莊五營

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理是經(jīng)營管理的兩個重點(diǎn)領(lǐng)域。傳統(tǒng)管理模式下，往往將公司業(yè)務(wù)和財務(wù)各自進(jìn)行獨(dú)立管理，然而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)模塊和財務(wù)模塊之間的交叉地帶逐漸增多，這種二元管理模式顯然難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。在此背景下，一種新的管理模式——業(yè)財融合開始出現(xiàn)。業(yè)財融合管理模式在運(yùn)用過程中，能夠綜合企業(yè)多方面財務(wù)管理要素，使得企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理能夠加深融合，提高企業(yè)統(tǒng)籌管理的效率。業(yè)財融合模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢與很多中大型企業(yè)的財務(wù)管理需求較為匹配，近年來，一些國企也關(guān)注到了業(yè)財融合的優(yōu)勢并且加快了探索和實(shí)踐的步伐，推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)的落地，但是在開展業(yè)財融合管理模式運(yùn)用的過程中，還是存在一些較為明顯的問題，如果無法有效解決，不僅容易導(dǎo)致企業(yè)管理資源的浪費(fèi)，也可能帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。本文結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際情況，探討業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)運(yùn)用的意義、問題，并重點(diǎn)闡述解決對策。

業(yè)財融合概述及其優(yōu)勢

一、業(yè)財融合概述

所謂業(yè)財融合，簡單來說就是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，將原先各自獨(dú)立運(yùn)營的財務(wù)管理活動和業(yè)務(wù)管理活動進(jìn)行有機(jī)融合，讓業(yè)務(wù)管理流程和財務(wù)管理流程相互滲透、相互融合的一種管理方法，使得在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，業(yè)務(wù)管理模塊能夠參與到企業(yè)的財務(wù)管理活動中，同時財務(wù)管理人員在開展相關(guān)工作的過程中，能夠掌握企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，并且能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)營的決策提供更多的支持和幫助。

二、業(yè)財融合優(yōu)勢

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中進(jìn)行業(yè)財融合，能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生諸多積極影響，包括以下幾點(diǎn)：

第一，能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)效益得到進(jìn)一步增長。在過去，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，財務(wù)管理模塊和業(yè)務(wù)管理模塊是相互獨(dú)立的。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在開展相關(guān)工作的過程中，由于對一些財務(wù)知識較為缺乏，往往只片面地在乎業(yè)績的增長，但是對于業(yè)務(wù)開展過程中所涉及的成本、效益等缺乏重視和分析測算，所以無法使得業(yè)務(wù)經(jīng)營的效益得到最優(yōu)化。但是通過業(yè)財融合，業(yè)務(wù)管理部門在開展相關(guān)工作的過程中，能夠從財務(wù)角度對業(yè)務(wù)經(jīng)營的情況進(jìn)行綜合統(tǒng)籌分析，比如業(yè)務(wù)開展過程中涉及的投入產(chǎn)出比等，并且做好相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整。

第二，業(yè)財融合能夠不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)財融合的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)充分挖掘自身在經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的價值增長的潛力以及效益增長的部位，并且對于一些阻礙企業(yè)效益增長的環(huán)節(jié)或者是流程進(jìn)行消除，從而使得企業(yè)的可持續(xù)成長能力得到進(jìn)一步提升。

第三，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更好地防控風(fēng)險。企業(yè)往往會遇到很多風(fēng)險因素，但是業(yè)財融合往往可以為企業(yè)風(fēng)險管理提供重要保障。業(yè)財融合模式下，企業(yè)各個部門之間的聯(lián)動和信息共享更加順暢，企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營的信息更加完整、及時和準(zhǔn)確，使得企業(yè)能夠更好、更早、更快地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。

第四，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)更加科學(xué)、合理、高效地開展決策活動。財務(wù)部門往往掌握著企業(yè)核心的信息，能夠反映企業(yè)的營收情況、盈利情況、負(fù)債情況、現(xiàn)金流情況等，這些信息都是企業(yè)經(jīng)營過程中的核心信息。企業(yè)實(shí)施業(yè)財融合以后，企業(yè)的財務(wù)信息能夠更加良好的反映企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供更加有效的依據(jù)，讓企業(yè)的決策更加合理、科學(xué)、有效。

