摘 要：雖然中國已連續(xù)14年成為全球第一大汽車市場，但中國汽車工業(yè)當前仍處于重要的戰(zhàn)略機遇期。在剛剛過去的2022年，中國汽車出口量達到340萬輛，全球化的市場環(huán)境推動中國車企供應鏈進行全球布局。持續(xù)三年的疫情將自主車企在供應鏈端的競爭力缺乏、核心供應鏈過度依賴國外供應商等短板暴露無遺，當前自主品牌車企已從中警覺并已著手補齊供應鏈端短板。本文從汽車供應鏈全球化發(fā)展、車企在供應鏈中的角色及布局及供應鏈體系化建設等維度對中國自主品牌車企供應鏈風險管理進行研究，系統(tǒng)性地歸納出符合中國汽車品牌的供應鏈管理模型：（1）通過三級管理架構建立敏銳的風險識別體系和風險管控體系；（2）通過敏捷完善的物流全流程體系提高供應鏈效率；（3）通過上下游供應商管理提高供應鏈抗風險能力；（4）通過核心零部件自研策略掌握核心技術和保障關鍵件穩(wěn)定供貨；（5）形成一種風險管理文化，對風險進行常態(tài)化管控和優(yōu)化。此模型的實施保障了G品牌搭建完整的供應鏈生態(tài)，成功應對重大供貨危機，保障了企業(yè)經(jīng)營目標的達成，全面提升了其供應鏈整體管理水平和抗風險能力。

關鍵詞：自主品牌；汽車企業(yè)；供應鏈；全球化；風險管理

本文索引：戴慶.<變量 1>[J].中國商論，2023（10）：-095.

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）05（b）--06

1 自主品牌汽車企業(yè)開展供應鏈風險管理的背景

1.1 適應汽車供應鏈全球化的需要

近年來隨著汽車工業(yè)的高速發(fā)展，中國連續(xù)14年成為世界第一大汽車市場，目前以超3億輛的汽車保有量位居世界第二，但人均汽車占有率只有21%，較美國85%和日本60%[1]處于較低水平，汽車消費增長仍有較大潛力。另外，根據(jù)汽車全生命運轉周期，國內一線城市正迎來汽車更換高峰期。在此背景下，自主品牌車企需抓住戰(zhàn)略機遇，在搶占國內市場的同時，快速擴展海外業(yè)務，保持全方位發(fā)展，在汽車行業(yè)實現(xiàn)領先并超越。截至2022年，自主品牌國內份額達到47.2%，環(huán)比大增6個百分點，消費者的認可程度穩(wěn)步提高。同時，海外出口同比大漲51%，達到340萬輛，使得中國躍居汽車出口國家第二，僅次于日本。

汽車工業(yè)的發(fā)展推動了汽車供應鏈的全球化，自主品牌想要持續(xù)擴大市場份額，就必須快速響應全球市場需求，在降低供應鏈成本的前提下，實現(xiàn)全球化的集研發(fā)、生產、采購和銷售于一體的供應鏈策略。但是，供應鏈的全球化進程中面臨的各類風險變化多樣、層出不窮，因此自主品牌車企主動實施供應鏈風險管理迫在眉睫。

1.2 企業(yè)快速發(fā)展和應對內外部經(jīng)營危機的需要

近幾年，自主品牌汽車代表B車企、G車企、C車企等穩(wěn)定處于中國車企銷量排行榜前十，且排名持續(xù)上升。企業(yè)的不斷壯大帶動供應鏈規(guī)模、質量和實力的全面提高，同時供應鏈建設過程中面臨的問題向多元化和復雜化發(fā)展。

以G汽車為例，1997年開始造車發(fā)展至今，形成了全球化的研發(fā)、采購、生產和銷售網(wǎng)絡，帶動供應鏈系統(tǒng)的不斷壯大（當前涉及一級經(jīng)銷商1000余家，整車供應商900余家，整車物流商200余家，整車/動力基地20余個）。

車企內部產品類型多、覆蓋面廣，銷售渠道和模式復雜多樣，產業(yè)鏈條長，使得供應鏈面臨著極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)產銷量急劇增長、新車投放節(jié)奏不斷加快，都要求供應鏈的安全保障性不斷提高、響應速度不斷加快。外部環(huán)境危機不斷沖擊著供應鏈的穩(wěn)定運行，給自主車企生產、運營帶來了很大挑戰(zhàn)。（1）2020—2022年連續(xù)三年的新冠疫情，讓汽車行業(yè)缺芯少屏成為常態(tài)； （2）國際政治危機、逆全球化的發(fā)展，導致電池原料等部件嚴重短缺、關鍵零部件遭遇國際巨頭卡脖子；（3）更高要求的“三包”法規(guī)、召回條例、排放標準等法律法規(guī)的實施。

