王淼淼

績效管理對醫(yī)院非常重要，科學(xué)合理的績效管理能夠提升員工的工作積極性與效率，從而增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力。如何提升績效管理效率是擺在所有醫(yī)院面前的問題之一。醫(yī)院的人力資源績效管理能力，決定著醫(yī)院未來的發(fā)展方向。目前，有相當(dāng)一部分醫(yī)院并不重視人力資源績效管理，它們不僅沒有建立起完善的績效管理機(jī)制，而且對各項(xiàng)績效管理制度的執(zhí)行也沒有做有效的監(jiān)督，更嚴(yán)重的是績效考核工作也流于形式。本文以這些問題為基礎(chǔ)，集中探討醫(yī)院應(yīng)該如何優(yōu)化績效管理體系，以期為醫(yī)院的績效管理體系的優(yōu)化提供參考。

一、醫(yī)院績效管理的問題

（一）沒有明確的指引

雖然績效管理是一個(gè)非常成熟的理論體系，但我國醫(yī)院將該理論應(yīng)用于實(shí)踐的時(shí)間還不長，故無論在理論方面還是經(jīng)驗(yàn)方面，醫(yī)院都很難找到可以參考的對象。另外，醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，員工的崗位職責(zé)劃分也不清晰，因此很難找出符合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況的績效考核辦法。

（二）管理層不重視績效管理

醫(yī)院的管理層未必都是管理專業(yè)出身，雖然能夠做好自己分內(nèi)的工作，但對于績效管理的認(rèn)識并不深刻，認(rèn)為績效管理只不過是美化管理體系的裝飾而已，對提升員工的工作積極性與工作效率并沒有明顯的幫助，因此在實(shí)際工作中并沒有將其作為管理重點(diǎn)。管理層不重視績效管理工作，相應(yīng)的制度與體系建設(shè)也就停滯不前。

（三）員工的績效管理意識薄弱

醫(yī)院沒有做好員工的績效管理培訓(xùn)工作，很多員工都不明白績效管理的原理與流程，認(rèn)為績效管理與績效考核是一回事。因此，在工作中一切以績效考核為導(dǎo)向，并不注重醫(yī)護(hù)過程的科學(xué)性與合理性，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)質(zhì)量低下。

二、優(yōu)化醫(yī)院績效管理體系的對策

（一）完善績效評估機(jī)制

1.設(shè)定可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)

為了提升評估的科學(xué)性與有效性，作者認(rèn)為應(yīng)設(shè)定可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣還能提升不同員工績效的可比性。作者將績效評價(jià)結(jié)果分為5個(gè)等級，每個(gè)等級在員工總?cè)藬?shù)占一定的比例，詳情見下表。

表中顯示，A級績效的員工可以根據(jù)部門工作的性質(zhì)差異而有所區(qū)別；E級實(shí)際上就是沒有達(dá)到績效要求標(biāo)準(zhǔn)的員工，這是由其自身工作能力決定的，因此很難設(shè)定具體的比例標(biāo)準(zhǔn)。

這種考核標(biāo)準(zhǔn)既能夠反映出員工之間的績效差距，又能夠反映出每名員工的綜合職業(yè)能力，為他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展與晉升提供參考。

2.完善績效評價(jià)指標(biāo)體系

（1）建立績效評價(jià)指標(biāo)體系的原則

①目標(biāo)考核為主原則。建立的績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與績效管理目標(biāo)保持一致，將目標(biāo)作為考核的核心。

②量化指標(biāo)為主原則。為了保證考核結(jié)果的科學(xué)性與公平性，構(gòu)建的績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)以量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。

③全面考核原則?？冃Э己藨?yīng)具有全面性，不但要考核員工的工作能力，還應(yīng)考核他們的工作態(tài)度、工作積極性、工作責(zé)任心等。

④差異性原則。為了提升考核的針對性，績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨著被考核對象工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，避免“一刀切”式。

（2）績效考核評價(jià)指標(biāo)的選擇

作者為醫(yī)院設(shè)計(jì)了雙層的績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，其中首層指標(biāo)是基于BSC理論選擇的，內(nèi)容包括醫(yī)護(hù)工作、科研工作、社會工作等。

次層指標(biāo)是基于KPI原理選擇的，是對首層指標(biāo)的分解與細(xì)化。醫(yī)護(hù)工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括醫(yī)護(hù)質(zhì)量、醫(yī)療建設(shè)、醫(yī)護(hù)量等；科研工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括論文論著、科研項(xiàng)目、獲獎情況；社會工作指標(biāo)層的次層指標(biāo)包括醫(yī)企合作、人才培養(yǎng)。雖然從理論上來講績效評價(jià)指標(biāo)越多越好，但為了保證評價(jià)工作的可操作性，作者認(rèn)為只要選擇關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)即可。

