陳志軍　肖江瑋　宋街明　龍小琴

摘 要：隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，全面深化改革進(jìn)入深水區(qū)和攻堅(jiān)期，市場競爭也進(jìn)入了新的發(fā)展階段。國有企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期，靠外延式的擴(kuò)大和增長明顯受到制約，這是不可持續(xù)的。行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人才的競爭，人力資源管理水平成為企業(yè)競爭實(shí)力的重要體現(xiàn)。薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵，對于吸引、使用、激勵和留住人才具有重要作用。只有建立一套科學(xué)高效的薪酬制度，才能提高企業(yè)的核心競爭力。本文對某國有企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行了全面調(diào)研分析。采用問卷調(diào)查、實(shí)地訪談和數(shù)據(jù)資料分析等方法，結(jié)合相關(guān)政策法律法規(guī)和實(shí)際情況，對薪酬體系提出了優(yōu)化設(shè)計(jì)思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；市場競爭；人力資源管理；薪酬體系

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，它們已經(jīng)對國家和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，但同時也暴露出了一系列問題，例如干部職工薪資不對等、人員工作積極性不高、職業(yè)晉升通道受阻等。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，深化國有企業(yè)改革并培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)已成為當(dāng)前國有企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。企業(yè)間競爭的側(cè)重點(diǎn)和企業(yè)自身環(huán)境的變化，正在使現(xiàn)代企業(yè)的競爭勢頭向塑造知識型企業(yè)文化方向轉(zhuǎn)變。人才成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的核心因素。如果沒有優(yōu)秀的人才隊(duì)伍的支撐，那么制度的優(yōu)越性和先進(jìn)設(shè)施設(shè)備的功效同樣無法得到體現(xiàn)?？茖W(xué)高效的薪酬體系是企業(yè)吸引人才、維系人才的關(guān)鍵部分，更是激活人才潛力、提高企業(yè)核心競爭力、打造核心人才團(tuán)隊(duì)的核心。在新的發(fā)展階段，如何激活人才存量、發(fā)揮人才核心競爭力優(yōu)勢，成為國有企業(yè)發(fā)展面臨的必答題。

一、某國有企業(yè)薪酬管理基本情況

該公司成立于20世紀(jì)80年代，現(xiàn)設(shè)直屬機(jī)構(gòu)17個，二級子公司10個，現(xiàn)有在編員工1419人，屬于國家大型一類企業(yè)。現(xiàn)行薪酬管理體系建立于2008年，工資結(jié)構(gòu)由崗位工資、年功工資、身份調(diào)節(jié)工資、浮動績效工資及年終績效工資組成，其中崗位工資按照不同的管理崗位、專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能分成14個檔次（見表1），年功工資按照服務(wù)年限的長短分為4個檔次（見表2），身份調(diào)節(jié)工資則按照職工不同的身份（層級、類別）分為7個檔次（見表3），浮動績效工資及年終績效工資則根據(jù)當(dāng)年企業(yè)總體經(jīng)營情況和職工工作業(yè)績表現(xiàn)，按考核結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。

現(xiàn)行薪酬管理體系在過去14年間，對縮小收入差距、廣泛調(diào)動基層一線職工工作積極性、主動性，團(tuán)結(jié)一致攻堅(jiān)克難，推動企業(yè)快速發(fā)展方面，起到了極大的促進(jìn)作用。但隨著行業(yè)市場化改革不斷向縱深推進(jìn)，尤其是在“高速發(fā)展”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)變的新形勢下，以及在生產(chǎn)規(guī)模急劇下滑的不利形勢下，現(xiàn)行薪酬管理體系弊端日益凸顯，在激勵干部職工隊(duì)伍從“舒適期”走向“攻堅(jiān)期”，推動動力變革、加快形成強(qiáng)大內(nèi)生動力方面，尤為不足，吃“大鍋飯”現(xiàn)象仍存在，業(yè)務(wù)骨干人員創(chuàng)新創(chuàng)效激情活力不足，干部職工干事創(chuàng)業(yè)責(zé)任心、行動力不夠等，一定程度上制約了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程。