外界不穩(wěn)定因素疊加內部低效率管理體系的雙重沖擊，直接導致汽車主機廠發(fā)生停工停產情況，使得車企的正常發(fā)展節(jié)奏和正常達產目標都面領嚴重的挑戰(zhàn)。機遇與挑戰(zhàn)并存，為了加快企業(yè)發(fā)展步伐，各大汽車企業(yè)必須實施有效的供應鏈風險管理策略，打造高效、柔性、安全的供應鏈體系。

1.3 提升自主品牌供應鏈風險管理水平的需要

相比歐美先進的制造業(yè)和汽車工業(yè)管理體系，國內的供應鏈風險管理理論有所欠缺及滯后，需要針對國情和市場的差異，系統(tǒng)地開發(fā)和完善適合國內自主品牌車企的風險管理體系，才能支撐主機廠的健康并有韌性地發(fā)展。鑒于此，自主品牌車企要完成行業(yè)內的突圍并領先，持續(xù)優(yōu)化供應鏈體系建設必不可少。當前，自主品牌車企需借助汽車新能源化的全球發(fā)展契機，抓住對應的供應鏈體系調整發(fā)展機遇，形成新型高效的供應鏈風險管理體系。

2 G汽車供應鏈風險管理現(xiàn)狀及問題分析

G汽車成立于1986年，是一家從事汽車整車及零部件研發(fā)、生產和銷售的企業(yè)，是國內自主品牌汽車中較有代表性的企業(yè)之一。G汽車旗下?lián)碛卸鄠€汽車品牌，在全球建有多個工廠，僅中國就有18個整車基地和8個動力總成生產基地。隨著發(fā)展規(guī)模的日益擴大，其供應商體系亦在逐步完善，當前有1500家以上的供應商和物流商為其提供戰(zhàn)略協(xié)作與服務。在龐大的全球供應鏈體系下，供應鏈端的實際運行暴露出大量問題：

第一，零部件供應企業(yè)多。1500余家供應商的統(tǒng)籌對供應系統(tǒng)的管理帶來極大的挑戰(zhàn)，溝通范圍廣、溝通鏈長，導致溝通效率嚴重低下。另外，不同零部件的匹配協(xié)調難以確保一致，明顯增加供應鏈管理成本。

第二，訂單交付管理不到位。因年度規(guī)劃與實際生產存在偏差、車型規(guī)劃變化多、市場端的訂單量波動大等因素，供應鏈端訂單不能按計劃交付，不僅會讓供應商對G公司產生不信任，還不利于整個供應鏈生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。另外，會給企業(yè)帶來訂單違約索賠風險。

第三，車型多，專用件多且設變頻繁。G公司從A0級車到B級車，從轎車到SUV再到MPV等全系車型全面布局，目前在售車型在不區(qū)分能源形式的情況下已達30款，整體零部件通用化程度偏低，供應鏈端的統(tǒng)一開發(fā)及供貨困難。生產制造端的頻繁設變雖然迎合了市場的需求，但是嚴重損害與供應商的合作關系，直接增加談判和開發(fā)成本。

第四，庫存不合理，物流不完善。關鍵零部件的安全庫存管理不足，導致供應鏈出現(xiàn)風險時不能緊急避險，同時常規(guī)零部件庫存占用資金額度高，導致資金流通困難。另外，不平衡的市場終端導致庫存壓力較大，部分車型甚至出現(xiàn)高出基準值數(shù)倍的庫銷比。

第五，成本壓力大。采購價格不合理導致企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，結合市場定價策略，使得多數(shù)車型處于虧損狀態(tài)，影響公司可持續(xù)的健康發(fā)展。

第六，與供應商合作關系脆弱。集團供應鏈自管資源不足，并未對外界供應體系進行充分整合。隨著智能汽車的發(fā)展，核心零部件稀缺性強，供應商技術壁壘提高，出現(xiàn)供小于需的供需關系結構，使得核心零部件受制于人。當供應受阻時，合作企業(yè)進行庫存調配、產品拆解的意愿低，并未將零部件對主機廠“白盒化”，導致系統(tǒng)兼容性匹配不合理。另外，出現(xiàn)異常狀況時缺乏備用方案，最終導致主機廠向核心供應商妥協(xié)。

