何欣

績(jī)效管理是一個(gè)指揮棒，是員工執(zhí)行力建設(shè)的利器，也是組織能力提升的推進(jìn)器。“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即工作成果；“效”是指效率，即工作過(guò)程?？?jī)效首先是工作的結(jié)果，同時(shí)也包括了影響該結(jié)果的過(guò)程要素。荀子曰：“不聞不若聞之，聞之不若見(jiàn)之，見(jiàn)之不若知之，知之不若行之。”團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰有效的分工、過(guò)程的跟進(jìn)、能力的輔導(dǎo)、日常的對(duì)接與結(jié)果的復(fù)盤(pán)，能夠在很大程度上提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?！皢?wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)”，績(jī)效就是組織的“活水”。

請(qǐng)大家先做一道選擇題：

下列哪幾項(xiàng)是提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵？

A.善于用人：把合適的人放到合適的位置。

B.責(zé)任到人：把合適的工作分配給合適的人。

C.工作要求：提出明確、量化的工作要求。

D.過(guò)程跟進(jìn)：跟進(jìn)執(zhí)行過(guò)程中的資源、能力及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

E.主動(dòng)匯報(bào)：建立有規(guī)律的工作匯報(bào)機(jī)制。

F.有效復(fù)盤(pán)：定期對(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)、改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

這是一道沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的選擇題，不同行業(yè)、不同層級(jí)的業(yè)務(wù)管理者，給出的答案不盡相同。這是由于大家所在企業(yè)的組織類型、行業(yè)發(fā)展階段不同，各自團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力短板也不同，而這些管理要點(diǎn)，恰恰能夠直觀地體現(xiàn)在績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)上。管理者可以根據(jù)表1，對(duì)應(yīng)著思考自身在績(jī)效工作上的著力點(diǎn)。

其中，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效分工、績(jī)效指令都屬于前端績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的關(guān)注點(diǎn)；而績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效對(duì)接則屬于中端績(jī)效實(shí)施過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)；績(jī)效反饋則是末端績(jī)效結(jié)果的呈現(xiàn)及評(píng)價(jià)。

從績(jī)效工作的協(xié)同策略上來(lái)看，人力資源團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下三點(diǎn)：框架與規(guī)則——訂立績(jī)效管理規(guī)則，并賦能業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握績(jī)效指標(biāo)訂立的方式方法；過(guò)程管理——監(jiān)控、評(píng)審、推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)理訂立組織及員工績(jī)效目標(biāo)，并進(jìn)行日常輔導(dǎo)；平衡風(fēng)險(xiǎn)——弱化績(jī)效過(guò)程中的劣性評(píng)價(jià)，確保相對(duì)公平。

換個(gè)視角，業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下三點(diǎn)：指標(biāo)訂立——制定本部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，并將指標(biāo)分解給員工；過(guò)程輔導(dǎo)——對(duì)員工進(jìn)行日?？?jī)效輔導(dǎo)，推動(dòng)績(jī)效能力提升；結(jié)果反饋——根據(jù)績(jī)效執(zhí)行情況，對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)。

對(duì)業(yè)務(wù)管理者而言，績(jī)效管理就是確保團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織目標(biāo)保持一致的過(guò)程?？?jī)效管理的首要方向是制定明確的、有導(dǎo)向性的績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效管理的核心是做好績(jī)效輔導(dǎo)與溝通；績(jī)效管理的宗旨是給組織帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)。用一個(gè)公式來(lái)形容：

管理者的績(jī)效管理重點(diǎn)=設(shè)定目標(biāo)+績(jī)效輔導(dǎo)與反饋

從客觀上來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)管理者在執(zhí)行績(jī)效管理時(shí)應(yīng)抓住三個(gè)突破點(diǎn)：明確指標(biāo)訂立的邏輯、有效實(shí)施過(guò)程輔導(dǎo)、務(wù)實(shí)地進(jìn)行績(jī)效反饋。