二、當(dāng)前薪酬管理存在的問題

為準(zhǔn)確了解當(dāng)前薪資政策存在的問題，該公司成立專題調(diào)研小組，查閱2016年以來的工資發(fā)放、績效考核等相關(guān)資料，分發(fā)1200份問卷調(diào)查表，并對部分干部職工進(jìn)行實(shí)地訪談，識別出現(xiàn)行薪酬體系存在的問題如下。

1.薪酬分配與崗位價值不匹配

在訪談過程中，員工們認(rèn)為隨著形勢不斷變化，工作實(shí)際和具體要求也相應(yīng)發(fā)生變化，但是薪酬評價指標(biāo)沒有變，應(yīng)重新評估。由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，同一級別的崗位承擔(dān)的責(zé)任不同，崗位的價值也應(yīng)不一樣，衡量同一級別崗位工資的指標(biāo)也要有所區(qū)別。對工資的要求不在于其高低，而要體現(xiàn)出崗位公平性和崗位價值。

2.不同類別的職工收入差異大

通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，多數(shù)職工認(rèn)為部門之間收入不合理、工資不能與崗位價值匹配。不滿意的原因主要是歷史身份原因造成同工不同酬，歷史原因造成的不同身份職工的鴻溝依然存在。不同層級之間工資水平存在差異，管理二類平均值差異值為4.67萬元，管理二類C級與管理三類A級之間差異值4.6萬元，管理三類A級與管理三類B級之間平均值差異值為2.07萬元，管理三類B級與管理四類B級平均值差異值為1.51萬元，也導(dǎo)致了干部職工間的協(xié)作性不強(qiáng)，工作成效不明顯。

3.激勵機(jī)制及職業(yè)規(guī)劃不明確

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然制定了《專業(yè)技術(shù)職務(wù)、職業(yè)技能聘任實(shí)施辦法》，但沒有按照“聘期為3年，聘任期滿，自然解除。單位根據(jù)工作需要，可連聘連任，但必須重新進(jìn)行聘任”的管理規(guī)定執(zhí)行。制度執(zhí)行不到位導(dǎo)致職工參與積極性不高，存在“專業(yè)技術(shù)職稱、職業(yè)技能鑒定考了也沒用，反正不會聘用”的消極思想。全市有421人取得技術(shù)職稱，且僅于2007年聘用一次；1330人取得職業(yè)技能資格，僅聘用了33人，專業(yè)技術(shù)職務(wù)、職業(yè)技能評聘通道未完全打通。

參與調(diào)查人員中僅僅只有1%認(rèn)為薪資激勵措施對職工具有非常強(qiáng)的激勵作用，58%的人認(rèn)為薪資激勵措施對職工激勵不夠，這說明薪資激勵基本失效。訪談發(fā)現(xiàn)，“不患寡，而患不公”的認(rèn)識較為普遍，職工認(rèn)為干得越多，出錯的概率越大，考核扣分也多。同時，也希望建立一套更為科學(xué)合理、體現(xiàn)“多勞多得”導(dǎo)向的薪酬分配體系。

4.績效考核正向引導(dǎo)功能未有效發(fā)揮

通過調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，歷年來考核結(jié)果分值呈均衡態(tài)勢，盡管后期有所改變，但均衡態(tài)勢仍然未打破，“大鍋飯”“平均分配”現(xiàn)象仍存在。考核部門擔(dān)心嚴(yán)格考核不利于工作協(xié)調(diào)和推動，存在“差不多”的心態(tài)，部門對個人的考核過程中，簡單以領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人的分值為依據(jù)打分，以“不超過領(lǐng)導(dǎo)打分”為標(biāo)準(zhǔn)，忽略對工作態(tài)度、響應(yīng)速度、實(shí)際業(yè)績和合作滿意度的綜合考量。

三、薪酬管理問題原因分析

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在薪酬管理上存在薪酬與崗位價值不匹配、不同類別職工收入差異大、激勵機(jī)制及職業(yè)規(guī)劃不明確、績效考核正向引導(dǎo)功能未有效發(fā)揮等，績效考核結(jié)果呈均衡態(tài)勢，存在“大鍋飯”“平均分配”現(xiàn)象，主要原因是：

