朱麗娜 譚椥仁

摘要：近年來，隨著我國城鄉(xiāng)建設(shè)的不斷推進(jìn)，建筑市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值快速增長，促進(jìn)了社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在大環(huán)境的促進(jìn)之下，各施工企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也日益擴(kuò)大，建筑工程項目單體體量持續(xù)擴(kuò)大，工程項目個數(shù)也不斷增加。在給企業(yè)帶來效益支撐的同時，一定程度上，也暴露了企業(yè)對工程項目成本管控的突出問題和難點，項目成本往往因主觀或客觀因素與目標(biāo)成本偏差巨大，并且難以明確成本偏差原因及責(zé)任人員，項目很難達(dá)到預(yù)期效益，甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。本文通過分析建筑行業(yè)工程施工的特點，提出了以施工預(yù)算及成本核算“兩算”對比為基礎(chǔ)，推行動態(tài)的成本過程管控對比清單，利用準(zhǔn)確的計劃成本對比實際成本偏差，分析形成偏差的原因，并制定糾偏措施。實現(xiàn)對工程項目成本實時、動態(tài)的系統(tǒng)化管控。滿足施工企業(yè)項目施工成本管控的需要，規(guī)范項目成本管理，確保項目實現(xiàn)預(yù)期效益，避免出現(xiàn)因主觀原因?qū)е碌捻椖刻潛p，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：?工程項目；成本管控；“兩算”對比

中圖分類號：F426.92;F406.7??文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）14-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.14.000

1?前言

改革開放以來，我國建筑行業(yè)成就顯著，大大促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。但是近年來，建筑行業(yè)施工毛利率普遍較低，普遍存在因施工成本管控不到位，而導(dǎo)致項目無法實現(xiàn)預(yù)期收益甚至發(fā)生虧損的情形。工程項目由于設(shè)計、招投標(biāo)價格以及竣工結(jié)算或不可抗力等造成虧損的工程項目不多見，多數(shù)項目均由于項目施工成本管控不當(dāng)而形成虧損。

由于施工企業(yè)所屬工程項目點多面廣的特點，施工企業(yè)總部難以管控到位，基層項目普遍存在勞務(wù)管理不規(guī)范、施工機(jī)械設(shè)備及材料供應(yīng)難以控制、工程項目分項分包利益鏈條長，工程量計價和計量貓膩多，合同糾紛和官司訴訟多等問題，這些問題是導(dǎo)致項目虧損的主要原因，也是施工企業(yè)對工程項目施工成本管控過程中難以解決的痛點。因此本文提出了施工成本管理改進(jìn)措施，旨在解決當(dāng)前施工成本管控的難點，改進(jìn)工程項目成本管理，提高項目經(jīng)濟(jì)效益，最大限度杜絕項目虧損。

2???工程項目施工成本管控的現(xiàn)狀分析

2.1???組織管理

在內(nèi)部組織管理上，通過內(nèi)部承包合同，要求項目部自負(fù)盈虧，自行組織施工管理，企業(yè)總部各部門根據(jù)自身職責(zé)對各項目進(jìn)行監(jiān)管，確保項目按時完成施工進(jìn)度、產(chǎn)值報量、結(jié)算收款以及項目費用支付等。成本管控主要由項目部自行組織，實施過程也由項目部自行制定相應(yīng)的內(nèi)部控制措施去保證項目正常運(yùn)營。???長期以來，施工企業(yè)由于工程項目眾多，而且項目點多面廣，分布廣泛，企業(yè)為精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，多以此類方式對項目進(jìn)行粗放式管理。一定程度上，減少了總部機(jī)關(guān)的管理費用開支，并且，采取行政手段，以收定支，項目工程款進(jìn)賬后先行劃扣上繳管理費及其他暫扣費用，剩余部分資金由項目部支配。

2.2??費用控制

對人工費成本的管控主要通過規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強(qiáng)工程任務(wù)單的管控，合理安排用工數(shù)量，穩(wěn)定單價、提高工效等方面的加強(qiáng)控制來實現(xiàn)，農(nóng)民工工資發(fā)放通過勞務(wù)實名制并且專戶發(fā)放管理。