前段：明確指標(biāo)訂立的關(guān)鍵邏輯

各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效指標(biāo)因部門(mén)分工、業(yè)務(wù)階段不同而存在一定差異，但管理者一定要清楚，所有管理行為的本質(zhì)，都是對(duì)目標(biāo)的管理。無(wú)論是職能部門(mén)管理者，還是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者，都需要具有全盤(pán)視野、系統(tǒng)思維，善于統(tǒng)籌安排、整合資源，站在系統(tǒng)產(chǎn)出最優(yōu)化的角度分解任務(wù)，防止員工各自為戰(zhàn)。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，所有人都需要關(guān)注指標(biāo)訂立的四項(xiàng)基本原則：

★戰(zhàn)略性原則：組織績(jī)效承接公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，個(gè)人績(jī)效承接組織績(jī)效。目標(biāo)自上而下逐級(jí)分解、責(zé)任到人；績(jī)效自下而上逐級(jí)承諾、結(jié)果關(guān)聯(lián)。

★充分溝通原則：指標(biāo)訂立的過(guò)程是上下協(xié)同的過(guò)程。上級(jí)提要求（分解），下級(jí)定目標(biāo)（承接），最終由雙方共同確認(rèn)（認(rèn)可）。

★SMART原則：指標(biāo)本身要具體、可衡量、行為導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，注意時(shí)間及資源限制。

★二八原則：指標(biāo)不是越多越好，關(guān)鍵指標(biāo)最好不超過(guò)5個(gè)，簡(jiǎn)單明了、賞罰分明。指標(biāo)越多，就越有可能自相矛盾，越有可能摧毀創(chuàng)造力。

績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織與個(gè)人是一個(gè)極強(qiáng)的導(dǎo)向標(biāo)，能夠引導(dǎo)組織與個(gè)人做正確的事、正確地做事、做組織需要的事，激活個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、關(guān)注效果與效率，推動(dòng)個(gè)體與集體風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。

在表2中，“動(dòng)詞”代表完成績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵動(dòng)作，“KPI”是關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)容，“目標(biāo)值/數(shù)量”是指標(biāo)成果的量化，時(shí)間節(jié)點(diǎn)代表執(zhí)行任務(wù)的時(shí)間范圍，而“權(quán)重”則代表該項(xiàng)指標(biāo)在整體工作中的重要程度。員工在填寫(xiě)表格之前，業(yè)務(wù)管理者可以先把團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)告知大家，由下屬根據(jù)各自的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解，再填寫(xiě)此模板，由管理者進(jìn)行雙向溝通復(fù)核：比如方向?qū)Σ粚?duì)、目標(biāo)值大了還是小了、時(shí)間長(zhǎng)了還是短了、權(quán)重高了還是低了，最終根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況進(jìn)行微調(diào)，確保大家始終在正確的軌道上做事情。

在訂立績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，不少管理者會(huì)遇到以下四類困惑：

★數(shù)值的來(lái)源不清：比如給部門(mén)或員工定指標(biāo)的時(shí)候，具體指標(biāo)是從哪些方向考慮的？是只看數(shù)量的多與少嗎？萬(wàn)一自己拿捏不準(zhǔn)，或者接手新任務(wù)，搞不清 “多與少”的邊界呢？或者某些人或團(tuán)隊(duì)拿不出“多與少”的標(biāo)準(zhǔn)，難道就沒(méi)辦法評(píng)價(jià)了？

★進(jìn)取心與控制力：某些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的崗位屬于守成型，沒(méi)有進(jìn)取類指標(biāo)，且指標(biāo)數(shù)量的多少不由自己決定。比如一個(gè)行政文員，公司要求她每月組織三場(chǎng)會(huì)議，要辦幾場(chǎng)會(huì)議這件事不是她能決定的，所以這種進(jìn)取類指標(biāo)“看起來(lái)”毫無(wú)意義。

★匯報(bào)線多元化：某企業(yè)的A員工，由于組織架構(gòu)的原因，既向張總匯報(bào)，又向李總匯報(bào)，且兩位老總對(duì)他都有考核權(quán)，那么當(dāng)張總、李總意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)，A該聽(tīng)誰(shuí)的呢？如此一來(lái)，很容易帶來(lái)“行動(dòng)分裂”。

