王卓

受內(nèi)外部環(huán)境影響，建筑央企“兩金”居高不下。“兩金”占資比例過高，導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量與企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率持續(xù)走低，降低企業(yè)的抗風(fēng)險能力，嚴(yán)重威脅資金鏈安全，給企業(yè)生存和發(fā)展造成極大危害。建筑施工企業(yè)“兩金”是指應(yīng)收款項、存貨、合同資產(chǎn)。其中，應(yīng)收款項包括應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款（不含質(zhì)保金）、應(yīng)收款項融資等；存貨包括物資類存貨、房地產(chǎn)存貨；合同資產(chǎn)則是指已竣工工程的未結(jié)算款。

建筑央企“兩金”高企的原因

建筑央企“兩金”總額大、增長快，既受外部市場環(huán)境制約，也受內(nèi)部自身管理水平影響，建筑央企“兩金”占比高，具體來說有以下四個方面原因：

建設(shè)方資金狀況欠佳。從近十年數(shù)據(jù)來看，我國建筑業(yè)及房地產(chǎn)業(yè)增長率總體均呈下降趨勢，建設(shè)方資金狀況普遍欠佳。特別是在2020-2022年，受地產(chǎn)投資下滑、消費(fèi)增長乏力等因素影響，政府超前投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，導(dǎo)致債務(wù)率增速迅猛，償債壓力越來越大。而作為基建主力軍的建筑央企，“兩金”規(guī)模被直接推高。

市場競爭激烈，工程資金支付門檻高。建筑項目競爭異常激烈，一方面，一些建筑央企為完成逐年大幅攀升的新簽合同額、營業(yè)收入等主要指標(biāo)，主動降低對建設(shè)方資信和支付能力的要求，甚至以“帶資承包、墊資施工”作為競爭手段。另一方面，部分發(fā)包方往往也利用其優(yōu)勢地位，設(shè)置苛刻的支付條件，壓低支付率，甚至迫使建筑企業(yè)墊資施工。過于激烈的市場競爭，已為建筑央企“兩金”高企在源頭上埋下了隱患。

人員管理水平不高，責(zé)任意識不強(qiáng)。只注重營業(yè)收入和利潤，但忽視應(yīng)收賬款的回收和對現(xiàn)金流的管控。一些工程結(jié)束后雖然獲得了豐厚利潤，但利潤不是在銀行里，而是在倉庫里，剩余材料再出售會非常困難，而且往往減值嚴(yán)重。材料采購計劃制定不精準(zhǔn)，超前、超量采購將會擠占寶貴的資金資源，形成大量存貨；部分工作人員對工程結(jié)算工作研究不夠細(xì)致，平時不注重結(jié)算資料收集，使工程結(jié)算缺乏依據(jù)，業(yè)主遲遲不予確認(rèn)，導(dǎo)致合同資產(chǎn)中的已完工未結(jié)算款高企。另外，由于升職或調(diào)動等原因，一些責(zé)任人離開原工作崗位后，不愿意再和曾經(jīng)負(fù)責(zé)的“兩金”問題有牽連，而新任負(fù)責(zé)人則以不明情況為由，拒絕推動解決遺留的“兩金”問題。

審批制度過緊，壓降效率低下。建筑央企組織嚴(yán)密、制度健全，但層級較多，批示流程線條太長，執(zhí)行制度過于古板。一些建筑央企的決策者不愿意為解決欠款的可行性方案拍板，規(guī)避可能因?yàn)槭д`造成國有資產(chǎn)流失而被追責(zé)。例如，業(yè)主提出憑借一線城市的優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)，以大幅度低于市場價的價格抵付工程款，雖然風(fēng)險也是客觀存在的，但忽略該房產(chǎn)可以抵付大部分下游欠款的事實(shí)不予采納，顯然是錯失良機(jī)。此外，業(yè)主抵債形式很多，但都有一定風(fēng)險，需要專業(yè)判斷，往往讓建筑央企望而卻步。

建筑央企“兩金”壓降策略

“兩金”形成的外部原因，例如國際局勢、國家政策及外部市場環(huán)境，是無法改變的，所以建筑央企必須挖掘自身管理潛力，精心謀劃，將“兩金”壓降工作常態(tài)化，以堅定的決心，通過非凡的努力，切實(shí)做出成效。按照在“兩金”壓降工作中的職能和作用，建筑央企各級單位總體可分為決策層和執(zhí)行層，決策層重在“管”和“壓”，制定切實(shí)可行的宏觀管控制度，執(zhí)行層重在“清”，嚴(yán)格執(zhí)行決策層制定的壓降制度。