材料費和機(jī)械費在施工成本中占最大比重，約占總成本的60%以上，目前各施工企業(yè)對工程項目材料費的控制傳統(tǒng)方式通常有以下幾個方面：

一是采購控制，大宗材料實行集中采購供應(yīng)，其他材料貨比三家選擇物美價廉者作為供應(yīng)方；二是建立內(nèi)部競爭機(jī)制，成立多個采購組，不同采購組反饋供應(yīng)信息，取其優(yōu)者；三是嚴(yán)格控制材料進(jìn)場，完善驗收入庫手續(xù)；四是加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理，杜絕現(xiàn)場浪費；五是合理安排庫存，避免材料價格下降形成價差損失；六是制定定額，對比損耗，實行過程控制材料用量。

機(jī)械費、其他直接費、間接費的控制原則是最大限度滿足施工需要的同時又要考慮經(jīng)濟(jì)性。施工機(jī)械的使用需考慮進(jìn)場退場時間、工作飽和度、運(yùn)行安全性能、采用租賃或購買、維修保養(yǎng)安排等方面；其他直接費和間接費的控制則包括對臨時設(shè)施、施工場地硬化布局、勞動保護(hù)和投入的質(zhì)量安全費用以及現(xiàn)場管理費用開支的控制。這些現(xiàn)場費用受工期影響最大，因此，保證持續(xù)施工，減少浪費是控制其他直接費和間接費的前提條件。

2.3??問題和隱患

從項目內(nèi)部承包模式來看，由于按項目收款來劃扣管理費確保上交，一定程度上保證了總部的利潤，余下資金由項目部安排，很大程度上保證了項目部的自由度，鼓勵項目部完成合同目標(biāo)，實現(xiàn)更大的效益。但此管理模式由于難以動態(tài)掌握項目實際施工成本情況，存在較多的管控隱患和管控難點問題，主要有以下方面。

2.3.1??組織管理和制度方面

企業(yè)對于項目施工成本的內(nèi)部控制制度不完善，企業(yè)總部對項目部的管理通過機(jī)關(guān)各職能部門如生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、結(jié)算、成本、財務(wù)等部門按照各自的部門職責(zé)需要，對項目部提出相應(yīng)的管理要求，要求項目部按時提供部門管控所需材料，缺乏單獨的針對項目施工成本的管控制度和流程[2]。

對于施工成本的控制，更多的是依賴各基層項目自身對施工成本的管控能力。對于企業(yè)總部而言，各部門收集到的成本核算分析材料相對比較滯后，而對持續(xù)發(fā)生的后續(xù)成本的掌握又繼續(xù)往后延遲，所獲得的各項目成本信息都屬于事后統(tǒng)計和控制，缺乏對信息實時動態(tài)的掌握，對已形成虧損的項目也無法及時采取扭虧或止損的控制措施。另外，各工程項目對于企業(yè)總部財務(wù)部門成本核算以及成本核算部門對于成本核算信息和資料的要求不一致，各項目需要分別報送兩個部門所需的成本信息，兩個部門統(tǒng)計口徑和資料信息無法通用共享，往往也導(dǎo)致了項目施工成本統(tǒng)計的失真，影響了企業(yè)對項目施工成本管控的決策措施。

2.3.2??成本預(yù)算管理和責(zé)任成本方面

由于企業(yè)實行項目內(nèi)部承包制度，項目施工的預(yù)算成本、計劃成本主要由企業(yè)總部預(yù)結(jié)算部門和生產(chǎn)部門為完成統(tǒng)計任務(wù)而套用通用定額測算編制，沒有按照單體工程項目的條件單獨編制預(yù)算成本和計劃成本，沒有制定項目部成本管理責(zé)任考核指標(biāo)，沒有明確項目部管理人員相應(yīng)的責(zé)任分解，這樣容易造成項目人員沒有責(zé)任意識，互相推諉。