第七，供應鏈風險管理體系不完善。這主要體現(xiàn)在對風險識別不充分，過分強調短期保供風險，對中長期風險（如戰(zhàn)略風險、合作風險、能力風險等）管控不足；風險評估缺乏統(tǒng)一、客觀、可量化的評價體系，在突發(fā)情況下，大多依靠臨時標準或主觀意識；未形成體系化的風險應對策略和方法，需要企業(yè)花費大量重復性的資源應對同類型風險。

3 G汽車供應鏈風險管理優(yōu)化策略及方案

3.1 內部管理機制優(yōu)化

（1）建立供應鏈風險管理三級架構。G汽車公司從2022年開始構建供應鏈風險管理體系，形成了三級風險管理組織架構，如圖1所示。在高效整合資源、發(fā)揮協(xié)同效應的前提下，供應鏈風險管理組織機構建立跨領域、跨部門的聯(lián)合工作小組，如表1所示，觸覺敏銳、響應高效、執(zhí)行到位，三級架構顯著提升了供應鏈應對風險的韌性。

第一級是風險管理領導小組，供應鏈負責人牽頭，定位集團視野，結合外界復雜的環(huán)境和集團內部宏觀運行情況進行綜合分析把控，負責識別重大風險問題，發(fā)出風險警報，審議內部應對風險方案的關鍵決策，并拉動各方資源提供最優(yōu)解決路徑。領導小組針對重大風險能高效甄別，并進行最大資源支持和應對方案把控。

第二級是風險管理執(zhí)行小組，采購總經(jīng)理牽頭，承接來自領導小組的重大風險信息導入，針對不同類別的風險問題負責指揮專業(yè)人員對風險應對方案進行全面評估，并確保其方案的快速落地實施。

第三級是風險現(xiàn)場處置小組，專項負責人牽頭，針對不同類型的風險問題，拉動各專業(yè)人員負責制定專業(yè)性的策略、主導實施、對風險問題進行及時處置，防范其擴大化和復雜化。在問題解決后，總結出風險防范措施，并進行舉一反三，對后續(xù)風險實現(xiàn)快速管控。

（2）展開內部風險評估。 主機廠供應鏈體系通過與供應商和物流商的合作，建立了一個全面的風險識別網(wǎng)絡。執(zhí)行團隊帶領各領域專家，結合各自系統(tǒng)性的專業(yè)知識，總結出汽車企業(yè)供應鏈風險源分析模型。通過該模型，風險可以通過概率來衡量，如表2所示，影響程度則可以通過業(yè)務、經(jīng)濟、客戶、法律維度的負面后果來體現(xiàn)，如表3所示。

①風險發(fā)生概率：是指已發(fā)生特定風險特征及未采取任何風險管理措施的情況下，可能出現(xiàn)的風險程度。為后續(xù)清晰明確地制定出針對性的策略，當前將概率分為四個等級：極高、高、中等、低。首先，當發(fā)生系列關聯(lián)性小問題時，有強烈的可靠信號，定義為極高概率，極高概率的問題需要及時針對性地解決，內部持續(xù)周期為1個月。其次，當出現(xiàn)系列單一性小問題時，定義為高概率，隨著概率的下降，針對性資源投入減少，期望內部持續(xù)周期為1～3個月。再次，供應鏈內部運行正常，但外界有關聯(lián)性的環(huán)境發(fā)生變化或事件發(fā)生，對供應鏈產生風險的概率定義為中等，此情況下周期調整為3～6個月。最后，單純供應鏈外部環(huán)境發(fā)生變化，對供應鏈產生風險的概率定義為低，此為公司正常經(jīng)營過程中的常態(tài)化情況，內部持續(xù)周期放寬到6～12月。針對不同等級的風險級別，辯證性地給予相應的資源投入，在保障公司正常運營的前提下，維持更高效的工作節(jié)奏。

②風險影響程度：在業(yè)務維度，造成不同周期的停工停產，影響業(yè)務順利運營；在經(jīng)濟維度，增加不同額度的額外成本支出；在市場維度，對公司品牌形象造成不同程度的影響；在法律維度，給各負責人或相關人帶來不同程度的法律責任。通過四個維度的整體影響評估，確定不同風險等級，細分為危機、緊急、中等和微弱四個級別，根據(jù)完善的供應鏈風險管理評估標準，為后續(xù)專業(yè)性的策略制定提供強有力的支撐。

本文梳理2022年度的風險管控，導出了相關的“風險調查表”，其中的51項風險被篩查出，并通過概率和程度相結合的二維分析引入“風險后果”概念進行評分，形成了供應鏈中斷風險分布圖，如圖2所示。8項I級風險（風險后果≥9分，紅底區(qū)）和23項II級風險（4≤風險后果＜9，綠底區(qū)），20項III級風險（風險后果＜4分，藍底區(qū)），起點為0分，概率和程度每遞進一級增加一分，風險后果為發(fā)生概率和影響程度相乘分數(shù)積。通過二維平面分析，標注不同等級的風險后果，清晰地展示了供應鏈整體運營情況和主要風險類型，此方案為供應鏈韌性的提升提供指向性的作用。