★前后臺(tái)差異化：職能部門(mén)是后衛(wèi)，業(yè)務(wù)單元是前鋒；前鋒創(chuàng)造利潤(rùn)，后衛(wèi)做好配合。但有些公司職能部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)高于業(yè)務(wù)部門(mén)，引起業(yè)務(wù)管理者的不滿，認(rèn)為職能部門(mén)并不直接創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)該在指標(biāo)評(píng)價(jià)上低于業(yè)務(wù)單元。

解決上述四個(gè)問(wèn)題，可以參考以下六個(gè)關(guān)鍵詞：

關(guān)鍵詞1：多少。這是績(jī)效指標(biāo)來(lái)源最常見(jiàn)的路徑，比如銷售額3000萬(wàn)元、凈利潤(rùn)200萬(wàn)元、完成10個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)工作、完成兩次市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)等。

關(guān)鍵詞2：高低。如果數(shù)額不清楚或不好判斷，可以通過(guò)對(duì)比來(lái)界定。比如銷售額超出去年同比20%、客戶滿意度高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3%、成本低于集團(tuán)另一家分公司10%等。

關(guān)鍵詞3：前后。某些工作并不涉及數(shù)值類的任務(wù)量，比如“按期完成合同審核”，這樣的指標(biāo)可以通過(guò)時(shí)間的前后來(lái)對(duì)比界定。比如提前一天完成獎(jiǎng)勵(lì)多少、推遲一天完成扣罰多少。

關(guān)鍵詞4：正負(fù)。對(duì)于一些守成型工作，進(jìn)取類的指標(biāo)意義不大，我們可以采用反向思維。比如，與其規(guī)定“一個(gè)前臺(tái)文員每月必須接待100個(gè)客戶，且80人以上滿意為合格”，不如反向規(guī)定“若本月無(wú)客戶投訴，則為90分，每多一個(gè)客戶點(diǎn)贊加1分，上限100分”，變進(jìn)取類的人數(shù)、滿意度為投訴率、對(duì)應(yīng)加減分項(xiàng)，且此類目標(biāo)的可控性更強(qiáng)。逆向思維對(duì)于一些守成型崗位來(lái)說(shuō)，可以描述為“無(wú)過(guò)就是功”“錦上又添花”。

關(guān)鍵詞5：權(quán)重。如某公司銷售員，既要向銷售條線的營(yíng)銷總匯報(bào)，又要向本地公司的項(xiàng)目總匯報(bào)。對(duì)于雙線匯報(bào)的員工來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的做法是建議其在思考自身定位的基礎(chǔ)上分清兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的需求，找到共同的關(guān)注點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)溝通的重要。但更重要的是，在考核設(shè)計(jì)上最好差異化權(quán)重，比如A領(lǐng)導(dǎo)占40%權(quán)重，B領(lǐng)導(dǎo)占60%權(quán)重，那么一旦兩位領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不統(tǒng)一的時(shí)候，員工就會(huì)傾向于選擇對(duì)其評(píng)價(jià)權(quán)重更大的。管理權(quán)就是一種評(píng)價(jià)權(quán)，而評(píng)價(jià)權(quán)重的高低就是明確的行為導(dǎo)向。大到一家公司的董事會(huì)決策，需要遵循“占比多數(shù)原則”，小到一個(gè)人的行為選擇也是同理。不然，若員工一直受控于“分裂”的指令，矛盾或沖突在所難免。

關(guān)鍵詞6：可比性。不同類型的部門(mén)之間績(jī)效沒(méi)有可比性，尤其是職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)。部門(mén)只有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分。職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)、物、組織管控以及資源整合等，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的利潤(rùn)導(dǎo)向型價(jià)值不同，但缺了誰(shuí)公司都可能出問(wèn)題。只要考核內(nèi)容是承接組織和戰(zhàn)略，做到公平、公正、公開(kāi)，且管理團(tuán)隊(duì)已達(dá)成共識(shí)，那就名正言順。組織管理沒(méi)有絕對(duì)的公平，只有分工之后的差異化評(píng)價(jià)。

中段：有效實(shí)施過(guò)程輔導(dǎo)