項目部對各分項工程同樣沒有計劃成本的概念，未設(shè)置各分項工程的責(zé)任控制成本，導(dǎo)致實際發(fā)生的施工成本無對比的依據(jù)，容易造成浪費。對項目施工成本的控制停留在人為主觀判斷的層面。

由于預(yù)算成本、計劃成本無法準(zhǔn)確編制，對于項目施工實際成本和計劃成本的對比分析，也往往實行倒擠對比方式，將項目管理費、稅金等固定費用扣除后，只要將實際成本總額控制在計劃成本總額之下，即為項目有結(jié)余，人為操作項目成本分析結(jié)果，導(dǎo)致項目成本分析無法發(fā)現(xiàn)各期項目施工成本節(jié)超情況，分析形同虛設(shè)。

2.3.3???動態(tài)跟蹤控制方面

項目施工成本管控是一個動態(tài)的過程，項目成本不會紋絲不動地按照制定好的計劃執(zhí)行，會時常發(fā)生偏離，所以在施工過程中要及時糾偏。因為項目施工過程中統(tǒng)計信息往往是事后取得，并且由于項目施工的延續(xù)性，對施工成本進(jìn)行分期統(tǒng)計存在主觀性，統(tǒng)計人員往往為減少工作量，人為匹配實際施工成本，所以項目施工成本出現(xiàn)偏差往往不能及時體現(xiàn)，通常在最終結(jié)算后才會發(fā)現(xiàn)問題，

3???關(guān)于改進(jìn)建筑工程項目施工成本管控的措施

3.1???組建企業(yè)總部層面的項目成本管控組織體系

在組織管理上，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善成本管控信息化系統(tǒng)，設(shè)立項目成本管控部門，并設(shè)置審批管理權(quán)限，統(tǒng)一管理項目施工成本與預(yù)結(jié)算，部門負(fù)責(zé)人及主要管理人員需具備相關(guān)專業(yè)知識與技能。負(fù)責(zé)推進(jìn)工程項目預(yù)算成本及成本核算管控機(jī)制的運(yùn)行，根據(jù)施工預(yù)算準(zhǔn)確計算項目計劃成本并形成控制指標(biāo)下達(dá)給項目部。同時對各工程項目部負(fù)責(zé)成本核算的崗位明確其職責(zé)，規(guī)范對項目現(xiàn)場成本管控的要求。

根據(jù)企業(yè)總部成本管控部門的設(shè)置，工程項目部應(yīng)設(shè)置負(fù)責(zé)與總部對接的成本管控崗位，負(fù)責(zé)組織項目現(xiàn)場成本管控職責(zé)的實施。其職責(zé)包括：根據(jù)總部機(jī)關(guān)下達(dá)的目標(biāo)成本組織編制項目分項工程明細(xì)目標(biāo)成本表，審核項目各項費用結(jié)算單，登記項目實際成本臺賬，登記項目債權(quán)債務(wù)臺賬，編制項目成本分析報告，編制項目成本總結(jié)報告等。

3.2???制定完整的成本管控制度體系

在制度上，企業(yè)總部應(yīng)針對工程項目施工制定成本管控細(xì)則，用于規(guī)范項目成本管控流程，包括項目施工作業(yè)制度及流程、項目成本管理制度及流程、項目成本核算制度及流程等。

各項制度及流程需明確企業(yè)總部、分公司、相關(guān)部門的職責(zé)、各級組織架構(gòu)設(shè)置、項目部人員崗位設(shè)置及職責(zé)，明確項目施工過程分階段、分項工作以及成本控制的詳細(xì)內(nèi)容、主控部門和人員。對各項控制內(nèi)容編制對應(yīng)的管理流程和執(zhí)行表單，對管理流程中關(guān)鍵節(jié)點注明控制目標(biāo)、管理要求及時間要求，責(zé)任人員，責(zé)任部門，控制形成的工作文件[3]。

