廖琳娜

隨著經(jīng)濟社會的持續(xù)進步，人力資源激勵性薪酬管理問題顯得愈發(fā)重要，人才成為國有企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。伴隨國有企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境的變化，對于國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理問題也提出了更多要求，人力資源成為未來國有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長遠發(fā)展不可或缺的前提條件。解決好人力資源激勵性薪酬管理問題，成為考驗國有企業(yè)管理水平和能力的必要手段。

一、國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理定義

國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理指的是國有企業(yè)在以人為核心的主要思想下，通過招錄、選用、考察、薪酬等方法，為國有企業(yè)選擇可用之才、可造之才，以滿足國有企業(yè)目前及未來發(fā)展的需要，確保國有企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)與經(jīng)營利潤的最大化。人力資源激勵性薪酬管理是國有企業(yè)最為重要的管理問題，同時人力資源的管理問題成為所有國有企業(yè)管理人員面臨的必要課程。

二、新形勢下國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理機制中存在的問題

（一）人員選用的隨便性

人員選用是國有企業(yè)注入新鮮血液、吸收新型人才的必要渠道。因此，選用員工成為完善國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理的重要內(nèi)容，所選用的人員質(zhì)量決定著國有企業(yè)未來的發(fā)展質(zhì)量及方向，更決定著未來這些員工的專業(yè)素養(yǎng)和水平。然而在實踐過程中，國有企業(yè)對于人員的選用存在一定的隨意性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，缺少用人規(guī)劃?，F(xiàn)有國有企業(yè)在對外發(fā)布招聘計劃時，往往未經(jīng)過事前計劃，缺乏科學(xué)系統(tǒng)性的方案。第二，招聘來源過于單一。國有企業(yè)在有招聘需求時，通常會選擇外部招聘或社會招聘，從而忽略掉內(nèi)部的人才晉升或調(diào)動，通過內(nèi)部進行人力資源的補充往往會比外部招聘所耗費的成本要低。一些國有企業(yè)忽視這一情況，導(dǎo)致招聘成本持續(xù)增長。第三，選用流程的一次性。當(dāng)前國有企業(yè)在招錄人員過程中，一般只考慮兩步驟，一個是筆試環(huán)節(jié)，另一個是面試環(huán)節(jié)，通過了這兩個考察環(huán)節(jié)，便可以成功錄用，如果有任一環(huán)節(jié)未通過，可能就會被淘汰。這種情況其實并不合理，因為一次性的考察流程并不能完全決定招聘人員是否符合國有企業(yè)要求。另外，國有企業(yè)采用的是一比一的選用條件，如果產(chǎn)生不合格人員便需要重新開始招聘流程，這無形中增加了招聘成本。

（二）人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度不大

人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)也屬于國有企業(yè)對員工的一種福利補貼或激勵政策，同時培訓(xùn)學(xué)習(xí)也能成為提升國有企業(yè)員工整體素養(yǎng)的一種途徑。一般情況下，國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理過程中，對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)主要包含兩方面任務(wù)，即入職培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工繼續(xù)教育。通過這兩方面的培訓(xùn)既可以保持國有企業(yè)員工隊伍的先進性，又可以保證員工持續(xù)提升專業(yè)水平和技能。然而，在當(dāng)前國有企業(yè)的人力資源激勵性薪酬管理中，對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度遠遠不夠，甚至有些國有企業(yè)忽視員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，造成這一情況的主要原因是，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及管理人員認為員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作是一個耗費人力、物力、財力的無用過程，即便培訓(xùn)也往往效率不高、效果不大。這種想法是完全錯誤的，伴隨科技發(fā)展速度不斷加快，國有企業(yè)的工作方法也應(yīng)得到及時更新，這樣才能跟上社會發(fā)展的腳步，由于員工已經(jīng)離開學(xué)校且步入職場，所以他們學(xué)習(xí)新技術(shù)、新方法的主要渠道需要依靠國有企業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)來得以實現(xiàn)，但當(dāng)前國有企業(yè)管理并沒有較好地將員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作納入管理范圍，其主要表現(xiàn)在以下兩方面：第一，員工入職接受的培訓(xùn)教育嚴重流于形式。為了能使新入職的員工盡快上手工作，國有企業(yè)針對新入職員工通常都會組織一次入職培訓(xùn)，從而使新員工對國有企業(yè)的整體狀況、發(fā)展情況、工作環(huán)境、工作崗位及要求等有一個初步的了解。當(dāng)前國有企業(yè)通常采用“一對一”的工作模式來幫助新員工盡快熟悉工作環(huán)境，盡快獨立完成工作任務(wù)，這種形式一般會耗費老員工大量時間與資源。因此，對于新員工的入職培訓(xùn)，老員工通常會選擇簡單講述、草草了事的培訓(xùn)心態(tài)，重視程度嚴重不足。第二，員工在入職后接受到的培訓(xùn)教育次數(shù)過少。員工入職后的培訓(xùn)教育對他們今后工作的成長及發(fā)展往往十分重要。員工正式工作后，工作當(dāng)中所使用技術(shù)與要求是不斷更新的，同時國有企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備也是不斷更新的，因此員工工作后接受到的培訓(xùn)內(nèi)容主要是針對國有企業(yè)的優(yōu)良技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備使用要求、注意事項等，利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)形式提升員工的工作能力和經(jīng)驗，最終提升國有企業(yè)的經(jīng)濟利潤。但是當(dāng)前大部分國有企業(yè)通常只關(guān)注生產(chǎn)設(shè)備的更新，忽視員工的技術(shù)能力更新培訓(xùn)，導(dǎo)致員工的成長速度放慢，工作實踐與經(jīng)驗得不到豐富。

