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        新形勢下國有企業(yè)財務(wù)管理業(yè)財

        2023-06-25 23:29:12莊五營
        理財·市場版 2023年6期
        關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)部門財務(wù)部門業(yè)財

        莊五營

        企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中,業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理是經(jīng)營管理的兩個重點領(lǐng)域。傳統(tǒng)管理模式下,往往將公司業(yè)務(wù)和財務(wù)各自進行獨立管理,然而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大,業(yè)務(wù)模塊和財務(wù)模塊之間的交叉地帶逐漸增多,這種二元管理模式顯然難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。在此背景下,一種新的管理模式——業(yè)財融合開始出現(xiàn)。業(yè)財融合管理模式在運用過程中,能夠綜合企業(yè)多方面財務(wù)管理要素,使得企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理能夠加深融合,提高企業(yè)統(tǒng)籌管理的效率。業(yè)財融合模式的特點和優(yōu)勢與很多中大型企業(yè)的財務(wù)管理需求較為匹配,近年來,一些國企也關(guān)注到了業(yè)財融合的優(yōu)勢并且加快了探索和實踐的步伐,推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)的落地,但是在開展業(yè)財融合管理模式運用的過程中,還是存在一些較為明顯的問題,如果無法有效解決,不僅容易導(dǎo)致企業(yè)管理資源的浪費,也可能帶來一定的財務(wù)風險。本文結(jié)合國有企業(yè)的實際情況,探討業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)運用的意義、問題,并重點闡述解決對策。

        業(yè)財融合概述及其優(yōu)勢

        一、業(yè)財融合概述

        所謂業(yè)財融合,簡單來說就是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中,將原先各自獨立運營的財務(wù)管理活動和業(yè)務(wù)管理活動進行有機融合,讓業(yè)務(wù)管理流程和財務(wù)管理流程相互滲透、相互融合的一種管理方法,使得在實際經(jīng)營管理過程中,業(yè)務(wù)管理模塊能夠參與到企業(yè)的財務(wù)管理活動中,同時財務(wù)管理人員在開展相關(guān)工作的過程中,能夠掌握企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況,并且能夠為業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策提供更多的支持和幫助。

        二、業(yè)財融合優(yōu)勢

        在企業(yè)經(jīng)營管理過程中進行業(yè)財融合,能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生諸多積極影響,包括以下幾點:

        第一,能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)效益得到進一步增長。在過去,企業(yè)在經(jīng)營管理過程中,財務(wù)管理模塊和業(yè)務(wù)管理模塊是相互獨立的。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在開展相關(guān)工作的過程中,由于對一些財務(wù)知識較為缺乏,往往只片面地在乎業(yè)績的增長,但是對于業(yè)務(wù)開展過程中所涉及的成本、效益等缺乏重視和分析測算,所以無法使得業(yè)務(wù)經(jīng)營的效益得到最優(yōu)化。但是通過業(yè)財融合,業(yè)務(wù)管理部門在開展相關(guān)工作的過程中,能夠從財務(wù)角度對業(yè)務(wù)經(jīng)營的情況進行綜合統(tǒng)籌分析,比如業(yè)務(wù)開展過程中涉及的投入產(chǎn)出比等,并且做好相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整。

        第二,業(yè)財融合能夠不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)財融合的實施,促進企業(yè)充分挖掘自身在經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的價值增長的潛力以及效益增長的部位,并且對于一些阻礙企業(yè)效益增長的環(huán)節(jié)或者是流程進行消除,從而使得企業(yè)的可持續(xù)成長能力得到進一步提升。

        第三,業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更好地防控風險。企業(yè)往往會遇到很多風險因素,但是業(yè)財融合往往可以為企業(yè)風險管理提供重要保障。業(yè)財融合模式下,企業(yè)各個部門之間的聯(lián)動和信息共享更加順暢,企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營的信息更加完整、及時和準確,使得企業(yè)能夠更好、更早、更快地發(fā)現(xiàn)風險。

        第四,業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更加科學(xué)、合理、高效地開展決策活動。財務(wù)部門往往掌握著企業(yè)核心的信息,能夠反映企業(yè)的營收情況、盈利情況、負債情況、現(xiàn)金流情況等,這些信息都是企業(yè)經(jīng)營過程中的核心信息。企業(yè)實施業(yè)財融合以后,企業(yè)的財務(wù)信息能夠更加良好的反映企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營情況,從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供更加有效的依據(jù),讓企業(yè)的決策更加合理、科學(xué)、有效。