3.3???推行項目施工成本“兩算”對比管控機(jī)制

“兩算”對比即將依據(jù)施工預(yù)算編制的計劃成本與通過成本核算編制的實際成本定期進(jìn)行過程對比。根據(jù)各分項工程“兩算”對比清單，反映出項目施工成本偏差，出現(xiàn)較大偏差的，及時查找偏差原因，并制定糾偏措施，確保項目施工成本控制在預(yù)定范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。對未列入計劃成本控制范圍的額外發(fā)生的實際成本，由成本管控部門核實，屬違規(guī)采購的，由相關(guān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任。如因市場價格波動因素或其他非主觀因素導(dǎo)致成本偏高，甚至出現(xiàn)潛虧的，在分析當(dāng)期即明確責(zé)任人，形成項目潛虧中期報告，后期扭虧或后期正常盈利，均可明確項目運(yùn)營結(jié)果，便于對項目相關(guān)人員的績效考核及獎懲。

按照“兩算對比”的成本，將項目人工費、材料費、機(jī)械費、專業(yè)分包費、間接法分別進(jìn)行清單式的計劃成本與實際成本對比。主要的內(nèi)容要點有以下幾點。3.3.1??人工費對比管控

公司成本管控部門根據(jù)計劃成本列出項目分項工程人工費定額清單，確定各分項工程人工費控制價?，F(xiàn)場安全文明施工的人工費計入文明措施費，在工程施工其他直接費進(jìn)行核算。由項目部根據(jù)施工安排提交勞務(wù)用工需求，公司成本管控部門組織招標(biāo)，明確勞務(wù)分包方根據(jù)要求提供投標(biāo)報價，若因市場勞動力緊缺而導(dǎo)致投標(biāo)報價與控制價偏差的，需及時組織分析是否接受投標(biāo)，并做詳細(xì)分析說明。經(jīng)過評標(biāo)后確定中標(biāo)的勞務(wù)分包單位，并形成招標(biāo)評標(biāo)報告，根據(jù)中標(biāo)單價簽訂勞務(wù)分包合同，并根據(jù)合同單價控制施工過程中的各分項工程人工費。按分項工程統(tǒng)計人工費實際成本與計劃成本的對比，發(fā)現(xiàn)偏差的，及時分析，查找偏差原因，并制定改進(jìn)措施，確保人工費在控制定額范圍之內(nèi)。

3.3.2??材料費對比管控

公司成本管控部門根據(jù)計劃成本，結(jié)合市場價格水平，確定材料采購成本控制價，經(jīng)過市場詢價形成材料成本價格統(tǒng)計清單、合格供應(yīng)商清單并定期更新。材料采購由項目部提出擬采購需求，公司成本管控部門組織招標(biāo)、評標(biāo)，確定中標(biāo)供應(yīng)商，簽訂材料采購合同并根據(jù)合同數(shù)量采購，出現(xiàn)超合同量或超計劃成本材料定額采購的需及時分析原因，制定改進(jìn)措施。要求對材料采購業(yè)務(wù)進(jìn)行定期對賬，形成對賬結(jié)算單，并據(jù)以登記建立材料費支付及債權(quán)債務(wù)統(tǒng)計臺賬。項目債權(quán)債務(wù)統(tǒng)計臺賬是項目支付材料費的審核依據(jù)，可有效控制項目竣工后的債權(quán)債務(wù)清理，避免因項目采購人員舞弊或供應(yīng)商虛增項目債務(wù)形成的糾紛。按月組織成本分析，將實際發(fā)生的材料費用與計劃成本進(jìn)行對比，出現(xiàn)偏差的，及時查找偏差原因，制定措施，如出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象，及時處理，避免責(zé)任人互相推諉[3]。