（三）員工工資福利存在觀念誤區(qū)

工資福利是國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理中最主要的一方面，員工工作的主要目的有兩種，第一種是精神上的激勵；第二種是物質(zhì)上的激勵。因此，員工的工資福利問題一直以來都是人力資源激勵性薪酬管理中未曾改變的中心問題。然而在工資福利的管理方面，許多國有企業(yè)都存在著觀念誤區(qū)，例如調(diào)薪問題，部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寧愿轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)也不愿為員工調(diào)整薪資待遇。伴隨著經(jīng)濟發(fā)展，許多高科技產(chǎn)業(yè)將消費水平帶動至較高狀態(tài)，因此國有企業(yè)必須不斷調(diào)整員工薪資，才能吸引、留住人才。但部分國有企業(yè)仍舊認為調(diào)整薪資不如更換產(chǎn)業(yè)區(qū)域，將產(chǎn)業(yè)區(qū)域轉(zhuǎn)移至消費水平較弱的地域，既可以避免調(diào)薪所帶來的人力成本較高問題，又可以防止國有企業(yè)之間形成人才過度爭搶現(xiàn)象。實際上，這是一種逃避人才與社會競爭的不利策略，盡管具有一定的好處，但并非人力資源激勵性薪酬管理中最佳的解決辦法。在經(jīng)濟發(fā)展較快的地區(qū)工作，由于具有天然的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，會激勵員工不斷成長，形成你追我趕的良好工作氛圍，同時也有利國有企業(yè)未來發(fā)展，保持關(guān)鍵競爭力。在經(jīng)濟發(fā)展較快的地區(qū)，國有企業(yè)的生存往往會具有更多的盈利機會和條件，簡單以節(jié)約人力管理成本為理由轉(zhuǎn)移經(jīng)營的策略未必是最佳選擇。

（四）人力資源激勵性薪酬管理和員工創(chuàng)新機制滯后

在我國大多數(shù)地區(qū)都是以國有企業(yè)為主體的，而國企在人力資源激勵性薪酬管理和員工創(chuàng)新方面存在著較為嚴重的滯后問題。其中，最具代表性的就是對人力資源激勵性薪酬開發(fā)和員工創(chuàng)新工作重視度不足。一些國企的管理人員仍舊采用舊的傳統(tǒng)國企人事管理制度，將人事管理工作當(dāng)成極為普通的日常性管理工作，并未將此工作歸入公司的決策和戰(zhàn)略高度。因此，他們在人事管理和人力資源創(chuàng)新方面缺少預(yù)見性和長久性，尤其缺少人事管理創(chuàng)新的制度和理念。

