張嚴(yán)之

受疫情持續(xù)影響，2022年不少餐飲品牌都經(jīng)營艱難，陸續(xù)關(guān)店的新聞屢見不鮮。求生存，搶市場、打價格戰(zhàn)、直播帶貨……可以說這個行業(yè)的內(nèi)卷程度超越了其他任何行業(yè)，而這也倒逼更多餐飲企業(yè)加速變革與轉(zhuǎn)型，從內(nèi)卷中求生。

餐飲細(xì)分下的西式快餐也不例外。

2022年底，知名老牌漢堡品牌卡樂星關(guān)閉了在上海的直營店，至此，卡樂星在中國市場范圍內(nèi)已經(jīng)沒有了任何直營業(yè)務(wù)，經(jīng)營版圖僅保留上海浦東機(jī)場和青島膠東國際機(jī)場的2家“加盟店”。

一邊是外國品牌卡樂星的敗走，而另一邊則是“新中式漢堡”“國潮漢堡”的興起與高速擴(kuò)張。

創(chuàng)立于2012年的塔斯汀，作為本土品牌，近兩年尤為火爆。據(jù)其官網(wǎng)資料顯示，2019年塔斯汀門店突破100家，2020年突破500家，2021年超過1 100家，截至2022年11月，塔斯汀門店數(shù)已達(dá)3 094家，且數(shù)量仍在不斷增長。對比2021年底的門店數(shù)據(jù)，不到11個月，塔斯汀門店凈增1 994家，平均每天開出門店超6家。

目前，塔斯汀門店規(guī)模已超越必勝客，在全國同類餐飲中排名第4，僅次于華萊士、肯德基、麥當(dāng)勞。許多人紛紛預(yù)測塔斯汀將會成為華萊士最大的競爭對手、下一個萬店品牌。

從默默無聞到行業(yè)前列，做到這一切，塔斯汀只用了短短2年，而且還是在疫情反復(fù)的情況下。塔斯汀掌握了什么“發(fā)家密碼”？為何能在短時間內(nèi)就占據(jù)龐大的市場份額？

1 差異化造就神話

2017年以前，那時的塔斯汀可沒有現(xiàn)在的風(fēng)光，彼時還只是一家賣披薩的小品牌，在中小品牌環(huán)伺的披薩品類里艱難求生，并沒有給食客留下深刻印象。當(dāng)生存空間越來越狹小，窮則思變，幾位合伙人開始研究為塔斯汀尋找一條新活路。

于是從2017年開始，塔斯汀團(tuán)隊著手?jǐn)U充菜單品類，實現(xiàn)“披薩+漢堡”的雙輪驅(qū)動。但不用多想，在如此成熟的2個品類中，漢堡能比披薩好上多少？經(jīng)過1年時間持續(xù)探索，直到2018年，塔斯汀“現(xiàn)烤堡胚”問世，提出用中國方式重新定義漢堡，用差異化競爭戰(zhàn)略才在這個市場撕開一道口子。

大家都知道，要做好漢堡少不了上下2片夾餡的堡胚，而手搟現(xiàn)烤堡胚就是塔斯汀中國漢堡的主打特色。口味上塔斯汀也將漢堡“中式化”，它把西式漢堡原有的內(nèi)餡創(chuàng)新，替換為中華不同地域的風(fēng)味美食。例如，招牌單品藤椒雞腿漢堡，帶有濃烈的川渝風(fēng)味，還有北京烤鴨味、梅菜扣肉味等經(jīng)典中式風(fēng)味可選。

味道是記憶的載體之一，果不其然，這些符合中國人口味的創(chuàng)新漢堡一經(jīng)面世便大受歡迎。

很長一段時間內(nèi)，我國的西式快餐一直以外國品牌為主，肯德基、麥當(dāng)勞霸主地位穩(wěn)固，德克士、華萊士蠶食剩余市場，但這些品牌的漢堡基本上都是傳統(tǒng)西式做法。也曾經(jīng)有一些本土品牌嘗試做中式漢堡，但這些小品牌終究沒有跑出地方性的限制，只能偏居一隅。

塔斯汀的成功秘訣之一就在于，它帶領(lǐng)“中式漢堡”刷新了人們對漢堡的新認(rèn)知，并沖出地域桎梏跑成了“全國性”的品牌。

2 極致性價比的再一次勝利

愛吃漢堡的在校大學(xué)生小陳近期發(fā)現(xiàn)學(xué)校外面也新開了一家塔斯汀，國潮的裝修風(fēng)格，加上宣傳語“中國人的中國漢堡”吸引了他前去光顧。進(jìn)店一看菜單，他更是內(nèi)心狂喜，“套餐才9.9元，那必須來兩個！”此后小陳拋棄了其他品牌，成為了這家店的?？?。