3.3.3???機(jī)械費用對比

公司成本管控部門根據(jù)預(yù)算編制計劃成本，確定項目大型機(jī)械設(shè)備需求數(shù)量、規(guī)格型號，結(jié)合市場價格水平，確定控制總價。由項目部根據(jù)施工組織設(shè)計，提出機(jī)械設(shè)備需用計劃，公司項目成本管控部門組織招標(biāo)、評標(biāo)，確定中標(biāo)供應(yīng)商，簽訂機(jī)械設(shè)備租賃合同并嚴(yán)格按照合同執(zhí)行。項目部組織機(jī)械設(shè)備進(jìn)場，按月編制機(jī)械設(shè)備使用臺班費用結(jié)算單，報公司成本管控部門審核，由成本管控部門進(jìn)行“兩算”對比。出現(xiàn)機(jī)械設(shè)備閑置的，要查明原因，明確責(zé)任方，并及時采取措施，防止機(jī)械租賃費用得不到控制。機(jī)械設(shè)備使用完成后，及時組織安排退場并核對總費用，簽訂機(jī)械總費用結(jié)算單，報成本管控部門審核，作為日后結(jié)算的依據(jù)。

3.3.4??分包成本對比管控

專業(yè)分包成本由公司成本管控部門根據(jù)預(yù)算，將分包分項工程部門計劃成本根據(jù)專業(yè)分包內(nèi)容進(jìn)行分割，作為控制目標(biāo)成本，測算專業(yè)分包利潤率，作為招標(biāo)總包管理費率的依據(jù)。專業(yè)分包由公司成本管控部門根據(jù)項目專業(yè)分包需要進(jìn)行分項工程招標(biāo)，并組織會審，考察分包方經(jīng)濟(jì)實力，簽訂分包合同，明確專業(yè)分包結(jié)算方式及上繳總包方費用，通常按照建設(shè)單位結(jié)算讓利方式結(jié)算。項目部按月統(tǒng)計專業(yè)分包已完工程量，審核上報公司成本管控部門負(fù)責(zé)“兩算”對比，出現(xiàn)偏差的，及時查找原因并制定糾偏措施。施工內(nèi)容全部完成后，由分包方提供結(jié)算資料報項目部及公司成本管控部門審核，及時查找工程量、價是否超預(yù)算，確保專業(yè)分包能按照分包合同上繳管理利潤。

3.3.5???其他直接費對比管控

其他直接費主要分為臨時設(shè)施費、周轉(zhuǎn)材料費、安全文明措施費以及其他的與工程施工直接相關(guān)的費用等。其他直接費中臨時設(shè)施、安全文明等按照施工預(yù)算確定計劃成本控制上限，其中文明措施費還需要按照主管部門規(guī)定的文明措施費規(guī)定限額內(nèi)支出，并設(shè)立專項資金管理。其他直接費分別根據(jù)人工費、材料費定額以及分項分包方式，對其他直接費進(jìn)行小分項控制，周轉(zhuǎn)材料租賃參考機(jī)械設(shè)備租賃設(shè)定上控價格后進(jìn)行招標(biāo)確定。由項目部按月按分項收集措施費結(jié)算單據(jù)，報公司成本管控部門審核，對存在偏差的查找原因，并制定措施，對出現(xiàn)潛虧的明確責(zé)任人。經(jīng)審核后的結(jié)算單據(jù)作為實際成本核算的依據(jù)，同時，統(tǒng)計應(yīng)付未付款項登記債權(quán)債務(wù)臺賬。