1.未與企業(yè)發(fā)展變化情況同步

在行業(yè)體制機(jī)制的限制下，薪酬管理主要依賴于管理者的意識和對崗位的要求，缺乏全面系統(tǒng)的考慮，未能及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況調(diào)整薪酬管理體系，也未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與薪酬管理的同步。自2008年建立薪酬分配體系以來，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是“打補(bǔ)丁”式的調(diào)整，因此在從“高速發(fā)展”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量發(fā)展”，從“舒適區(qū)”走向“艱難區(qū)”的過程中，薪酬矛盾凸顯。

2.崗位評價體系不健全

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)和管理部門沒有認(rèn)真對崗位價值進(jìn)行分析、評價，導(dǎo)致崗位價值評測不準(zhǔn)確，導(dǎo)致崗位序列分配體系不系統(tǒng)，從而衍生出分配體系不明確。即使實(shí)現(xiàn)了崗位調(diào)整的自由化和自主化，要想實(shí)現(xiàn)薪酬管理的科學(xué)化仍然存在一定的困難。

3.福利保障體系不完善

受行業(yè)歷史因素的影響，福利保障體系未能實(shí)現(xiàn)全覆蓋，導(dǎo)致部分職工的權(quán)益難以得到保障，缺乏安全感和穩(wěn)定性，影響職工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，導(dǎo)致人才流失。

4.薪酬制度的激勵作用不明顯

薪酬結(jié)構(gòu)中考核變動部分比重較小，薪酬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、職工個人績效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，導(dǎo)致職工的工作積極性不高，創(chuàng)新動力不足。

四、薪酬管理體系優(yōu)化對策

針對以上存在的問題，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，結(jié)合相關(guān)政策、法律法規(guī)與T市企業(yè)實(shí)際情況，按照“尊重歷史、承認(rèn)差別、效率優(yōu)先、兼顧公平”的總體思路，嚴(yán)格實(shí)行“分類指導(dǎo)、分級管理，規(guī)范有序、按勞分配”的原則，堅(jiān)持“以崗定薪、易崗易薪”，實(shí)施“工效掛鉤、總額控制”，構(gòu)建更為科學(xué)合理高效的薪酬體系，激發(fā)職工活力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動力。

1.優(yōu)化組織設(shè)置，分類管理

依據(jù)行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理價值鏈的邏輯關(guān)系，開展業(yè)務(wù)流程識別、梳理、優(yōu)化。本著流程驅(qū)動組織、職責(zé)確定崗位、工作負(fù)荷核定編制等方法，健全崗位任職資格體系，進(jìn)一步組織扁平化，通過組織優(yōu)化提高公司運(yùn)營效率。按照分類管理原則，將公司崗位分為管理類（M）（包括綜合管理序列、專業(yè)管理序列）、專業(yè)技術(shù)類（P）（專業(yè)技術(shù)類序列）、業(yè)務(wù)類（B）（包括業(yè)務(wù)類專賣管理序列、業(yè)務(wù)類商品營銷序列、業(yè)務(wù)類物流序列）、生產(chǎn)操作類（A）（生產(chǎn)操作類序列），服務(wù)類（S）（服務(wù)類序列），共為五大類八個序列，并分類進(jìn)行管理。

2.開展崗位價值測評，建立崗位等級矩陣

崗位價值測評是建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)，為職工職業(yè)發(fā)展指引提供科學(xué)依據(jù)。公司組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的變化直接影響到了員工的工作業(yè)績和收益，由于責(zé)權(quán)利不對等和激勵約束不夠充分，影響了企業(yè)的良性快速發(fā)展。因此，當(dāng)務(wù)之急是科學(xué)、客觀地重新認(rèn)識崗位的相對價值。首先是綜合采用經(jīng)驗(yàn)法、專家調(diào)查加權(quán)法將不同崗位序列的評估因素權(quán)重進(jìn)行調(diào)整。對評估模型的重新調(diào)整，一方面適用于該公司的管理實(shí)際，另一方面也使評估人對評估要素的認(rèn)識達(dá)成高度統(tǒng)一，保證了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。其次，客觀公正地評估各個崗位的價值，利用評估結(jié)果對公司各類崗位的績效系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，建立分職級、分崗位序列的崗位績效系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