國有企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題

一、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門關(guān)注點(diǎn)不一致

業(yè)財融合實(shí)施過程中，需要業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門樹立“一盤棋”的思想，能夠凝聚起共同的目標(biāo)，才能夠有效推動業(yè)財融合管理模式的實(shí)施。但是在實(shí)際管理過程中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)往往會出現(xiàn)較大的差異，比如業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注指標(biāo)完成率，關(guān)注業(yè)績增長情況，以結(jié)果為導(dǎo)向；而財務(wù)部門則關(guān)注成本、投入、收益等，而這也往往會給業(yè)務(wù)部門人員帶來一定的約束。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)不一致，帶來的直接影響就是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)性問題，甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)務(wù)部門人員抵觸的現(xiàn)象。

二、業(yè)財融合管理機(jī)制有待健全

業(yè)財融合管理模式是一種跨部門的管理模式，在一定程度上重新調(diào)整了業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的關(guān)系和工作方式，因此，必須針對業(yè)財融合管理模式建立相應(yīng)的管理機(jī)制，為業(yè)財融合管理模式運(yùn)行過程中的各項(xiàng)活動提供依據(jù)。但是目前國有企業(yè)在探索業(yè)財融合管理模式的過程中，往往會出現(xiàn)制度和管理不一致的現(xiàn)象，即制度跟不上管理，管理缺乏制度依據(jù)。例如業(yè)財融合管理模式下的工作人員權(quán)責(zé)邊界模糊、責(zé)任劃分不明等，這往往會給業(yè)財融合留下一定的風(fēng)險隱患。

三、信息系統(tǒng)難以滿足需求

傳統(tǒng)管理模式下，國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在信息化建設(shè)過程中，由于是相對獨(dú)立運(yùn)作，在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，也一般采取各自為政的模式，但是在業(yè)財融合背景下，這種建設(shè)模式很容易影響統(tǒng)籌管理。而通過業(yè)財融合，可以促進(jìn)企業(yè)的決策科學(xué)性，提高企業(yè)管理的有效性，這些都需要以完整、有效的信息作為基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)難以支撐業(yè)財融合管理模式的情況下，很容易帶來一些不利的現(xiàn)象，例如財務(wù)部門面對海量數(shù)據(jù)時，難以準(zhǔn)確判斷哪些是財務(wù)數(shù)據(jù)、哪些是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；再比如，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門由于信息系統(tǒng)的不一致，在數(shù)據(jù)口徑上往往也有諸多的不同，使得數(shù)據(jù)的處理分析過程遇到難題。

四、工作人員水平有待進(jìn)一步提升

業(yè)財融合管理模式強(qiáng)調(diào)管理模塊的整合，也因此對于復(fù)合型人才的要求有所提高，既需要有懂財稅的業(yè)務(wù)管理人員，又要有能夠處理好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)管理人員，只有這樣才能夠作出正確的管理動作，幫助企業(yè)開展正確的決策。但是目前在很多國有企業(yè)，尤其是一些成立時間較長的國有企業(yè)，現(xiàn)代化的復(fù)合型人才有所不足，財務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，更多是習(xí)慣于傳統(tǒng)模式下的作業(yè)內(nèi)容。

國有企業(yè)業(yè)財融合管理模式有效實(shí)踐的優(yōu)化

一、促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合

業(yè)財融合管理模式運(yùn)行過程中，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門樹立起更加一致的目標(biāo)，提高兩類部門的協(xié)調(diào)配合程度，對于業(yè)財融合的有效運(yùn)行有著重要意義。具體實(shí)施過程中，首先要促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的相互滲透，比如經(jīng)營部門業(yè)務(wù)活動開展過程中，財務(wù)部門介入并關(guān)注經(jīng)濟(jì)資源使用情況和收益情況等，并提出相關(guān)的對策建議；而業(yè)務(wù)部門也要關(guān)注財務(wù)部門的相關(guān)工作，尤其是在預(yù)算管理、成本控制、費(fèi)用核算、效益管理、應(yīng)收賬款等方面的情況，從而不斷改進(jìn)自身工作。其次要推動兩個部門建立不斷趨同的目標(biāo)。例如可以通過考核機(jī)制這一“指揮棒”，加強(qiáng)考核機(jī)制的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門凝聚起更加一致的價值目標(biāo)。

