郭健

公司的財務管理方式要順勢而為，由核算型向管理型轉(zhuǎn)換，在完成財務基本功能優(yōu)化升級的情況下，突破財務管理思想固化，轉(zhuǎn)換為職能核心，促進業(yè)財融合，促進公司財務管理工作從價值守護向價值創(chuàng)新轉(zhuǎn)化、從管理實施向決策保障轉(zhuǎn)化。

精益財務管理概述

精益財務管理體系，也就是財務精益化管理，重點是在企業(yè)財務管理活動開展的過程中，在投資活動、籌資活動、營運資金活動以及成本管控活動等財務管理工作中，強化精益化的管理理念，通過減少無價值或者無法創(chuàng)造價值的各類作業(yè)活動以及業(yè)務流程，強化對企業(yè)內(nèi)部各類資源的挖掘使用，以最小的投入實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)出的最大化，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

業(yè)財融合對精益財務管理轉(zhuǎn)型的作用分析

一、有利于加強財務監(jiān)管和風險防控

隨著經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大和新項目的持續(xù)拓展，公司的傳統(tǒng)與新興經(jīng)營風險會持續(xù)上升并最終反映到公司財務管理工作上來，所以加強管理監(jiān)控和預防經(jīng)營風險是財務管理部門的主要責任。財務人員要找到生產(chǎn)經(jīng)營風險控制的薄弱環(huán)節(jié)并及時解決，須把觸角擴展到經(jīng)營活動的全過程，尤其是投資、項目、材料、營銷等經(jīng)營過程中。必然需要財務管理和經(jīng)營管理工作協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，以確保公司正常運行與管理完善，進而達到其管理監(jiān)控和預防經(jīng)營風險的要求。

二、有利于為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐

加強業(yè)財工作，把財務管理工作的目標由會計反映逐步向政策服務轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務功能，做好管理的參考，為領導決策服務。而在公司的投資中，財務必須起到“事前算贏、事中管理、事后分析”的功能，進行項目計劃，管理項目進度，計算出投資收益，為公司的投資奠定堅實的財務保障。

三、有利于成為業(yè)務最佳的合作伙伴

財務要了解企業(yè)管理，并深入經(jīng)營領域中，將財務管理制度和流程密切地融合在一起，作為中小企業(yè)管理最佳伙伴，就可以推動整個中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展。而利用制度和流程，將企業(yè)生產(chǎn)的成本核算管理和銷售定價實施到財務部門中，就可以很清楚地核算出業(yè)務成本費用和收益。從而增強財務人員的服務經(jīng)營意識，把企業(yè)財務信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹行∑髽I(yè)經(jīng)營單位所要求的管理建議，為中小企業(yè)管理單位的蓬勃發(fā)展指出道路。

四、業(yè)財融合使企業(yè)財務管理變得更加精細化

財務信息和業(yè)務信息有機結合全面反饋，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，有效彌補傳統(tǒng)財務管理中出現(xiàn)的問題，使企業(yè)財務管理能力提升至新的水平。于企業(yè)而言，其生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標就是實現(xiàn)利益最大化，財務管理通過對各個部門信息的有機整合與及時共享，將業(yè)務貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中，為企業(yè)經(jīng)營利潤的增長起到積極推動作用。

業(yè)財融合推動精益財務管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀分析

一、業(yè)務部門和財務部門彼此之間缺少應有的溝通和聯(lián)系

主要體現(xiàn)在許多企業(yè)對于業(yè)財融合方面仍然缺少全面完整的認知，甚至會存在著業(yè)務部門和財務部門之間的溝通聯(lián)系不夠緊密，出現(xiàn)信息孤島等情況。許多經(jīng)濟活動對于業(yè)務部門和財務部門而言，并不了解對方部門的一些重點的數(shù)據(jù)和運營的內(nèi)容。正是因為信息溝通的不充分，會導致最終決策不夠科學完善，這也說明了企業(yè)在注重業(yè)財融合推動的過程中，從根源上出現(xiàn)了問題。再加上還有許多企業(yè)內(nèi)部的財務部門和業(yè)務部門所涉及的管理目標處于沖突的狀態(tài)，也無法與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。正是因為兩者之間的目標存在不同的特點，使得部門的矛盾隨之產(chǎn)生。另外，財務部門和業(yè)務部門之間信息孤島的情況，部門獲取的數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)的真實性、有效性也會存在較大的差別，在短時間內(nèi)無法實現(xiàn)有效融合。