3.完善薪酬分配制度，持續(xù)擴(kuò)大職工晉升通道

依據(jù)行業(yè)特性和系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)單位經(jīng)驗(yàn)，探索工資總額切塊管理模式。每年初根據(jù)公司年度生產(chǎn)整體任務(wù)以及內(nèi)部管理目標(biāo)，結(jié)合工資總額管理，制定各單位（中心）、機(jī)關(guān)等部門的工資總額且切塊兌現(xiàn)辦法，增強(qiáng)各單位（部門）的工作激勵性。堅(jiān)持以崗位定薪，多勞多得，合理拉開職工收入差距。繼續(xù)推動淡化職工身份管理，激發(fā)新進(jìn)職工工作潛力。實(shí)施職工競爭上崗，擴(kuò)大職業(yè)晉升通道。拓寬專業(yè)技術(shù)和職業(yè)技能的晉升通道和聘任職數(shù)，為專業(yè)特長的職工提供更多的發(fā)展平臺，加強(qiáng)職業(yè)技能晉升聘任執(zhí)行和監(jiān)管，充分發(fā)揮激勵作用。

4.完善有效的職工退出機(jī)制

進(jìn)一步放寬內(nèi)部退養(yǎng)的年齡和工齡條件，由于個人身體原因等因素確實(shí)不能勝任崗位工作的，經(jīng)本人申請，組織批準(zhǔn)后允許內(nèi)部離職休養(yǎng)。股長（含副股級）實(shí)行崗位退出機(jī)制，以每年20%的幅度調(diào)減績效工資，調(diào)減至所選崗位待遇時為止。對不在實(shí)職崗位上的科級干部實(shí)施離崗休養(yǎng)政策，薪酬按照原來工資的一定比例進(jìn)行發(fā)放，以達(dá)到立足事實(shí)，在存量中找增量的目標(biāo)。

5.細(xì)化業(yè)績指標(biāo)，嚴(yán)格績效考評

建立以生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)與專業(yè)管理為雙重核心的考核指標(biāo)體系，突出工作任務(wù)、工作創(chuàng)新等評價維度。細(xì)化業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)等，使目標(biāo)有分解、有支撐。關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)分解到部門、崗位，保障目標(biāo)有落地。進(jìn)一步完善績效考核體系，采用經(jīng)營目標(biāo)與基礎(chǔ)管理垂直管理模式，明確考核主體，優(yōu)化考核結(jié)果運(yùn)用，發(fā)揮績效考評的激勵和引導(dǎo)作用。完善績效考核體系。加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)與職業(yè)技能崗位聘任人員的考核力度，制定聘任后的考核內(nèi)容和細(xì)則，確保聘任職工的價值發(fā)揮，引領(lǐng)職工階梯發(fā)展。

五、小結(jié)

通過科學(xué)設(shè)崗、合理定編、構(gòu)建科學(xué)合理的勞動分工體系，有效避免職工的結(jié)構(gòu)不均衡。優(yōu)化補(bǔ)充工作職責(zé)，確保工作有標(biāo)準(zhǔn)、有制度、有考核、有監(jiān)管、有反饋，提高組織的執(zhí)行力和管理效率。核定崗位價值貢獻(xiàn)，確定崗位薪酬范圍，理順收入分配制度，使業(yè)績與薪酬福利相對統(tǒng)一。完善考核制度、考核指標(biāo)與考核結(jié)果的兌現(xiàn)，激發(fā)員工活力，提升整體勞動效率與效能。加強(qiáng)監(jiān)管與考核，適度授權(quán)，突出分公司和專業(yè)部門在生產(chǎn)經(jīng)營中的實(shí)體地位，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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