文/李海濤

契約化管理作為國企三項制度改革的一項重要內(nèi)容，是真正實現(xiàn)核心人才“能上能下”的關(guān)鍵支撐。實行契約化管理的目的在于打破“干部終身制”，建立更為科學(xué)客觀的聘用與考評管理機制，但在實踐中，一部分企業(yè)在推行契約化管理過程中往往流于形式，相應(yīng)的管理細(xì)則、配套機制并未建立起來，導(dǎo)致“能上能下”成為一種口號，契約化管理也無法真正發(fā)揮實質(zhì)作用。那么，如何才能讓契約化管理真正落到實處呢？

契約管理應(yīng)以市場為基準(zhǔn)

企業(yè)實行契約化管理的主要對象是經(jīng)理層成員和職業(yè)經(jīng)理人等高級管理人員。國企作為市場主體重要組成部分，也必須遵循市場規(guī)律，才能更好地激發(fā)活力。實行契約化管理的主要任務(wù)是國有企業(yè)董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商簽訂勞動合同、聘任協(xié)議及經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等文件，建立職業(yè)經(jīng)理人契約化管理的規(guī)章制度，其中包括且不限于選聘辦法、日常管理辦法、績效考核辦法、薪酬管理辦法、監(jiān)督追責(zé)辦法、退出辦法、總經(jīng)理工作規(guī)則等，著力解決傳統(tǒng)的國有企業(yè)干部管理方式下用人機制不靈活、激勵機制不充分、退出機制不完善等方面的問題，促使國有企業(yè)以市場化方式配置資源、以契約化方式管理人員，建設(shè)職業(yè)化、市場化、專業(yè)化、國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，增強國有企業(yè)的活力、創(chuàng)造力、競爭力、影響力和抗風(fēng)險能力。

接受聘任的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)依據(jù)《勞動合同法》與所在企業(yè)簽訂勞動合同，建立勞動關(guān)系，明確勞動合同期限、工作時間和休息休假、勞動報酬、社會保險、勞動保護，及培訓(xùn)、補充保險、福利待遇等事項；對保守企業(yè)秘密及有關(guān)競業(yè)禁止、責(zé)任追究等進行約定。根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，董事會應(yīng)與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商簽訂聘任協(xié)議，明確崗位聘任期限和起止時間、有無試用期，以及雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)及終止條件。按照公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，提出任期考核的核心指標(biāo)和目標(biāo)，約定薪酬構(gòu)成與計發(fā)方式、獎懲依據(jù)、離職或者解聘條件、責(zé)任追究等條款。

經(jīng)理人應(yīng)遵循哪些契約

●崗位契約

“經(jīng)理層任期制和契約化管理”是基于崗位的管理，而以往更多是針對身份、級別和個人的管理。所謂身份，國企過去多年對標(biāo)行政級別，干部更類似于一種身份，一旦成為干部，則即使不再擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)仍會保留身份和級別。

在具體管理中，如薪酬、考核、選拔任命等，也更多依據(jù)級別，如“正處級企業(yè)正職”“副處級企業(yè)正職”等。而基于崗位的管理，則是打破干部只上不下的關(guān)鍵，即在崗位上則履行崗位的職責(zé)要求，享受崗位的薪酬待遇，并應(yīng)承擔(dān)崗位的業(yè)績目標(biāo)。而不在崗位上，就以新的崗位為基礎(chǔ)履職履責(zé)和兌現(xiàn)薪酬。在契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權(quán)與義務(wù)、業(yè)績目標(biāo)、薪酬待遇、退出規(guī)定、任期結(jié)束后續(xù)聘、責(zé)任追究等，以作為董事會（上級黨委和上級股東）對經(jīng)理層崗位進行考核的標(biāo)準(zhǔn)，作為任期聘任及退出的依據(jù)，真正實現(xiàn)契約化管理。

●身份契約

現(xiàn)有的經(jīng)理層成員可以直接轉(zhuǎn)為新的任期制和契約化管理人員，簽訂新的協(xié)議。對于空崗或人崗不匹配的崗位可以通過公開競聘上崗的方式來選聘合適的人員。

從實踐的角度講，即使是原有人員轉(zhuǎn)任，建議還是通過內(nèi)部競聘的方式甚至是公開選聘的方式來操作，這樣一方面能夠增強現(xiàn)有人員的崗位意識與責(zé)任意識，另一方面能夠優(yōu)化人崗適配，更好地發(fā)揮人才的專業(yè)特長。國企職業(yè)經(jīng)理人需要通過重新簽訂勞動合同，成為真正的市場化人才，而這種身份契約的建立正是國企職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)。

一般來說，經(jīng)理層成員的任期為2—3 年，不會超過3 年（個別可根據(jù)實際情況延長），任期由董事會（或控股股東）確定。在確定任期的起止時間及任期內(nèi)如何管理經(jīng)理層成員的事項上必須要細(xì)化。要規(guī)定清楚中途調(diào)任到崗的任期起始點及結(jié)束點，任期內(nèi)調(diào)任到其他單位/崗位、中途退休、中途因身體原因調(diào)離如何處理，任期內(nèi)因考核或其他原因被解聘如何處理，任期結(jié)束后不再續(xù)聘該如何處理等。在任期管理方面尤其要注意的是嚴(yán)格以業(yè)績考核為主進行退出管理。

對于無法完成任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績考核要求、違規(guī)經(jīng)營、觸碰紅線等行為要嚴(yán)格考核，以任期終止、免去現(xiàn)職等方式推動剛性退出。同時，董事會或控股股東應(yīng)強化監(jiān)督職能，加強對經(jīng)理層成員的日常管理與工作監(jiān)督，對于不適合在該崗位繼續(xù)工作的經(jīng)理層成員，應(yīng)及時評估，通過合法、規(guī)范的程序及時予以解聘，推動其退出。