3.3.6??間接費用對比管控

由公司成本管控部門根據(jù)施工預(yù)算確定間接費用開支上限，通常根據(jù)各項目項目所在地、交通條件、辦公場地等方面的實際情況以及縮寫配備的項目部人員對項目間接費用進(jìn)行測算。測算項目間接費用控制上限總額后，對項目部各項間接費用開支標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，制定費用開支審批流程，嚴(yán)格執(zhí)行。按月對項目部統(tǒng)計上報的間接費用開支進(jìn)行匯總，對比當(dāng)月完成工程量以及預(yù)算控制上限，查找是否存在超標(biāo)現(xiàn)象，對存在超額開支間接費用的，查明原因并制定糾偏措施，屬違規(guī)超標(biāo)開支的，當(dāng)期即追究當(dāng)事人責(zé)任，避免間接費用總額支出失控。對項目內(nèi)部借款資金成本需單獨對照預(yù)算墊資資金成本進(jìn)行管控。此外，對項目的資金運(yùn)營管控也因納入項目成本管控內(nèi)容，要求項目部按照項目施工進(jìn)度及時清收勞動保險費、安全文明措施費、履約保證金、農(nóng)民工工資保障金、墻改押金、工程質(zhì)保金等影響項目墊資資金成本的外部資金。對各項費用結(jié)算支付前需辦理財務(wù)結(jié)算手續(xù)，核對已付款以及相關(guān)的費用劃扣等內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)后再行支付尾款，避免資金過量支付，出現(xiàn)不必要的成本增加。

3.3.7???項目成本分析及評價

在成本核算的基礎(chǔ)上，由成本管控部門組織各部門與項目部進(jìn)行項目成本分析，召開項目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會，形成成本分析報表，成本分析報表包括：項目形象進(jìn)度報表、材料庫存及半成品盤點表、成本費用對比報表、項目費用支出明細(xì)表、項目盈虧預(yù)測匯總表、項目成本分析匯總表、項目成本分析報告等。成本分析是通過工程盤點、對計劃成本和實際成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，分析項目運(yùn)營情況，分析項目潛盈潛虧額，找出項目運(yùn)營偏差額，檢驗計劃成本是否準(zhǔn)確，找出項目偏差原因，制定糾偏措施，減少工程浪費；理清項目債權(quán)債務(wù)，減少項目債務(wù)糾紛，減少項目潛虧，對造成施工成本增加或者虧損設(shè)置動態(tài)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，及時分析原因并明確責(zé)任人，追究相應(yīng)責(zé)任，確保項目預(yù)期效益。

4???總結(jié)

由于工程項目的特性，工程項目成本管控是一項系統(tǒng)、全面的管理工程，長期以來，各施工單位不斷研究探索，尋求有效的控制項目施工成本的方法和途徑，并形成了不同的管控理論，較為常用的有：目標(biāo)成本控制責(zé)任制和成本分級管控模式。不同模式的實施一定程度上改進(jìn)了項目施工成本的過程管控，解決了項目成本過程管控中的一些問題。但由于工程項目的復(fù)雜性和多樣性，多數(shù)項目時間跨度長達(dá)一年甚至數(shù)年，項目施工的環(huán)境變化大，項目受客觀因素影響較大，項目管理人員能力水平及主觀意識也對項目成本管控有很大的影響。

總體上來說，項目成本管控的理論和方向必須以制度化、流程化、精細(xì)化為主要方向，形成固定的格式化管控模式，減少主觀因素對項目成本的影響，同時通過動態(tài)管控，實時監(jiān)控項目成本動向，對項目成本偏差及時預(yù)警并糾偏。

有效的成本管控是企業(yè)取得項目預(yù)期效益的前提，也是企業(yè)能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢的基礎(chǔ)。本文通過對比研究，梳理了工程項目施工成本管控的相關(guān)文獻(xiàn)，在總結(jié)項目施工成本管控理論的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)新的改進(jìn)項目成本管控模式，為企業(yè)推行制度化、流程化的集中管控提供了參考，對提高項目成本管控效率，取得更好的效果有一定的現(xiàn)實意義。

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[基金項目]2019年度廣西外國語學(xué)院校級重點教學(xué)團(tuán)隊項目“審計學(xué)教學(xué)團(tuán)隊”（項目編號：JW2019xxx02）。

[作者簡介]?朱麗娜（1982-），女，廣西桂林人，研究生，廣西外國語學(xué)院，審計系主任，副教授，研究方向：財會，審計等；譚椥仁（1981-），男，廣西貴港人，本科，廣西建工集團(tuán)建筑產(chǎn)業(yè)投資有限公司，財務(wù)部總經(jīng)理，高級會計師，研究方向：財會。