像小陳這樣的忠實食客，在學(xué)生群體里不算少數(shù)。如果說塔斯汀用差異化戰(zhàn)略在品牌競爭中撕開了一道口子，那么低廉的價格優(yōu)勢吸引年輕群體簇?fù)砭褪撬淖o(hù)城河。用小陳的話說，“塔斯汀中國漢堡再配一杯書亦燒仙草，逐漸成為當(dāng)代大學(xué)生的外賣標(biāo)準(zhǔn)套餐?！?/p>

在消費賽道，近年來消費升級的聲音慢慢弱了下去，人們更多地選擇性價比和產(chǎn)品本身，消費降級的聲浪越來越大，下沉市場開始爆發(fā)。

拼多多以此背刺了淘寶、京東等電商巨頭，瑞幸咖啡也用瘋狂補(bǔ)貼后的低價橫掃了星巴克，蜜雪冰城更是憑此成為飲品界的“門店之王”。

同樣，在西式快餐領(lǐng)域，一個漢堡就定價超過40元的Shake Shack和Five Guys，這些高端品牌的戰(zhàn)火不會燒到縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)。麥當(dāng)勞、肯德基和漢堡王等品牌雖然在縣級市有所滲透，但由于定價25～40元之間，對于大部分人來說還是略有負(fù)擔(dān)，且這些品牌門店在每個城市的點位布局也最多不會超過5家。

目前西式快餐里門店數(shù)量最多的頭號玩家華萊士，其產(chǎn)品定價12～20元之間，在以往看來，這已經(jīng)算是一場價格革命，而塔斯汀的出現(xiàn)直接打到“地板價”，主攻12元以下的這塊市場。

按照這個價格去對標(biāo)，上街隨便吃一碗面可能都不止9.9元，何況還是夾菜又夾肉的漢堡。以這般極具競爭力的價格和不差的口味，塔斯汀能俘獲大批年輕人的心也就不奇怪了。

低價策略其實很常見，但在當(dāng)前背景下具有很特殊的意義。疫情時代+內(nèi)循環(huán)，使低價策略具有更大的張力，而要做到低價并不低質(zhì)，需要進(jìn)行精益化管理。

順著這個思路下去，很多細(xì)分領(lǐng)域的生意都可以重做一遍。

3 國潮文化營銷破圈

傳承不守舊，創(chuàng)新不忘本。

隨著當(dāng)代年輕人對國潮文化的青睞，發(fā)跡于2015年的新國貨崛起，也逐步演變?yōu)樾聡苯?jīng)濟(jì)。

在這樣的市場環(huán)境下，李寧、安踏等運動服飾品牌，成為了第一批獲利者，而塔斯汀中國漢堡的興起也體現(xiàn)出了餐飲在國潮市場的無限潛力。

對于國潮文化的理解，塔斯汀首先從品牌IP形象入手，以中國醒獅為原型，頭頂七寶獨角，提取祥云眉、龍鱗目、金鈴等極具中國特色且寓意吉祥的視覺元素，塑造出可以長期運用的品牌記憶符號——“塔獅”，并以此IP形象與各大節(jié)日、知名品牌聯(lián)名營銷，推出套餐、禮盒等，擴(kuò)大影響力。

其次在門店整體設(shè)計風(fēng)格上，塔斯汀采用了“中國紅”為主色調(diào)，配合原木色家具以及掛滿店鋪墻壁的中國風(fēng)漫畫、毛筆字，打造出有別于肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等一眾西式快餐品牌風(fēng)格。

此外，塔斯汀還將傳統(tǒng)中國文化與現(xiàn)代潮流進(jìn)行結(jié)合，打造文化主題概念店、說唱音樂主題曲，例如2021年塔斯汀以“十二時辰”為主題開出的首家古風(fēng)文化主題概念店，就為其門店豐富性增色不少。

一位長期從事餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢的分析師認(rèn)為，“塔斯汀的走紅更像是國潮具象化之下的營銷勝利。中式糕點里虎頭局能夠憑借‘虎頭形象突出地跑出來，中式漢堡里，塔斯汀的‘塔獅脫穎而出也不足為奇。獅虎為百獸之王，在中國文化中具有長期積淀和深刻認(rèn)知，尤其是在國潮化的視覺形象下，具備著絕對的占領(lǐng)感。”