二、完善業(yè)財融合管理機(jī)制

正所謂“事業(yè)發(fā)展，制度先行”。在推動業(yè)財融合管理模式在國有企業(yè)落地的過程中，要將制度建設(shè)作為一項(xiàng)重中之重的工作來開展。一是要建立完善內(nèi)部溝通機(jī)制，在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間建立起工作協(xié)調(diào)配合的紐帶，使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門能夠更加規(guī)范地相互滲透開展工作。二是要建立良好的稽核審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，業(yè)財融合管理模式下，由于相關(guān)的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員管理半徑有所擴(kuò)展，所以要進(jìn)一步完善稽核審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，確保能夠覆蓋業(yè)財融合管理模式下相關(guān)工作人員的工作范圍。三是要建立完善的風(fēng)險管理機(jī)制，包括風(fēng)險事前防范預(yù)警機(jī)制、風(fēng)險事中處置機(jī)制、風(fēng)險事后處理和追責(zé)機(jī)制等，比如在項(xiàng)目執(zhí)行前期，分析潛在的資金風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險，發(fā)出預(yù)警信號；在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)收付比例不合理、超額支付等現(xiàn)象，及時采取措施介入處理等。

三、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)

當(dāng)下會計(jì)日益信息化，做好信息系統(tǒng)建設(shè)是業(yè)財融合管理模式落地的基本保障。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)投入，提高信息系統(tǒng)的建設(shè)水平。一是要加強(qiáng)財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，運(yùn)用當(dāng)前最新技術(shù)來建設(shè)或升級業(yè)財融合信息管理平臺，使得企業(yè)能夠通過業(yè)財融合信息管理平臺，完成數(shù)據(jù)的篩選、分析、處理，并更加詳細(xì)地掌握業(yè)務(wù)活動的開展情況，為過程控制提供一定的支持。二是要推動業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門信息系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)。目前，很多國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息系統(tǒng)都是各自相對獨(dú)立運(yùn)作和維護(hù)，使得企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)無法有效整合，制約了業(yè)財融合管理模式的施行。這種情況必須得到改變，核心工作是要統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)口徑，確保財務(wù)部門能夠更加順暢地處理業(yè)務(wù)信息，同時，還要提高信息的共享程度，確保財務(wù)部門能夠掌握更加完整、有效的信息。

四、有序改善內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

業(yè)財融合管理模式下，對于相關(guān)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員都提出了更高的專業(yè)素質(zhì)要求，尤其是需要專業(yè)能力能夠覆蓋業(yè)務(wù)和財務(wù)兩類模塊的復(fù)合型人才，只有加強(qiáng)復(fù)合型人才隊(duì)伍的建設(shè)，才能夠滿足業(yè)財融合活動開展的需求。為此，要通過外引和內(nèi)培來逐步改善內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)。外引方面，要結(jié)合企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的實(shí)際需要，招聘既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，盡快為當(dāng)下人才隊(duì)伍補(bǔ)充新鮮血液。內(nèi)培方面，要在綜合考量內(nèi)部相關(guān)人員的基礎(chǔ)上，選擇具有一定專業(yè)基礎(chǔ)、有良好學(xué)習(xí)能力的人員，作為復(fù)合型人才的培養(yǎng)對象，加強(qiáng)其對于業(yè)財融合模式的適應(yīng)能力，例如可以將財務(wù)部門的培養(yǎng)對象安排到業(yè)務(wù)部門進(jìn)行輪崗交流，使其能夠在輪崗過程中熟悉業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程等，從而盡快適應(yīng)崗位需求。

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的大背景下，國有企業(yè)只有做好業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新優(yōu)化，才能夠提高自身的市場競爭力。業(yè)財融合作為企業(yè)管理領(lǐng)域的一種新興管理模式，通過在國有企業(yè)運(yùn)用，能夠促進(jìn)國有企業(yè)更加有效地防控風(fēng)險、提高企業(yè)的成長能力、促進(jìn)企業(yè)的效益增長，并幫助企業(yè)更好地開展決策活動。但是當(dāng)前在國有企業(yè)探索實(shí)施業(yè)財融合管理模式的過程中，也出現(xiàn)了一些較為突出的問題，集中在重視程度、人員能力、管理機(jī)制、信息管理等方面，這些問題如果不能夠得到有效解決，不僅會影響業(yè)財融合在國有企業(yè)的有效推行，對于國有企業(yè)的正常經(jīng)營發(fā)展也會帶來一定的阻礙。本文依據(jù)相關(guān)專業(yè)知識，結(jié)合國有企業(yè)實(shí)際情況，提出業(yè)財融合在國有企業(yè)施行的相關(guān)思考，希望能夠產(chǎn)生有價值的參考。（作者單位：北京中科潤宇環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆?/p>