劃分，形成戰(zhàn)略財務、運營財務和共享財務。其中，戰(zhàn)略財務為財務部門的核心，也是企業(yè)的核心。戰(zhàn)略財務應參與到企業(yè)經(jīng)營決策中，企業(yè)所有業(yè)務部門的日常經(jīng)營活動都應該圍繞公企業(yè)的總體經(jīng)營目標來開展，而企業(yè)總體經(jīng)營目標的制定和分解都是戰(zhàn)略財務的主要工作。

4.2 加強復合型管理人才的培養(yǎng)

一是加強財務人員與業(yè)務人員的雙向交流。建立企業(yè)各部門人才交流機制，實行部門從領導到主管及以下崗位之間的定期崗位輪換。通過具體工作實踐不斷提升管理人員的綜合業(yè)務水平。

二是財務人員應積極參與企業(yè)重要的業(yè)務管理、經(jīng)營分析與決策。在此過程中，做好營銷方案實施前的效益評估及營銷資源的調(diào)配工作，并從財務的角度為業(yè)務部門的經(jīng)營活動提供支撐，從價值提升角度及時糾偏，最后做好企業(yè)的經(jīng)營分析，不但要對財務指標進行分析，還應對經(jīng)營過程中突出的問題進行專題分析，發(fā)現(xiàn)問題、尋找原因并提出解決的建議。

三是建立科學的人才培養(yǎng)機制，加強專業(yè)人才的培養(yǎng)與儲備。設立一套與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的培訓方法，從而實現(xiàn)復合型管理人才的培養(yǎng)目標。

4.3 建立完善的業(yè)財融合體系

4.3.1 加快財務共享系統(tǒng)建設

財務共享系統(tǒng)是業(yè)財融合的基礎，決定著業(yè)財融合發(fā)展的效果和質(zhì)量［7］。一是實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的高度自動化、智能化。在筆者的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，有很多部門實際上對財務共享是有抵觸的。推廣實施財務共享后，財務部門沒有了專職報銷崗位，其他業(yè)務部門若要報銷費用，就必須在共享系統(tǒng)填制單據(jù)報銷。因此，業(yè)務人員就需要學習基本的財務知識，懂得費用的劃分和歸集。

二是實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的全面融合。業(yè)務數(shù)據(jù)集成包括銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等［8］，絕大部分信息流、數(shù)據(jù)流統(tǒng)一流向財務共享系統(tǒng)，真正實現(xiàn)財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)的集成。

三是實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析智能化。共享的最大優(yōu)勢就是采集了海量的標準化數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)分析是最終目標。大數(shù)據(jù)分析具有真實性、及時性和價值性的特點，能夠在第一時間反映出數(shù)據(jù)變化的關系，為企業(yè)領導決策提供支持。

4.3.2 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控流程

進一步優(yōu)化內(nèi)控流程，將財務管理融入企業(yè)的各項業(yè)務流程中，讓財務從“幕后”走向“前臺”，從服務走向管理，從業(yè)務鏈末端走向前端。除財務部門外，成品油銷售企業(yè)的重要業(yè)務部門還包括網(wǎng)絡開發(fā)、營銷、加管、倉儲運輸、人力資源部門等。網(wǎng)絡開發(fā)與財務融合的重點在于前期費用、稅務風險、投資收益、戰(zhàn)略規(guī)劃等。

4.3.3 統(tǒng)一目標價值引領

針對當前各職能部門考核目標不一致的問題，筆者認為應該重新設計考核目標。一是應該認識到企業(yè)的所有部門和崗位人員干好本職工作的目的是實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一目標，如果大家有了共同的考核目標，部門壁壘將不攻自破。二是通過科學合理的考核評價引導各部門統(tǒng)一目標［9］?，F(xiàn)在企業(yè)常用的指標考核方法是計算其完成率，根據(jù)其指標完成率及比重計算考核得分。這種計算方法的缺陷是部門可能為了考核分數(shù)，出現(xiàn)犧牲一個指標而讓另一個指標得更高的分數(shù)的短期行為，而不會從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)考慮問題。比如，銷售量完成率為120 %，而利潤指標完成率僅為20 %。其對部門考核總分來說應該影響不大，卻失去了預算的導向作用。用標準離差率進行考核可以避免這種缺陷。

5 結(jié)語

人類社會是不斷發(fā)展進步的，企業(yè)的發(fā)展也不例外。企業(yè)的發(fā)展要與經(jīng)濟發(fā)展相適應，要與外部環(huán)境相適應。當前，市場競爭日益激烈，對現(xiàn)代企業(yè)的財務管理提出了更高的要求，需要從傳統(tǒng)的事后財務管理核算模式，逐漸轉(zhuǎn)移到事前的決策參與、事中的監(jiān)督控制和事后的財務分析的一種全新的財務管理模式?；诖?，企業(yè)要推動財務與業(yè)務的高效融合，充分發(fā)揮財務對業(yè)務的指導作用，積極地找出業(yè)財融合在應用中的問題并加以處理和解決，讓企業(yè)發(fā)展與時代潮流相適應，打破舊規(guī)則，建立新秩序，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

參考文獻

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［作者簡介］趙永強，男，陜西咸陽人，中國石油天然氣股份有限公司廣西銷售分公司，中級會計師，碩士，研究方向：財務管理。