二、業(yè)財融合過程中相關工作人員業(yè)務能力仍然有待提升

當企業(yè)注重業(yè)財融合發(fā)展時，所涉及的工作人員是要具有充分工作經(jīng)驗和較強專業(yè)素質(zhì)的高質(zhì)量人才。這類人才需要同時了解財務部門和業(yè)務部門的相關工作內(nèi)容，也要能夠足夠勝任部分崗位的工作。但是，這個要求對于許多企業(yè)的業(yè)財融合工作人員而言，無疑是一個較高的要求和挑戰(zhàn)。從現(xiàn)實層面上講，許多人員的個人專業(yè)素質(zhì)仍然有待提升，不論是工作經(jīng)驗還是認知程度，都與業(yè)財融合、現(xiàn)代化發(fā)展存在較大的差距，甚至處于背道而馳的狀態(tài)，使得業(yè)財融合的工作實施效率無法得到充分提升，也很難真正實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級，更是對企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的影響。

三、業(yè)財融合的信息化建設水平較低

21世紀的業(yè)財融合如何推進和企業(yè)財務管理的轉(zhuǎn)型，離不開信息技術的應用。作為第一生產(chǎn)力，信息技術水平的提高有利于加速業(yè)財融合。但是仍然有許多企業(yè)仍然以人工手動的方式進行管理，首先在財務數(shù)據(jù)信息和業(yè)務部門的數(shù)據(jù)信息獲取方面嚴重影響了時效性。其次很難從彼此部門中找到應有的內(nèi)容，開展相關的工作，更是造成了數(shù)據(jù)處理主體整體的決策過于落后，無法保證最終決策的效果。

業(yè)財融合推動精益財務管理轉(zhuǎn)型的有效策略

一、協(xié)調(diào)部門的業(yè)財融合工作

通過協(xié)調(diào)業(yè)財融合的方式加速推動企業(yè)經(jīng)濟的財務管理轉(zhuǎn)型優(yōu)化時，需要注重協(xié)調(diào)業(yè)務部門和財務部門彼此之間的融合工作。企業(yè)要明確各部門財務精細化管理工作職責，在財務信息共享與集成化管理的基礎上有效實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享。其中，企業(yè)管理者需要首先認識到業(yè)財融合對于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要性，更改認知以及營造良好的環(huán)境，還要不斷完善現(xiàn)有的業(yè)財融合制度，例如加大對于兩個部門之間溝通的頻率和力度，讓更多的工作人員都能夠具有去對方部門的能力并打破部門的屏障和阻力，增加財務數(shù)據(jù)的真實性和有效性，更要明確協(xié)調(diào)業(yè)務部門和財務部門彼此之間的目標和利益，從而形成一致的狀態(tài)，能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相掛鉤。對于財務部門的工作人員而言，需要使其真正地了解業(yè)務、熟悉業(yè)務，甚至能夠參與到一些業(yè)務的決策中，提供明確的財務數(shù)據(jù)和規(guī)劃。對于業(yè)務部門的工作來講，不論是對于業(yè)務的拓寬還是探索新的業(yè)務，都要提前了解企業(yè)的最新財務情況。無論是投資項目評價模型還是資金管理方面的模型應用等等，都要打破原有的固化模式，學會分析整合，促使兩個部門都能夠積極參與到企業(yè)的一系列經(jīng)營管理的重大決策中，提供更加真實準確的信息，共同分析市場。

二、調(diào)整業(yè)財融合下財務模式

要注重內(nèi)部財務人員的轉(zhuǎn)型和升級。企業(yè)現(xiàn)代化的業(yè)財融合管理系統(tǒng)說明了財務人員需要學習掌握一些業(yè)務部門工作人員要掌握的知識和內(nèi)容，以此來更好地適應企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求，而在這個過程中需要向?qū)Ψ讲块T人員取經(jīng)，了解部門內(nèi)的相關內(nèi)容以及最新的數(shù)據(jù)資料，形成財務部門和業(yè)務部門之間溝通的一座橋梁，加速業(yè)務和內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，了解業(yè)務活動外部的市場環(huán)境，打破部門之間的壁壘。實施業(yè)財融合推動財務精細化管理，需要以高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍作為支撐，定期組織員工進行財務精細化管理的專業(yè)技能培訓，提高員工流程操作的效果和效率。