●考核契約

契約化管理明確要求職業(yè)經(jīng)理人簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，作為考核評價的重要參考依據(jù)，因此，企業(yè)應(yīng)明確職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，內(nèi)容包括考核指標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在設(shè)置職業(yè)經(jīng)理人考核指標(biāo)時一般采用“共性+個性”的方法，例如，一個經(jīng)營管理班子，既需要共同承擔(dān)企業(yè)整體的組織績效指標(biāo)，也需要結(jié)合每個班子成員的崗位定位，設(shè)置個性化的考核指標(biāo)。同時，在職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書內(nèi)，也需要設(shè)置具體的量化指標(biāo)或完成時間節(jié)點、成果要求，如：標(biāo)志性成果或里程碑事件。這樣每個經(jīng)理人的績效考核分?jǐn)?shù)、考核結(jié)果都是依據(jù)真實的業(yè)績完成情況，不再是主觀的定性評價，也能從根源上避免績效考核出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象。

●薪酬契約

對職業(yè)經(jīng)理人而言，契約化管理意味著高業(yè)績要有與之相對應(yīng)的高薪酬。對國企職業(yè)經(jīng)理人的薪酬管理一般實行精準(zhǔn)量化式考核，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占年度考核指標(biāo)權(quán)重不低于50%，全部量化計算，且績效年薪占年度薪酬70%以上，并嚴(yán)格落實考核兌付，確保薪酬增減與經(jīng)營業(yè)績浮動同向聯(lián)動。

此外，還要完善對職業(yè)經(jīng)理人的中長期激勵機制，針對關(guān)鍵管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員和關(guān)鍵市場人員，探索多種形式的中長期激勵方式，如分紅權(quán)、項目收益權(quán)、超額利潤分享、跟投機制乃至期股或期權(quán)等方式，使經(jīng)理人可以分享企業(yè)發(fā)展紅利，并愿意與企業(yè)共生存、共發(fā)展。

●心理契約

雇傭協(xié)議形成文本后被稱為法律契約。然而，當(dāng)某些交換性協(xié)議是不成文形式時，它們被稱為心理契約。同法律契約一樣，心理契約是指職業(yè)經(jīng)理人期望自己在組織中有所獲益，以換取他們付出的勞動或?qū)ζ髽I(yè)的貢獻。但是從理論上講，對于員工而言，企業(yè)效益好，自己有空間，就可以繼續(xù)履職；如果效益不好，或有更好的發(fā)展機會，就會考慮離職或跳槽。因為這只是一份職業(yè)，而不是一份事業(yè)。同樣，職業(yè)經(jīng)理人在沒有實現(xiàn)預(yù)期績效時，也會被調(diào)崗或辭退。在工作上對自己的命運并無多少自主權(quán)，這是職業(yè)經(jīng)理人的無奈。

因此，勞雇雙方應(yīng)有一個心理契約，經(jīng)理人能感受到企業(yè)文化中的溫暖，也能感受到企業(yè)制度的堅定，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)可企業(yè)的核心價值觀，便會把它當(dāng)成一份事業(yè)去奮斗，用奮斗者的精神，做職業(yè)者的事業(yè)。心理契約會隨著時間的推移而延續(xù)和發(fā)展，它可能是簡單的和短期的，也可能是復(fù)雜的和長期的，它是由企業(yè)的價值觀、經(jīng)理人的在職經(jīng)歷以及更廣泛的社會和文化因素所塑造的。

●退出契約

退出機制包括兩個方面：一方面，需要剛性執(zhí)行考核結(jié)果，根據(jù)上級政策文件要求，在職業(yè)經(jīng)理人任期制與契約化制度中明確干部退出規(guī)則，例如某企業(yè)要求對“年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果低于70 分，或主要指標(biāo)完成率低于70%的；連續(xù)兩年業(yè)績考核結(jié)果為基本稱職，當(dāng)年或任期業(yè)績考核結(jié)果為不稱職的”經(jīng)理人及時解聘或免職。另一方面，企業(yè)也需要健全相應(yīng)的退出管理機制，配套一些“柔性”措施，讓經(jīng)理人“下”得安心。

例如，有的企業(yè)會配套建立職業(yè)發(fā)展通道互轉(zhuǎn)機制，明確經(jīng)理人從管理人員轉(zhuǎn)換為專業(yè)技術(shù)人員的對應(yīng)規(guī)則，并且在退出崗位的第一年內(nèi)，保持原有薪酬待遇不變或建立過渡薪酬機制，一年之后再進行專業(yè)任職資格等級認(rèn)證，根據(jù)認(rèn)證的等級定級定薪。這樣既能減少職業(yè)經(jīng)理人“下”的心理落差，也能為一些不適合管理崗位或者不想擔(dān)任管理職務(wù)的經(jīng)理人提供另一種職業(yè)選擇，實現(xiàn)從管理崗位到專業(yè)技術(shù)崗位的平穩(wěn)過渡。

總之，對于職業(yè)經(jīng)理人的契約化管理，是市場化改革的實質(zhì)性突破。企業(yè)只有明確任期期限、崗位職責(zé)、績效考核、薪酬兌現(xiàn)、退出管理、責(zé)任追溯等規(guī)定，形成以市場化選人、業(yè)績契約、考核分配、淘汰退出四大機制為主體的職業(yè)經(jīng)理人選用體系，才能充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的主體活力，全面推行契約化管理，助力國企改革步入“深水區(qū)”。