（3）績效考核評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重賦值

作者使用德爾菲法（Delphi Method）為醫(yī)院的績效考核評價(jià)指標(biāo)賦權(quán)重，這種方法需要由專家進(jìn)行評分工作，具體的操作步驟如下。

①組建人數(shù)為15人左右的專家小組；

②向?qū)＜艺f明評分的原則、注意事項(xiàng)以及具體的分值代表的意義；

③匯總專家的評分意見；

④將匯總結(jié)果重新發(fā)給組內(nèi)專家，讓他們修改自己的評分意見；

⑤反復(fù)進(jìn)行上面兩個(gè)步驟，直至專家對評分意見沒有異議為止；

⑥計(jì)算專家的評分均值，以此為基礎(chǔ)計(jì)算各指標(biāo)的權(quán)重。

作者選擇了18位專家對績效評價(jià)考核指標(biāo)的重要性進(jìn)行評分，最終的權(quán)重計(jì)算結(jié)果如圖1所示。

3.選擇科學(xué)的考核方法

（1）考核方法

為了保證考核結(jié)果的客觀性與公平性，作者使用了360度考核法。

（2）績效考核流程（圖2）

（3）績效考核反饋與溝通

完成了績效考核工作之后，醫(yī)院還應(yīng)該做好考核的反饋與溝通工作，除了要將考核結(jié)果通報(bào)給被考核對象及直接領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)安排領(lǐng)導(dǎo)與被考核對象面談，分析其工作中的得失，為更好地開展后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

（4）績效公布

醫(yī)院應(yīng)制定清晰的績效結(jié)果公布流程，并接受院內(nèi)各方的監(jiān)督，公布的績效考核結(jié)果必須得到醫(yī)院主管機(jī)構(gòu)的審批。

（5）考核申訴

如果員工對考核結(jié)果有異議，其可以向人力資源部提出申訴，人力資源部在接到申訴的3個(gè)工作日必須決定是否受理申訴。如果申訴人的申訴事項(xiàng)不具說服力，人力資源部可以駁回申訴；反之，人力資源部就必須受理，并開展相關(guān)的復(fù)核與調(diào)查工作。

（二）充分利用評價(jià)結(jié)果

1.評價(jià)結(jié)果與收入掛鉤

醫(yī)院應(yīng)實(shí)施績效工資管理機(jī)制，員工的工資待遇與績效考核結(jié)果直接掛鉤，這樣不但能夠提升他們工作的積極性，還能體現(xiàn)分配的公平性與公正性。

作者建議醫(yī)院預(yù)先設(shè)定績效獎金標(biāo)準(zhǔn)。例如，主任醫(yī)師2350元，副主任醫(yī)師1750元，普通醫(yī)護(hù)人員1250元。績效考核結(jié)果出來之后，就根據(jù)考核結(jié)果來計(jì)算他們實(shí)際獲得的績效工資，假設(shè)A級結(jié)果的績效系數(shù)為1.2，B級結(jié)果的績效系數(shù)為1.1，C級結(jié)果的績效系數(shù)為1的話，那么考核結(jié)果在B級的工作人員，其獎金就為2350×1.1=2585元。

2.評價(jià)結(jié)果與職業(yè)發(fā)展

醫(yī)院應(yīng)根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。雖然績效考核是為了評價(jià)員工工作成果，但這并不是唯一的目的，醫(yī)院應(yīng)通過績效考核了解員工的特長與優(yōu)勢，并以此為基礎(chǔ)為其提供相應(yīng)的發(fā)展機(jī)會，這樣不但能夠提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，還能提升醫(yī)院的服務(wù)效率。

3.完善激勵機(jī)制

醫(yī)院應(yīng)完善激勵機(jī)制，只有這樣才能留住更多優(yōu)秀的人才，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人在滿足了基本的生活需求之后，就會逐漸提高需求的層次，追求認(rèn)同以及自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。因此，醫(yī)院的激勵機(jī)制既應(yīng)包括物質(zhì)激勵，也應(yīng)包括精神激勵。實(shí)際上，對于絕大多數(shù)醫(yī)院的員工來說，生活與安全需求都已經(jīng)得到了滿足，他們希望得到更好的職業(yè)發(fā)展以及更多的認(rèn)同。

（1）物質(zhì)激勵

這是最基本的激勵手段。醫(yī)院應(yīng)盡量提升員工待遇，為他們提供基本的生活保障。對于現(xiàn)代社會的員工來說，他們不但需要基本的工資收入，也需要一定的社會保障?；诖?，醫(yī)院除了提供基本工資之外，還應(yīng)向他們提供各種補(bǔ)助與津貼，讓他們可以沒有后顧之憂地安心工作。當(dāng)然，為了提升工資的激勵性，績效工資的級別應(yīng)盡量拉大一些，太小的話激勵效果將不明顯。