（3）建立健全的供應鏈抗風險體系。為有效應對供應鏈風險，通過36年來的不斷實踐和總結，G汽車公司逐步探索出一套針對性的供應鏈抗風險體系。

生產部門牽頭全供應鏈資源盤點分配。生產部門負責全供應鏈各環(huán)節(jié)的資源管理，統(tǒng)一通報信息。根據(jù)資源緊急程度、公司生產經(jīng)營目標，生產部門需要合理分配資源，通過優(yōu)化生產組織構成和調整產品整體結構來規(guī)避或減輕風險事件的影響。

采購部門牽頭全球資源調劑。采購部門充分發(fā)揮全球采購優(yōu)勢，尋求戰(zhàn)略供應商的供應資源，通過全球資源調劑，包括合資母公司資源、跨國供應商其他分子公司資源、售后市場、外銷市場和現(xiàn)貨市場資源等實現(xiàn)資源互補，提高供應鏈應對風險的能力。采購部門主要負責協(xié)調供應商進行風險應對及應急處置。

現(xiàn)場處理小組應急處置。為有效應對風險，專項部門積極牽頭，并組建現(xiàn)場處理小組，以幫助供應商和物流商從上游防范風險，減少風險對主機廠的影響。同時，主機廠積極參與供應商內部應急處置工作，利用自身資源和管理經(jīng)驗，協(xié)助供應商妥善處理問題，保障供貨秩序穩(wěn)定。

風險解除。根據(jù)“誰發(fā)動、誰停止”的規(guī)定，經(jīng)營風險鑒定小組提出申請，經(jīng)緊急指令部門審核通過后，可以宣告危險性消除，風險應急處理工作形成閉環(huán)。風險解除需要符合下列要求：

第一，現(xiàn)場環(huán)境已得到有效管理，主機廠的內部生產經(jīng)營秩序恢復正常。

第二，主機廠、供貨商和物流配送商的產品和發(fā)運已經(jīng)恢復到正常運行水準，且后續(xù)各種資源實現(xiàn)穩(wěn)定供應。

第三，持續(xù)考察第三方倉儲或自理倉儲兩周以上，倉儲質量和節(jié)奏均表現(xiàn)正常。

通過以上三點特征，表明此風險事件已經(jīng)被徹底消除，在短時間內不會再次發(fā)生。

3.2 建立敏捷物流體系

（1）建立拉動式生產體系。采用以銷定產的經(jīng)營原則，將車輛組裝線定為生產鏈的起點，實施拖拉式工業(yè)生產，將下級施工方當作上級施工的甲方，以總裝拉總成、總成拉零部件、零件拉毛坯、毛壞拉材料物資供應為基礎，通過生產鏈上的實際需求，精準投放物料，通過合理的品種、時間和數(shù)量搭配，實現(xiàn)拉動式生產模式的高效運行。

（2）搭建三方物流配送體系。推動建立三方物流配送體系，在工廠區(qū)域或周邊建立第三方物流庫，供應商通過大數(shù)據(jù)分析其理論需求量，將物料先配送至三方物流庫，再通過實際生產訂單需要配送到生產線旁的二級中轉庫，經(jīng)二級中轉庫分揀，最終配送到生產線體，完成實際供應。增加的三方物流庫起到蓄水池和中轉站的作用，可有效調節(jié)供應商的生產節(jié)奏，通過實際大數(shù)據(jù)管控，減緩突發(fā)性狀況發(fā)生時對生產的影響。

（3）展開安全庫存管理。安全庫存的建立對供應鏈異常管控起到關鍵作用，針對關鍵長周期零部件進行數(shù)字化監(jiān)控，通過供應鏈內部跨部門聯(lián)動，落實備貨量使用周期≥1個月，并對識別出的供應鏈布局密集且疫情敏感城市進行專項備庫。

安全庫存的建立為防止不可逆因素對生產過程的影響，安全庫存量由最大離均差和訂貨提前期的乘積表征[2]，此為異常情況下的供應穩(wěn)定需求值。最大離均差是指一個物料在選定時間內，單日消耗量與該時間段內的平均消耗量之間的差值，可以用公式來表示：單日最大消耗量除以日均消耗量。