從嚴(yán)制定管控目標(biāo)，分類施策，落實(shí)管控責(zé)任。在科學(xué)、合理的前提下從嚴(yán)制定壓降目標(biāo)，讓經(jīng)營單位感到壓迫感。在投標(biāo)環(huán)節(jié)，對于業(yè)主資信低、資金沒有保障、支付條件差的項目要反復(fù)調(diào)研，不允許輕易承接，從“源頭”上控制“兩金”。對于施工中的項目，引導(dǎo)下屬單位樹立“有利潤的收入和有現(xiàn)金流的利潤”觀念，絕不輕易為下屬單位調(diào)劑資金，倒逼下屬單位加大對現(xiàn)金流的管控，堅決遏制“兩金”的增長速度。

由于各個單位各個業(yè)務(wù)板塊“兩金”情況不盡相同，形成的原因千差萬別，上級單位對下級單位下達(dá)“兩金”壓降指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊及具體情況分類考量。

加大壓降指標(biāo)考核權(quán)重，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算目標(biāo)時，加大“兩金”壓降指標(biāo)分值和權(quán)重，加大“兩金”壓降考評力度。對“兩金”壓降實(shí)行嚴(yán)厲的獎懲制度，對“兩金”壓降績效考核的結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)。實(shí)行重大項目“兩金”壓降責(zé)任終身制，不因工作崗位調(diào)轉(zhuǎn)而予以免除，新任領(lǐng)導(dǎo)也不得以不熟悉情況為由不作為，杜絕新官不理舊賬的現(xiàn)象。

拓寬清收手段，多渠道化解“兩金”。在對外清欠方式上，可充分利用ABS（資產(chǎn)支持證券）保理、以物抵債、訴訟等多種方式進(jìn)行收款，對符合條件的項目可與業(yè)主、分供商簽訂三方債權(quán)、債務(wù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議進(jìn)行雙清。

適當(dāng)放權(quán)，優(yōu)化審批制度，提高壓降效率。上級單位站在特定的高度給予下級單位強(qiáng)力支持，應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，讓下屬單位放開手腳，發(fā)揮各自智慧。對于下屬單位提出的壓降辦法要認(rèn)真研究，共同承擔(dān)風(fēng)險，對批復(fù)流程在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上要從簡、從快，切實(shí)提高壓降效率。

執(zhí)行層應(yīng)當(dāng)以“精細(xì)化”管理為抓手，嚴(yán)格按照決策層的部署開展“兩金”壓控工作，具體實(shí)施應(yīng)遵循“盯源頭、控過程”的思路。

項目投標(biāo)階段。當(dāng)好決策參謀，對參與投標(biāo)項目的質(zhì)量認(rèn)真研究，敢于對經(jīng)營質(zhì)量差、付款條件差的項目說“不”。

項目籌備階段。認(rèn)真梳理合同，尤其是涉及驗(yàn)工計量和資金撥付等條款時，要建立驗(yàn)工計量與資金收款的時間表和路線圖。建立清收清欠獎懲機(jī)制，明確各個部門及其各自人員在清收清欠工作中的責(zé)任。

項目建設(shè)期。加強(qiáng)庫存材料管理，根據(jù)項目生產(chǎn)計劃科學(xué)配置物資材料，防止超前超量采購，對符合條件的項目堅決執(zhí)行零庫存管理，使存貨最小化。做好驗(yàn)工計價、收款工作，應(yīng)注意收集結(jié)算資料，尤其設(shè)計變更和業(yè)主確認(rèn)的依據(jù)，做好工程量統(tǒng)計和確認(rèn)，緊盯計價審批環(huán)節(jié)，督促業(yè)主方及早完成計價工作。跟緊資金支付流程，時刻關(guān)注驗(yàn)工結(jié)算進(jìn)展，做好收款所需的一切工作，確保工程款按時點(diǎn)收取，控制應(yīng)收賬款總額。

項目收尾期。由于工程已經(jīng)完工，業(yè)主不再擔(dān)心工程進(jìn)度和質(zhì)量，所以經(jīng)常出現(xiàn)拖延交工、拖延竣工結(jié)算的現(xiàn)象，而施工項目部則撤銷機(jī)構(gòu)、調(diào)離人員，造成收尾期清收困難，為克服困難應(yīng)該做到：按照“誰形成、誰清收，人員調(diào)動，責(zé)任不變”的原則建立清欠責(zé)任制，由項目原崗位責(zé)任人繼續(xù)負(fù)責(zé)具體的清收清欠工作，并與薪酬掛鉤；督促業(yè)主盡快辦理竣工手續(xù)，及時向業(yè)主提交工程結(jié)算資料，盡快完成最終結(jié)算。工程結(jié)算完成后，對工程尾款要積極追索，對業(yè)主無惡意但無資金支付的，可采用以物抵債、債務(wù)重組等多種手段，對于有支付能力拒不支付的業(yè)主，果斷采取法律手段，以訴訟方式強(qiáng)力清收。

雖然建筑央企壓降“兩金”困難重重，但必須勇往直前，認(rèn)真分析、悉心謀劃，運(yùn)用靈活的手段，“兩金”壓降工作必然有所成效。通過壓降“兩金”，改善企業(yè)現(xiàn)金流，降低經(jīng)營風(fēng)險，提升資產(chǎn)質(zhì)量，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。