（2）精神激勵

除了物質(zhì)激勵之外，醫(yī)院還應(yīng)對員工進(jìn)行精神激勵，雖然精神激勵是無形的，但很多時(shí)候其發(fā)揮出的作用卻是物質(zhì)激勵無法達(dá)到的。醫(yī)院員工作為社會中的一員，在滿足了基本的生存與安全需求之后，自然希望得到更多的認(rèn)同并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，醫(yī)院的具體激勵措施有如下幾條。

①醫(yī)院每年都會引進(jìn)一定數(shù)量的年輕員工，這些員工是支持醫(yī)院未來發(fā)展的中流砥柱。因此，醫(yī)院應(yīng)積極做好青年員工的精神激勵工作。醫(yī)院可以向表現(xiàn)出色的青年員工頒發(fā)“明日之星”榮譽(yù)稱號，以提升他們的工作積極性，最大限度激發(fā)出他們的潛能。

②醫(yī)院應(yīng)完善管理制度，提升管理的民主程度，提高員工對醫(yī)院管理過程的參與程度。雖然員工的主要工作是醫(yī)護(hù)與科研，但對于現(xiàn)代員工來說，他們希望能夠在更加民主的環(huán)境中工作，希望能夠充分表達(dá)自己對醫(yī)院運(yùn)營與發(fā)展的觀點(diǎn)，因此醫(yī)院應(yīng)盡量提升管理制度的民主性。

③醫(yī)院必須明確，績效管理并不是為了考核而進(jìn)行的，其主要是通過考核來了解員工的工作情況。因此，醫(yī)院要讓員工明白績效考核是一種手段，并不是目的，從而讓他們擺脫末位淘汰的心理壓力，全身心地投入到醫(yī)護(hù)與科研工作中。

④員工的絕大部分工作都是直接面對病人的，所以他們的人際交往圈其實(shí)很窄。基于此，醫(yī)院應(yīng)為員工提供更多接觸社會的機(jī)會，滿足他們的社交需求，豐富他們生活內(nèi)容。

⑤醫(yī)院還應(yīng)積極做好與員工溝通的工作，及時(shí)了解他們工作中遇到的困難，為他們提供及時(shí)的幫助，讓他們感受到醫(yī)院的關(guān)懷與溫暖，滿足他們的情感需求，從而提升他們對醫(yī)院的認(rèn)同感與歸屬感。

⑥醫(yī)院應(yīng)為中青年員工規(guī)劃更好的職業(yè)生涯，盡可能多地為他們提供培訓(xùn)機(jī)會，豐富他們的知識，開闊他們的視野，讓他們能夠在更廣闊的空間里展示自己的才華。

（三）建立新型的績效管理反饋模式

1.績效評價(jià)與管理完善

對于醫(yī)院來說，員工的創(chuàng)造力是最寶貴的財(cái)富，因此對他們的工作績效進(jìn)行全面的管理與科學(xué)的考核，既能夠幫助醫(yī)院了解他們的工作成果，也能讓他們自己及時(shí)了解當(dāng)前工作中存在的不足，從而進(jìn)行有效的改進(jìn)。對于醫(yī)院的管理者來說，績效評價(jià)能夠提升他們對員工工作優(yōu)勢與不足的認(rèn)識，找出當(dāng)前醫(yī)護(hù)與科研工作中存在的短板，通過采取有效措施完善醫(yī)護(hù)與科研管理體系，提升醫(yī)護(hù)質(zhì)量與效率。另外，績效考核也是醫(yī)院進(jìn)行人事安排的重要參考之一，績效考核成績優(yōu)秀的員工可以將他們作為儲備人才，在醫(yī)院需要的時(shí)候，讓他們走向更高的醫(yī)護(hù)或者管理崗位。

醫(yī)院應(yīng)通過科學(xué)的管理提升員工的職業(yè)能力，讓他們在掌握專業(yè)知識的同時(shí)，也增強(qiáng)職業(yè)道德，員工的素質(zhì)直接決定著醫(yī)院的管理水平。因此，醫(yī)院應(yīng)通過績效評價(jià)結(jié)果向員工提供有針對性的培訓(xùn)，從而提升整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。

2.新型反饋管理模式

醫(yī)院應(yīng)建立新型的反饋管理模式，以此完善醫(yī)院的管理體系。如前所述，有效的績效評價(jià)能夠幫助醫(yī)院發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的短板，為其制定后續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃提供支持。作者建議醫(yī)院依照績效評價(jià)結(jié)果將員工分為三類：第一類，優(yōu)秀；第二類，一般；第三類，不合格。評價(jià)結(jié)果優(yōu)秀的員工可以作為干部人才儲備；考核結(jié)果一般的員工，醫(yī)院的人力資源部門應(yīng)安排專人與其面談，分析其當(dāng)前工作中的得失，幫助他們尋求改善工作的途徑；考核結(jié)果不合格的員工，醫(yī)院應(yīng)對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，并安排二次考核，假設(shè)其仍然沒有通過考核，那么就應(yīng)考慮將其辭退。

（作者單位：鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院）