訂貨提前期是指從訂貨需求提出到物料驗收入庫的全部過程，包括但不限于提出訂單、審批、下達、接受錄入流轉、供應商排隊生產及最終入庫驗收等一系列步驟。

安全庫存的計算通過具體實例來說明，企業(yè)A的備貨使用周期為10天，每周的使用量略有不同，如表4所示；計算得出最大離均差=（MAX（第1周：第13周）-平均值）/7=567；安全庫存=最大離均差*備貨使用周期=567*10=5670，表明在部件異常供應情況下，生產節(jié)奏能保證正常運行，那么庫存的最小備貨量就為5670件。

（4）施行敏捷、高效的揀貨機制。揀貨效率在倉儲管理中至關重要，不僅影響下游客戶體驗，還影響供應鏈端整體流程的順暢性。因此，揀貨過程必須根據(jù)下游工序的需求，盡可能快速準確地將貨物從儲位或其余部位揀取出，并以合理方式加以分類、匯集，等候配裝運送。通過整個環(huán)節(jié)的高效運行來提高揀貨效率，其中揀貨作業(yè)的裝卸效率權重占整個工序的比例達90%以上。對于大尺寸、大批量零部件，直達和直送是最佳的供貨模式；而面臨多種類、小尺寸、小批量的物流作業(yè)，揀貨作業(yè)則是至關重要的一環(huán)。揀貨效率的改善不僅能夠極大地提高物流配送效率，還能極大地提高整體物流配送的誠信和服務質量。所以，揀貨作業(yè)采取合理方式快速并有針對性地將目標件分類、配裝，縮短揀貨時間。

常規(guī)揀貨方式分為單一揀取和批量揀取[3]。根據(jù)不同的分區(qū)策略，單一揀貨方法包括單獨揀取、區(qū)間接力揀取和區(qū)間集中揀取。單一揀取的特點是：準確度高，但揀貨路徑較長，揀貨效率相對較低，耗時較長，不利于整理效率提高；批量揀取有利于揀取路線規(guī)劃，減少了不必要的重復行走，整體效率高，但是計劃性強，規(guī)劃難度大，易出錯，需要完整的物流體系支撐。G汽車公司通過物流數(shù)字化管理，構建了物流大數(shù)據(jù)庫，在日常揀取工作中，能針對不同類別零部件制定合理高效的規(guī)劃揀取路徑，顯著提高了揀取效率。

（5）上線SPS配送模式。SPS配送模式能夠實現(xiàn)高效配

送[4]，精準核算物料實際使用量，且不受車輛、零件和崗位的限制，從接受物件需要消息到按需配貨，再將配貨送到組裝線端，最后完成組裝施工，四道工序整體拉動能夠有效防止錯誤，實現(xiàn)實時監(jiān)控產品質量和缺件信息。此外，還能適應多品種共線制造的柔性化需要，縮減新件上線制造時間，減少工人的組裝取件時間，進而明顯提高制造效率。同時，能夠節(jié)省線側物流占地面積，降低工位器具的成本投入，還可以第一時間反映出物料供應風險。

G品牌某工位導入SPS模式前后仿真試驗數(shù)據(jù)如圖3所示。通過數(shù)據(jù)分析該工位導入SPS物流配送模式后，生產線平衡率從85.56%提高到92.78%，表明SPS配送模式的引入對生產效率的提高效果顯著。

圖3 SPS模式對工位運行的影響，（a）導入前，（b）導入后

（6）倉儲及呆滯管理。通過合理規(guī)劃倉儲用地，充分發(fā)揮物資流轉中心的作用，運用信息化、自動化技術來實現(xiàn)倉儲管理的高效化運行[5]。在倉儲管理中，根據(jù)物料價值，將物料分為三類，便捷管理。

（1）A類物料的數(shù)量僅占庫存總量的10%～15%，但其價值占庫存總額的60%～70%。

（2）B類物料的數(shù)量占庫存總量的20%～35%，但其價值占據(jù)庫存總額的15%～20%。

（3）C類物料的數(shù)量占據(jù)庫存的50%～70%，但其價值只有庫存總額的5%～10%。

在倉儲管理中，重點是對A類核心件和B類重要件制定針對性的管理方法，確保管理工作高效運行。

另外，為了降低存貨成本，對倉儲管理中的呆滯物料也要嚴格管控。先要明晰呆滯物料狀態(tài)，再根據(jù)狀態(tài)的差異制定針對性的處理手段。具體而言：（1）不合格的呆滯件需快速報廢處理；（2）合格但不再使用的呆滯件需要進行退庫或協(xié)調投放售后市場；（3）合格并能在后續(xù)生產中使用的物料要快速納入生產體系，并確保先進先出的原則優(yōu)先使用，從成本角度發(fā)揮最大作用。