強(qiáng)烈的風(fēng)格屬性疊加年輕化的顧客群體，使得塔斯汀在社交媒體的露出頻率上占據(jù)天然優(yōu)勢，不少美食博主被吸引來探店，而大多數(shù)人在光顧后也給出積極評價，“真的還不錯”“皮是真的好吃”……這些探店視頻回到網(wǎng)絡(luò)發(fā)酵繼續(xù)吸引食客形成正向循環(huán)，由此塔斯汀在疫情之下能夠逆勢擴(kuò)張，引起資本關(guān)注也就很正常。

4 逆襲的煩惱

根據(jù)塔斯汀品牌信息得知，2021年末，其獲得了來自源碼資本和不惑創(chuàng)投的天使輪投資，有了資本的加持，開店速度才陡然加快。

對照塔斯汀的官網(wǎng)信息，該品牌開放了單店加盟合作方式，以一家60㎡的標(biāo)準(zhǔn)店為例計算，加盟費用合計需要369 800元，其中加盟費38 800元，保證金10 000元，品牌使用費15 000元，設(shè)計費10 000元，裝修費96 000元，設(shè)備費160 000元，物料費40 000元。

而這也恰恰成為塔斯汀遭受詬病最多的地方，首先被吐槽的就是加盟費用太高。與其他品牌十幾二十萬元的投入相比，塔斯汀門檻將近四十萬元，真做起來的話，加上房租、人工投入七八十萬元也只是加盟商中投入的平均水平。其次，塔斯汀區(qū)域保護(hù)只有1公里，存在加盟商之間互相競爭的潛在隱患。而消費者吐槽最多的出餐慢問題，或許這與堡胚現(xiàn)場烤制的工序時間較長有關(guān)。因此，在這兩年的快速擴(kuò)張中，究竟有多少加盟商真正賺到了錢還是未知。

官方所述的投資回收期在 8～15 個月，并表示下一步將會在各個區(qū)域劃定投放點位，由加盟商在這些點位中自行選擇，避免商圈間的惡性競爭。

但來自廣東的一位加盟商則稱，回本周期沒有這么短，更多收益取決于店面選址，這很關(guān)鍵。

還有人質(zhì)疑漢堡里最大的成本來源應(yīng)該在于肉餅，塔斯汀這樣的平價漢堡，算上肉餅，還有手搟面皮、羽衣甘藍(lán)等配料只賣9.9元，在品質(zhì)安全上如何保障？

對此這位加盟商稱，在物料選擇上，塔斯汀都是統(tǒng)一進(jìn)貨，所有物料會進(jìn)行進(jìn)貨臺賬登記管理；在原材料儲存、使用上，要求生熟分開，并按規(guī)定合理存放，確保在規(guī)定效期內(nèi)使用；在門店運營上，塔斯汀首先會審核加盟商的資質(zhì)，此外對全國所有門店每月做至少一次的獨立稽核，并啟動“第三方飛行檢查”，進(jìn)行更深度的抽檢與復(fù)核。

塔斯汀總經(jīng)理楊兵2022年3月在給全體員工的內(nèi)部信中也表示，牢牢死守食安底線。凡是漠視塔斯汀“餐廳十大禁令”相關(guān)要求的行為，堅決零容忍，保障食品安全、規(guī)范操作流程、重視門店服務(wù)，是所有塔斯汀人不可輕易破壞的鐵律。

任何一個極速飛躍的品牌，都會面臨各種討論和質(zhì)疑，但不管怎么說，從2017年增加漢堡品類，到開創(chuàng)中國漢堡，再到徹底放棄披薩……看似簡單的發(fā)展轉(zhuǎn)變，對于一個品牌和團(tuán)隊組織的考驗是巨大的，這需要品牌內(nèi)部極強(qiáng)的組織落地能力以及決策者對趨勢判斷和押注的魄力，這一點值得所有餐飲人、品牌人甚至正在創(chuàng)業(yè)的你去深思和感悟。

最后，送上網(wǎng)友總結(jié)的一份漢堡薅羊毛攻略，“周一去麥當(dāng)勞買十翅一桶，周二去塔斯汀享受第二份1元的優(yōu)惠價，周三去必勝客的‘尖叫星期三，周四去肯德基的‘瘋狂星期四，周五去漢堡王吃半價工作餐，周末再去購買華萊士，下周從頭再來。”

一周時間，被安排得明明白白，你選擇去試試嗎？