要注重開發(fā)并且完善現(xiàn)有的財務信息管理系統(tǒng)。由于財務信息系統(tǒng)作為承載著業(yè)財融合模式中的一種十分重要的系統(tǒng)，包括信息的互通和共享，因此在業(yè)財融合轉(zhuǎn)型升級的過程中，務必要具備專業(yè)的系統(tǒng)維護小組，通過提升服務器的容量，設置相關的服務載體來提高信息處理的效率，更要具備完善的信息查詢和分析導出等功能。例如，企業(yè)管理者在對現(xiàn)行的一系列經(jīng)濟活動進行效益分析時，需要借助大數(shù)據(jù)或是先進的技術軟件，快速查到施工的成本、投入、開支等一系列內(nèi)容。這樣更有利于企業(yè)管理人員分析項目的實際盈利情況，并且對于行業(yè)未來的發(fā)展前景進行再次展望和規(guī)劃，也能夠做出系統(tǒng)的決策。特別是在業(yè)財融合的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡下，可以實現(xiàn)企業(yè)的會計集中核算，更能夠提高會計處理的效率以及信息的真實性和準確性。企業(yè)內(nèi)部預算管理的全面轉(zhuǎn)型優(yōu)化。全面預算管理作為合理調(diào)配人力、物力、財力的重要工具，更是有效實現(xiàn)業(yè)務部門、財務部門彼此之間深度融合的一種必然的途徑及選擇。因此，企業(yè)管理者需要將全面預算管理放到一個戰(zhàn)略性的位置上，將預算管理的發(fā)展效果和業(yè)財融合相綁定。

三、完善業(yè)財融合下考核機制

為加速推動業(yè)財融合的成熟和發(fā)展，注重業(yè)財融合下的考核機制將顯得至關重要。在原有的企業(yè)考核中，往往是針對業(yè)務部門和財務部門工作人員的業(yè)務能力進行單獨的分析和考核。但是在業(yè)財融合的大環(huán)境下，對于工作人員的績效考核需要豐富相關考核的指標，提高考核的科學性和實效性。確保優(yōu)化以后的績效考核機制能夠更加真實、客觀地反映出新階段企業(yè)在執(zhí)行業(yè)財融合這一模式的效果以及工作人員的業(yè)務能力，從而對人員的委任以及業(yè)財融合的優(yōu)化提供明確的思路和依據(jù)。此外，企業(yè)管理者需要格外重視對于業(yè)務部門和財務部門彼此之間績效考核工作的深度貫徹和落實，統(tǒng)一績效考核的標準和方法，例如在績效考核中需要設置一些如成本管理、預算管理指標等，讓不同部門的工作人員都能夠在豐富自身知識的同時，也能夠及時了解相關部門的其他技術操作。

四、明確財務管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性

明確企業(yè)內(nèi)部財務管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性，對于促進業(yè)財融合的深度發(fā)展而言，具有重要的現(xiàn)實意義。在傳統(tǒng)的財務控制方式下，許多企業(yè)內(nèi)部的財務管理往往處于相對獨立的狀態(tài)，并沒能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，也正是因為如此，會出現(xiàn)沖突的情況。再加上在原有的財務控制方式下，財會人員的工作基本是單純的數(shù)據(jù)分析和整理，缺少更多完善的數(shù)據(jù)整合活動，而企業(yè)的業(yè)務活動也更多是在開始以后才要積累一定的數(shù)據(jù)分析。而這種存在明顯滯后性的模式，也嚴重阻礙了企業(yè)在新時期搶占先機。在業(yè)財融合的大環(huán)境下，企業(yè)可以通過重構單位的財務系統(tǒng)，通過深入了解現(xiàn)有的一系列業(yè)務工作，協(xié)助各部門早日實現(xiàn)對經(jīng)營活動的預測和規(guī)劃，確保一系列業(yè)務資金能夠提前使用，“兵器”管控到位，為公司創(chuàng)造更大的價值。無論是業(yè)務部門還是財務部門的構建以及流程的設計等等，都要加強彼此之間的溝通和聯(lián)系，更要引入新的財務理念。根據(jù)當前的發(fā)展情況和企業(yè)未來的規(guī)劃和現(xiàn)行的一系列經(jīng)濟活動來制定相應的財務工作細則，利用先進的信息技術手段，簡易但不約束規(guī)劃工作流程，并且充分梳理內(nèi)部工作人員的各個角色。還要及時展開風險識別和管理，加強兩個部門之間的溝通和對接，展開智能化管控，采取一系列有效措施，推動業(yè)財融合的轉(zhuǎn)型升級。

總之，在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，企業(yè)加速推動內(nèi)部財務管理轉(zhuǎn)型升級，朝向精細化的方向發(fā)展已經(jīng)成為必然選擇。為了更好地在業(yè)財融合的模式下提高財務管理水平，則更需要注重加大彼此之間的溝通和聯(lián)系力度，在面臨激烈的外部競爭和市場份額下降的大環(huán)境下，更是需要通過業(yè)財融合的模式，優(yōu)化完善企業(yè)的內(nèi)部管理，形成巨大的競爭力，搶占市場先機，加速促進企業(yè)實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。［作者單位：中國太平洋保險（集團）股份有限公司］