楊啟明

近十年來(lái)，我國(guó)本土公司集團(tuán)化和全球化發(fā)展，致使越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始考慮以財(cái)務(wù)共享模式來(lái)尋求集成化管理，從而實(shí)現(xiàn)降本增效和業(yè)財(cái)融合的目的。隨著我國(guó)網(wǎng)絡(luò)信息化和軟件智能化的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式也變得不再遙不可及。

2013年以來(lái)，國(guó)資委、財(cái)政部召開(kāi)了“中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會(huì)”，出臺(tái)了《企業(yè)會(huì)計(jì)信息工作規(guī)范》《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》等多項(xiàng)政策，明確提出有條件的集團(tuán)化企業(yè)、中央企業(yè)利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。再者，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、銀企對(duì)接、電子發(fā)票、金稅三期、金稅四期等互聯(lián)網(wǎng)+信息等技術(shù)日漸成熟。最后，隨著本土企業(yè)規(guī)?；腿蚧涌?，行之有效而又能控制成本快速增加的財(cái)務(wù)框架逐漸成為這個(gè)時(shí)代的新寵。綜合以上三點(diǎn)背景考慮，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)人員及其職能需要轉(zhuǎn)型：本文探索共享架構(gòu)下對(duì)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能的具體要求，由財(cái)務(wù)多面手轉(zhuǎn)變?yōu)閷ｍ?xiàng)職能人員，由蜻蜓點(diǎn)水式的業(yè)務(wù)掌握程度轉(zhuǎn)為深度挖掘，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

一、財(cái)務(wù)共享基本概念

財(cái)務(wù)共享以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息智能化處理為依托，利用數(shù)字技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)予以重構(gòu)，對(duì)財(cái)務(wù)職責(zé)重新劃分，將核算、資金、報(bào)告等日常操作性工作單獨(dú)分離出來(lái)。將流程可靠、重復(fù)性高、操作簡(jiǎn)單的非核心業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化。進(jìn)而將解放出來(lái)的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)向注重業(yè)財(cái)融合，監(jiān)督管理職能。在提高保證財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性的同時(shí)，減少人員的編制數(shù)量，達(dá)到降低成本、提升服務(wù)、聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)的目的。

二、建立財(cái)務(wù)共享機(jī)制的意義

（一）降本增效

首先，財(cái)務(wù)共享重構(gòu)財(cái)務(wù)管理組織，業(yè)務(wù)單據(jù)由各業(yè)務(wù)人員上傳直接生成憑證，省去財(cái)務(wù)人員大量的制證過(guò)程。剔除冗余崗位，壓縮業(yè)務(wù)和管理鏈條，提升反饋速度，從而降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本。其次，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)綜合利用率，尤其可增強(qiáng)管理的前瞻性，有序統(tǒng)籌現(xiàn)有資源，在資源合理分配的前提下降低營(yíng)運(yùn)成本。最后，在信息化系統(tǒng)成熟和操作流程規(guī)范后，員工業(yè)務(wù)細(xì)分提升財(cái)務(wù)管理的效率和服務(wù)質(zhì)量，降低了運(yùn)營(yíng)成本。

（二）加強(qiáng)內(nèi)控

采用財(cái)務(wù)共享模式，不只是為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，還可以提升企業(yè)管理水平，對(duì)分散、重復(fù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)全面的整合，使操作流程更加清晰和規(guī)范化。再者，由于財(cái)務(wù)人員集中辦公，所有的工作結(jié)果和日常狀態(tài)都是顯而易見(jiàn)且可對(duì)比的，所以在崗位晉升和淘汰方面更容易判斷。集體培訓(xùn)也更省時(shí)省力，便于提高團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，從而提高財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，打破數(shù)據(jù)孤島，提高企業(yè)總部的管控力度，助力企業(yè)決策者更好地獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做出正確決策。