        國有企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題

        一、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門關(guān)注點不一致

        業(yè)財融合實施過程中,需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門樹立“一盤棋”的思想,能夠凝聚起共同的目標,才能夠有效推動業(yè)財融合管理模式的實施。但是在實際管理過程中,業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的關(guān)注點往往會出現(xiàn)較大的差異,比如業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注指標完成率,關(guān)注業(yè)績增長情況,以結(jié)果為導(dǎo)向;而財務(wù)部門則關(guān)注成本、投入、收益等,而這也往往會給業(yè)務(wù)部門人員帶來一定的約束。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的關(guān)注點不一致,帶來的直接影響就是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)性問題,甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)務(wù)部門人員抵觸的現(xiàn)象。

        二、業(yè)財融合管理機制有待健全

        業(yè)財融合管理模式是一種跨部門的管理模式,在一定程度上重新調(diào)整了業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的關(guān)系和工作方式,因此,必須針對業(yè)財融合管理模式建立相應(yīng)的管理機制,為業(yè)財融合管理模式運行過程中的各項活動提供依據(jù)。但是目前國有企業(yè)在探索業(yè)財融合管理模式的過程中,往往會出現(xiàn)制度和管理不一致的現(xiàn)象,即制度跟不上管理,管理缺乏制度依據(jù)。例如業(yè)財融合管理模式下的工作人員權(quán)責邊界模糊、責任劃分不明等,這往往會給業(yè)財融合留下一定的風險隱患。

        三、信息系統(tǒng)難以滿足需求

        傳統(tǒng)管理模式下,國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在信息化建設(shè)過程中,由于是相對獨立運作,在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面,也一般采取各自為政的模式,但是在業(yè)財融合背景下,這種建設(shè)模式很容易影響統(tǒng)籌管理。而通過業(yè)財融合,可以促進企業(yè)的決策科學(xué)性,提高企業(yè)管理的有效性,這些都需要以完整、有效的信息作為基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)難以支撐業(yè)財融合管理模式的情況下,很容易帶來一些不利的現(xiàn)象,例如財務(wù)部門面對海量數(shù)據(jù)時,難以準確判斷哪些是財務(wù)數(shù)據(jù)、哪些是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù);再比如,業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門由于信息系統(tǒng)的不一致,在數(shù)據(jù)口徑上往往也有諸多的不同,使得數(shù)據(jù)的處理分析過程遇到難題。

        四、工作人員水平有待進一步提升

        業(yè)財融合管理模式強調(diào)管理模塊的整合,也因此對于復(fù)合型人才的要求有所提高,既需要有懂財稅的業(yè)務(wù)管理人員,又要有能夠處理好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)管理人員,只有這樣才能夠作出正確的管理動作,幫助企業(yè)開展正確的決策。但是目前在很多國有企業(yè),尤其是一些成立時間較長的國有企業(yè),現(xiàn)代化的復(fù)合型人才有所不足,財務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊,更多是習(xí)慣于傳統(tǒng)模式下的作業(yè)內(nèi)容。

        國有企業(yè)業(yè)財融合管理模式有效實踐的優(yōu)化

        一、促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合

        業(yè)財融合管理模式運行過程中,促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門樹立起更加一致的目標,提高兩類部門的協(xié)調(diào)配合程度,對于業(yè)財融合的有效運行有著重要意義。具體實施過程中,首先要促進業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的相互滲透,比如經(jīng)營部門業(yè)務(wù)活動開展過程中,財務(wù)部門介入并關(guān)注經(jīng)濟資源使用情況和收益情況等,并提出相關(guān)的對策建議;而業(yè)務(wù)部門也要關(guān)注財務(wù)部門的相關(guān)工作,尤其是在預(yù)算管理、成本控制、費用核算、效益管理、應(yīng)收賬款等方面的情況,從而不斷改進自身工作。其次要推動兩個部門建立不斷趨同的目標。例如可以通過考核機制這一“指揮棒”,加強考核機制的導(dǎo)向作用,引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門凝聚起更加一致的價值目標。