三、新形勢下構(gòu)建國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬機制的對策建議

（一）優(yōu)化國有企業(yè)管理

在目前國有企業(yè)的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，關(guān)于人力資源激勵性薪酬管理辦法的建設(shè)依舊存在較多問題。一方面，在人力資源激勵性薪酬管理規(guī)則中仍舊存在著許多缺陷或漏洞，使得國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理在日常工作中難以開展或開展得并不順暢，嚴重影響著人力資源的合理性管理；另一方面，人力資源激勵性薪酬管理辦法中的相關(guān)規(guī)定存在著許多含糊之處，部分辦法規(guī)定在最初制定時由于考慮得不夠充分，或在審核過程中疏于查漏，使具體規(guī)定在實際執(zhí)行過程中理解難度較大，同一規(guī)定在不同使用環(huán)境下會產(chǎn)生不同的理解模式，造成人力資源激勵性薪酬管理人員在管理時存在許多漏洞。國有企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)重視這一問題，從多方面入手，創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理辦法，積極組織各部門人員參與制定優(yōu)化國有企業(yè)管理辦法。首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對目前階段人力資源激勵性薪酬管理現(xiàn)狀展開分析，將具體規(guī)定在實行過程中與實際情況可能發(fā)生的矛盾部分改正。其次，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)的管理人才對發(fā)現(xiàn)的問題提出建議，將可行性建議納入新的管理辦法中。最后，國有企業(yè)管理辦法初步制定完成后，可以先在某一部門進行小范圍的試點，觀察實行效果后逐漸推廣。

（二）改變?nèi)肆Y源激勵性薪酬管理架構(gòu)

人力資源的管理架構(gòu)影響著人力資源激勵性薪酬管理效率，國有企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)清晰地認識到改變?nèi)肆Y源激勵性薪酬管理架構(gòu)對提高人力資源激勵性薪酬管理質(zhì)量方面具有舉重若輕的作用。首先，全面了解國有企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)。其次，組織一批具有豐富管理經(jīng)驗的員工對當(dāng)前國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬管理架構(gòu)進行分析與探討，針對相關(guān)問題提出具有建設(shè)性的意見。最后，國企在改變架構(gòu)過程中，可以嘗試引入一些先進的科技手段，結(jié)合技術(shù)力量，對改變架構(gòu)問題進行統(tǒng)計與分析。

（三）建立長效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度

國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)模式定期或不定期對員工進行培訓(xùn)，建立起長效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度。由于員工在工作能力與經(jīng)驗方面存在一定差異，因此國有企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)積極開展具有差異化的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)形式更加多樣化，不斷提升員工的工作水平，為國有企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的經(jīng)濟效益。

（四）創(chuàng)新改革人力資源激勵性薪酬管理理念

在行業(yè)內(nèi)推廣和營造出一種重視人才的良好氛圍，一些企業(yè)特別是國企首先必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)保守的人才管理理念，了解人力資源激勵性薪酬管理在推動國有企業(yè)進步中的意義和價值。在新時代高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵時刻，必須充分認識到科技、人才的發(fā)掘和培養(yǎng)對產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的作用，改革創(chuàng)新人力資源激勵性薪酬管理的方式和意識。改變對于人才的認識和態(tài)度，現(xiàn)代化國有企業(yè)對于人才的需求并不僅僅局限在某一方面，而是更多地注重綜合全面的素養(yǎng)。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點，制定知識充足、實踐經(jīng)驗豐富、綜合素質(zhì)強、技能標(biāo)準(zhǔn)高的創(chuàng)新型人才培育和發(fā)掘目標(biāo)。在傳統(tǒng)的人才理念中，人才的管理和員工創(chuàng)新會受到地區(qū)、部門等因素的制約，不具靈活性，無法充分發(fā)揮人力資源激勵性薪酬管理的真正作用。因此，在創(chuàng)新形式的人才理念中，首先要對市場競爭體制在人才管理和員工創(chuàng)新中的基礎(chǔ)和配置作用予以充分的肯定，成立人人共享、社會分享的市場化人才理念，將人才當(dāng)成一種珍貴的社會資源，并遵照一定的市場規(guī)則來進行分配利用。

結(jié)語：

新形勢下的人力資源激勵性薪酬管理工作依舊任重而道遠，這就需要國有企業(yè)的管理人員與時俱進，及時調(diào)整與轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源激勵性薪酬管理理念，最大化地為國有企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。