（三）業(yè)財(cái)稅一體化深度融合

伴隨著財(cái)務(wù)共享模式的落地，重新編排財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，使財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)向事前預(yù)警，規(guī)避營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)損失；財(cái)務(wù)工作注重事中控制，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，確保經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)；財(cái)務(wù)工作關(guān)注事后考核，分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果，查找業(yè)務(wù)不足，堵塞管理漏洞，為決策層提供依據(jù)。

三、企業(yè)如何建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

（一）完善維護(hù)機(jī)制

企業(yè)想要做好財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)建設(shè)，需要一個(gè)完善成熟的相關(guān)制度作為先決條件。

1.要做好財(cái)務(wù)管理人員的崗位細(xì)分，責(zé)任到人，確保專人專事。管理者要多聽(tīng)基層建議，才能夠充分了解當(dāng)前財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行中存在的問(wèn)題，從而獲得有意義的建議，避免工作的盲目性。

2.財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該借助網(wǎng)絡(luò)信息工具進(jìn)行系統(tǒng)深入的數(shù)據(jù)分析，建立一套屬于企業(yè)自身的財(cái)務(wù)工作制度和管理辦法，方能強(qiáng)化管理，避免管理出現(xiàn)漏洞影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

（二）建設(shè)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)體系

充分運(yùn)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，依托AI智能和影像學(xué)等技術(shù)，將原始文件掃描存儲(chǔ)，便于查詢統(tǒng)計(jì)和匯總分析，提升共享中心財(cái)務(wù)人員的處理效率。同時(shí)將業(yè)財(cái)一體化建設(shè)成跨地域和貫穿架構(gòu)的處理平臺(tái)，處理各公司的借款、沖賬、招采、差旅、資金支付等相關(guān)業(yè)務(wù)。連通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將業(yè)財(cái)融合為統(tǒng)一口徑和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)共享，減少人為干擾，形成系統(tǒng)閉環(huán)。將業(yè)務(wù)發(fā)生和最終結(jié)果轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，用可呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)說(shuō)話。信息使用者通過(guò)可視化數(shù)據(jù)及分析結(jié)果，對(duì)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)的預(yù)測(cè)和判斷，實(shí)現(xiàn)前端預(yù)測(cè)、中端預(yù)警、后端評(píng)估的全過(guò)程管理。

共享財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的主要目標(biāo)是集成業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)檢測(cè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、流程審批系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)項(xiàng)目，集團(tuán)對(duì)分、子公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)時(shí)掌控，同時(shí)配備相應(yīng)的規(guī)章制度、匯報(bào)機(jī)制、獎(jiǎng)懲措施，進(jìn)而提高總公司分析為決策水平及運(yùn)營(yíng)效率。以利潤(rùn)指標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，覆蓋全業(yè)務(wù)的經(jīng)管系統(tǒng)，并通過(guò)對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)過(guò)程的管理及控制，實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及轉(zhuǎn)型

1.建設(shè)：財(cái)務(wù)共享模式推行過(guò)程中，企業(yè)不但要解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立帶來(lái)的分、子公司在財(cái)務(wù)方面的權(quán)限受限產(chǎn)生的抵觸心理，還要考慮到組織架構(gòu)變化導(dǎo)致的財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容變化帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)財(cái)務(wù)體系中，企業(yè)為達(dá)到財(cái)務(wù)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)、決策的作用，可將財(cái)務(wù)構(gòu)建成從共享財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)再到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的管理體系。而財(cái)務(wù)人員的成長(zhǎng)可通過(guò)以下方式：

（1）前期可對(duì)財(cái)務(wù)人員做適應(yīng)財(cái)務(wù)共享中心工作模式的崗前培訓(xùn)，優(yōu)勝劣汰。

（2）建立輪崗制度，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、挖掘潛力、合理分工。

（3）提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能、服務(wù)意識(shí)、綜合能力，合理搭建公司內(nèi)部各單元的聯(lián)系，改善服務(wù)質(zhì)量。