        二、完善業(yè)財融合管理機制

        正所謂“事業(yè)發(fā)展,制度先行”。在推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)落地的過程中,要將制度建設(shè)作為一項重中之重的工作來開展。一是要建立完善內(nèi)部溝通機制,在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間建立起工作協(xié)調(diào)配合的紐帶,使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門能夠更加規(guī)范地相互滲透開展工作。二是要建立良好的稽核審計監(jiān)督機制,業(yè)財融合管理模式下,由于相關(guān)的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員管理半徑有所擴展,所以要進一步完善稽核審計監(jiān)督機制,確保能夠覆蓋業(yè)財融合管理模式下相關(guān)工作人員的工作范圍。三是要建立完善的風險管理機制,包括風險事前防范預(yù)警機制、風險事中處置機制、風險事后處理和追責機制等,比如在項目執(zhí)行前期,分析潛在的資金風險、財務(wù)風險、稅務(wù)風險,發(fā)出預(yù)警信號;在項目執(zhí)行過程中,如果發(fā)現(xiàn)收付比例不合理、超額支付等現(xiàn)象,及時采取措施介入處理等。

        三、加強信息系統(tǒng)建設(shè)

        當下會計日益信息化,做好信息系統(tǒng)建設(shè)是業(yè)財融合管理模式落地的基本保障。因此,國有企業(yè)要加強投入,提高信息系統(tǒng)的建設(shè)水平。一是要加強財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè),運用當前最新技術(shù)來建設(shè)或升級業(yè)財融合信息管理平臺,使得企業(yè)能夠通過業(yè)財融合信息管理平臺,完成數(shù)據(jù)的篩選、分析、處理,并更加詳細地掌握業(yè)務(wù)活動的開展情況,為過程控制提供一定的支持。二是要推動業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)。目前,很多國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息系統(tǒng)都是各自相對獨立運作和維護,使得企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)無法有效整合,制約了業(yè)財融合管理模式的施行。這種情況必須得到改變,核心工作是要統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)口徑,確保財務(wù)部門能夠更加順暢地處理業(yè)務(wù)信息,同時,還要提高信息的共享程度,確保財務(wù)部門能夠掌握更加完整、有效的信息。

        四、有序改善內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

        業(yè)財融合管理模式下,對于相關(guān)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員都提出了更高的專業(yè)素質(zhì)要求,尤其是需要專業(yè)能力能夠覆蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)兩類模塊的復(fù)合型人才,只有加強復(fù)合型人才隊伍的建設(shè),才能夠滿足業(yè)財融合活動開展的需求。為此,要通過外引和內(nèi)培來逐步改善內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)。外引方面,要結(jié)合企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的實際需要,招聘既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才,盡快為當下人才隊伍補充新鮮血液。內(nèi)培方面,要在綜合考量內(nèi)部相關(guān)人員的基礎(chǔ)上,選擇具有一定專業(yè)基礎(chǔ)、有良好學(xué)習(xí)能力的人員,作為復(fù)合型人才的培養(yǎng)對象,加強其對于業(yè)財融合模式的適應(yīng)能力,例如可以將財務(wù)部門的培養(yǎng)對象安排到業(yè)務(wù)部門進行輪崗交流,使其能夠在輪崗過程中熟悉業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程等,從而盡快適應(yīng)崗位需求。

        綜上所述,在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的大背景下,國有企業(yè)只有做好業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新優(yōu)化,才能夠提高自身的市場競爭力。業(yè)財融合作為企業(yè)管理領(lǐng)域的一種新興管理模式,通過在國有企業(yè)運用,能夠促進國有企業(yè)更加有效地防控風險、提高企業(yè)的成長能力、促進企業(yè)的效益增長,并幫助企業(yè)更好地開展決策活動。但是當前在國有企業(yè)探索實施業(yè)財融合管理模式的過程中,也出現(xiàn)了一些較為突出的問題,集中在重視程度、人員能力、管理機制、信息管理等方面,這些問題如果不能夠得到有效解決,不僅會影響業(yè)財融合在國有企業(yè)的有效推行,對于國有企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展也會帶來一定的阻礙。本文依據(jù)相關(guān)專業(yè)知識,結(jié)合國有企業(yè)實際情況,提出業(yè)財融合在國有企業(yè)施行的相關(guān)思考,希望能夠產(chǎn)生有價值的參考。(作者單位:北京中科潤宇環(huán)??萍脊煞萦邢薰荆?/p>

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