2.轉(zhuǎn)型：財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型首先是思維的轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的獨(dú)立財(cái)務(wù)思維轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)財(cái)融合的思維。地方公司的財(cái)務(wù)只保留業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員，大量剩余財(cái)務(wù)人員閑置出來(lái)，調(diào)轉(zhuǎn)安排到財(cái)務(wù)共享中心，做基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，對(duì)前端財(cái)務(wù)做技術(shù)支撐。這樣業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)才會(huì)把更多的精力放在預(yù)算控制、節(jié)本增效、風(fēng)控預(yù)判、創(chuàng)新支持等方面，為業(yè)務(wù)開(kāi)展提供更及時(shí)有效的財(cái)務(wù)支持。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要以結(jié)果為導(dǎo)向，從業(yè)務(wù)決策需求點(diǎn)做數(shù)據(jù)挖掘，在數(shù)據(jù)中找出有價(jià)值的業(yè)務(wù)信息，并予以加工、分析、轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)出有助于支持決策的建議。同時(shí)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不要控制和約束業(yè)務(wù)，而是為經(jīng)營(yíng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策和提供服務(wù)支持，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)完成年度目標(biāo)，方能達(dá)成公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而財(cái)務(wù)人員應(yīng)以此作為自己定位的價(jià)值目標(biāo)。

（四）打破壁壘實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作

首先，打破思維壁壘，特別是對(duì)于理解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的能力要求日益提高。具體而言：當(dāng)流程新增或調(diào)整發(fā)生時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要到一線了解、核實(shí)業(yè)務(wù)，然后組織各節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)人員討論，聽(tīng)取意見(jiàn)建議，找出現(xiàn)有流程中存在的不足，對(duì)流程和崗位職責(zé)重新梳理劃分，形成流程導(dǎo)圖和調(diào)整方案?，F(xiàn)場(chǎng)試運(yùn)行測(cè)試無(wú)問(wèn)題后，形成相關(guān)流程制度或調(diào)整原流程制度，最后嚴(yán)格執(zhí)行。可以讓財(cái)務(wù)人員到業(yè)務(wù)一線學(xué)習(xí)，暢通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交流通道，通過(guò)崗位輪換促進(jìn)換位思考，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的思想壁壘。

其次，打通信息壁壘。通過(guò)推行共享服務(wù)模式架構(gòu)，突破財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)孤島，提高業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算的系統(tǒng)集成，逐步打破業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，構(gòu)建企業(yè)最大的數(shù)據(jù)中心。企業(yè)需要利用經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一體化促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理和辦公業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。形成集財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理為一體的內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)管理體系，通過(guò)將預(yù)算管理作為主線的方式，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)算、控制、評(píng)價(jià)，以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可預(yù)見(jiàn)性、有序性、計(jì)劃性。從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資金、業(yè)務(wù)邏輯維度強(qiáng)化不同單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管控，以確保企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（五）幾種建立財(cái)務(wù)共享中心模式的優(yōu)劣對(duì)比

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一套復(fù)雜且漫長(zhǎng)的系統(tǒng)工程。為了平穩(wěn)度過(guò)建設(shè)期，平衡改革建設(shè)與日常經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司要遵循自身特點(diǎn)，選取適合自己的推廣方法。

1.以總部為試點(diǎn)，逐級(jí)推廣。適合投資類(lèi)行業(yè)，下屬單位板塊多且業(yè)務(wù)差異大，信息化建設(shè)不完善，沒(méi)法同時(shí)完成多業(yè)務(wù)的試點(diǎn)單位，如國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司。

優(yōu)勢(shì)：“小總部 大產(chǎn)業(yè)”特征明顯，總部財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，可統(tǒng)一頂層設(shè)計(jì)和制定標(biāo)準(zhǔn)，快速形成示范并輻射至下級(jí)單位，減少推廣阻力。

劣勢(shì)：缺少實(shí)體板塊經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)且差異化服務(wù)時(shí)，在推廣時(shí)需要對(duì)每個(gè)板塊進(jìn)行二次調(diào)研，會(huì)對(duì)建設(shè)初期的系統(tǒng)功能或制度建設(shè)有影響。

2.以某一公司為試點(diǎn)，逐步向全集團(tuán)推廣。適合各分、子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和類(lèi)型差異不大，管理已標(biāo)準(zhǔn)化，試點(diǎn)板塊公司為主業(yè)的集團(tuán)。如中國(guó)鐵建股份有限公司。

優(yōu)勢(shì)：管理成熟度高、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)類(lèi)型，可保證試點(diǎn)測(cè)試有代表性，可得到全業(yè)務(wù)一體化立竿見(jiàn)影的成果。

劣勢(shì)：業(yè)務(wù)集中，上線測(cè)試工作量相對(duì)較大，需要及時(shí)解決各個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題類(lèi)型。

3.全集團(tuán)建設(shè)，以費(fèi)用類(lèi)業(yè)務(wù)為試點(diǎn)。適合可單一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，逐步推廣全業(yè)務(wù)的分步建設(shè)。集團(tuán)可統(tǒng)籌并監(jiān)督各級(jí)公司信息化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過(guò)程。如新華人壽保險(xiǎn)股份有限公司。

優(yōu)勢(shì)：只需考慮全集團(tuán)單一費(fèi)用業(yè)務(wù)場(chǎng)景，相對(duì)簡(jiǎn)單，容易管理，統(tǒng)一要求，為共享中心的建設(shè)做好鋪墊。

劣勢(shì)：所有單位同時(shí)推進(jìn)，所以業(yè)務(wù)場(chǎng)景多樣，對(duì)系統(tǒng)功能挑戰(zhàn)大，項(xiàng)目參與方眾多，推廣周期較長(zhǎng)且難度大，每推廣一類(lèi)業(yè)務(wù)需要重復(fù)調(diào)研。

4.以集團(tuán)內(nèi)某行業(yè)特色業(yè)務(wù)為試點(diǎn)。適合制度規(guī)范化和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)同質(zhì)化強(qiáng)的集團(tuán)。如西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)。

優(yōu)勢(shì)：業(yè)務(wù)間差異小、同質(zhì)化強(qiáng)的業(yè)務(wù)占比較大是行業(yè)特色，建設(shè)后對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升明顯，建設(shè)效果顯著。

劣勢(shì)：行業(yè)業(yè)務(wù)多元化，系統(tǒng)集成挑戰(zhàn)大，可能存在各單位前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)法統(tǒng)一的情況，建設(shè)難度較大。

5.全范圍同步建立。適合已高度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，下級(jí)單位貫徹落實(shí)程度高，信息化建設(shè)成熟的集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)各單位板塊業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)。如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)。

優(yōu)勢(shì)：相關(guān)制度、流程、工具等均可統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一要求，建設(shè)過(guò)程一步到位。

劣勢(shì)：全員參與，占用大量人員精力，全面推進(jìn)，影響正常業(yè)務(wù)開(kāi)展，戰(zhàn)線較長(zhǎng)，系統(tǒng)實(shí)施挑戰(zhàn)大，溝通協(xié)調(diào)面廣，建設(shè)周期長(zhǎng)，建設(shè)難度大，且短時(shí)間內(nèi)不會(huì)立見(jiàn)成果。

（六）具體實(shí)施方法

1.SPORTS方法

S（場(chǎng)所）：因財(cái)務(wù)共享模式需要將大部分財(cái)務(wù)人員集中在同一辦公場(chǎng)所，所以基于距離、城市建設(shè)、當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、人力成本與素質(zhì)等因素，選址對(duì)后期的運(yùn)行有很大的影響。

P（流程）：由于財(cái)務(wù)職能的重置和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支撐，使得預(yù)算扣減流程、事項(xiàng)申請(qǐng)流程、合同流程、立項(xiàng)流程、采購(gòu)流程、付款流程，借款沖賬流程、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程、銀企直聯(lián)支付流程、資產(chǎn)管理流程、財(cái)務(wù)內(nèi)部賬務(wù)處理流程等需要重塑，達(dá)到節(jié)約流程時(shí)間，減少審批成本，控制預(yù)算超額，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的效果。

O（組織和人員）：財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)業(yè)務(wù)需要主要分業(yè)務(wù)專業(yè)模塊，技術(shù)支持模塊，運(yùn)營(yíng)管理模塊。可根據(jù)具體架構(gòu)的不同，選擇做扁平化管理還是梯隊(duì)化管理。人員也根據(jù)業(yè)務(wù)體量和架構(gòu)模式做崗位數(shù)量配比。

R（法律）：建設(shè)過(guò)程中要考慮到所涉及的稅務(wù)和財(cái)政相關(guān)政策是否影響財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)，從而造成共享中心優(yōu)勢(shì)減小。同時(shí)也要考慮分、子公司所在地與財(cái)務(wù)共享中心所在地法律、文化、語(yǔ)言的融合。

T（技術(shù)）：現(xiàn)階段以BPM為代表的流程管理，以CRM、SRM為業(yè)務(wù)支撐，以京東、攜程、滴滴等為外接，業(yè)財(cái)融合預(yù)制憑證、資金/銀企直聯(lián)系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)體系的技術(shù)，使得共享財(cái)務(wù)中心成為可能。

S（服務(wù)）：財(cái)務(wù)職能由原來(lái)同時(shí)具備的服務(wù)與監(jiān)管職能拆分為服務(wù)到共享財(cái)務(wù)端，監(jiān)督職能到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)端。為提高財(cái)務(wù)共享中心對(duì)各業(yè)務(wù)單元的服務(wù)水平，應(yīng)建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，便于評(píng)價(jià)與考核。

2.KOPT方法

K（方法）：建立財(cái)務(wù)共享中心的方法體系，包含縱向的業(yè)務(wù)核心能力，例如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈；橫向的責(zé)任級(jí)別：戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)級(jí)，戰(zhàn)術(shù)實(shí)施（管理、監(jiān)控）級(jí)，細(xì)化具體工作的執(zhí)行級(jí)。最后是加以全過(guò)程跟蹤的評(píng)估方法以保證日常業(yè)務(wù)正常開(kāi)展，還有對(duì)最終實(shí)施結(jié)果的考核方法，以保證財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)平穩(wěn)、完整落地。

O（組織和人員）：企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)搭建不同的組織架構(gòu)模式：①若干業(yè)務(wù)模塊小組向共享中心總負(fù)責(zé)人匯報(bào)的扁平化模式；②以專業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為一個(gè)運(yùn)營(yíng)單元，每個(gè)運(yùn)營(yíng)單元有一個(gè)負(fù)責(zé)人，各運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人向共享中心總負(fù)責(zé)人匯報(bào)；③財(cái)務(wù)共享中心、HR共享中心、IT共享中心等組織協(xié)同模式。確定組織架構(gòu)模式后，根據(jù)架構(gòu)下的各層級(jí)崗位工作內(nèi)容、工作量和工作效率確定各崗位的人頭數(shù)。

P（流程）：流程再造時(shí)可借鑒多流程管理方法，像生產(chǎn)車(chē)間流水線一樣將每一項(xiàng)工作拆分為操作作業(yè)，具體方法有PCF（流程分類(lèi)框架）、“目的—問(wèn)題—原因—行動(dòng)”+“7R”（流程改進(jìn)研討的方法）。

T（技術(shù)）：隨著IT技術(shù)的蓬勃發(fā)展，尤其是在企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)中的影像、BPM企業(yè)管理專業(yè)管理解決方案和技術(shù)平臺(tái)的產(chǎn)生，使財(cái)務(wù)共享成為了可能。

結(jié)語(yǔ)：

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)化擴(kuò)張的戰(zhàn)略考量，是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的有效模式，是節(jié)本增效的高效體現(xiàn)。所以作者建議，處于發(fā)展期的企業(yè)，趁業(yè)務(wù)比較單一，架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)流比較短的時(shí)期，要做好經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃，把共享模式，無(wú)論是財(cái)務(wù)共享，還是HR共享，或者IT共享，作為頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略考量。

[作者單位：融樂(lè)時(shí)代（海南）商業(yè)管理有限公司沈陽(yáng)分公司]