管理者一定要清楚：考核是工具，但不能用考核替代管理，任務(wù)安排之后的過(guò)程管理、賦能及風(fēng)險(xiǎn)防控是必需的?？?jī)效管理是通過(guò)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的控制來(lái)提升效率、改善行為的策略。在這一過(guò)程中，管理者是業(yè)績(jī)改善和提高的推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者。管理者必須在戰(zhàn)略解碼、指標(biāo)訂立、績(jī)效執(zhí)行等階段與下屬有效溝通，為其提供評(píng)價(jià)與支持，并推動(dòng)其改善績(jī)效。這一過(guò)程就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。

管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，傳統(tǒng)的做法是使用“STAR”的基本結(jié)構(gòu)（背景、任務(wù)、行為、結(jié)果），與員工進(jìn)行交流，探討發(fā)生的情況，給出建議和想法。

此外，從員工日常的工作場(chǎng)景來(lái)看，績(jī)效輔導(dǎo)是一種融入日常管理行為的動(dòng)作。不少一線管理者認(rèn)為，所謂輔導(dǎo)就是培訓(xùn)，而培訓(xùn)就是人力資源部的事，這又將屬于日常管理動(dòng)作的組織能力建設(shè)假手于人。績(jī)效輔導(dǎo)的日常化過(guò)程，既不是簡(jiǎn)單地噓寒問(wèn)暖，也不是程式化地做培訓(xùn)，而是在不同工作場(chǎng)景中對(duì)員工進(jìn)行賦能。了解是評(píng)價(jià)與輔導(dǎo)的基礎(chǔ)，在了解員工工作的基礎(chǔ)上，才能對(duì)提升員工能力的方向“有的放矢”。

表3列出管理者日常輔導(dǎo)員工的九個(gè)常見(jiàn)場(chǎng)景。其中需要單獨(dú)提示的是員工犯錯(cuò)時(shí)的輔導(dǎo)手段，因?yàn)檫@其中包含了管理者面對(duì)錯(cuò)誤時(shí)的態(tài)度。一些刻板的管理理論主張 “表?yè)P(yáng)要公開(kāi)、批評(píng)要私下”，或“大聲表?yè)P(yáng)、小聲批評(píng)”。這是完全不論團(tuán)隊(duì)大小、事情性質(zhì)的極端做法。如果團(tuán)隊(duì)中A員工犯了錯(cuò)，更多的人又犯了同樣的錯(cuò)誤，那么當(dāng)眾批評(píng)或懲罰A，就是在教育大家。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，如果團(tuán)隊(duì)有重復(fù)犯錯(cuò)的情形或該事項(xiàng)對(duì)團(tuán)隊(duì)影響極大，一定要公開(kāi)批評(píng)，這是最好的培訓(xùn)：第一，如果每個(gè)人都走在重復(fù)犯錯(cuò)的路上，那么組織的成本會(huì)更高；第二，如果團(tuán)隊(duì)人很多，難道要每個(gè)人單獨(dú)叫到辦公室訓(xùn)一遍？而某事項(xiàng)如果沒(méi)有重復(fù)發(fā)生，且對(duì)組織影響不大，就可以私下批評(píng)保全員工面子。一句話：在員工面子和管理效能中間，管理者應(yīng)該優(yōu)選管理效能。 “就事論事”才是面對(duì)錯(cuò)誤時(shí)正確的輔導(dǎo)策略。

上述縱向“三個(gè)階段”、橫向“九種場(chǎng)景”，構(gòu)成了管理者實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的框架。同時(shí)，對(duì)于“縱橫”當(dāng)中都會(huì)出現(xiàn)的溝通方式，建議管理者能回答清楚如下問(wèn)題：我和下屬固定的溝通頻次是多少、方式是什么；靈活、緊急的溝通方式是什么；我自己的溝通習(xí)慣是什么；建議下屬什么情況下與自己溝通、什么情況不需要及時(shí)溝通；自己希望下屬的任務(wù)反饋方式及要求是什么。

有很多管理者沒(méi)有明確約定跟下屬的溝通頻次，導(dǎo)致有些下屬“一條道走到黑”卻從不溝通，有些下屬則事事請(qǐng)示令人煩不勝煩；有些管理者沒(méi)有明確傳遞自己想要的工作或方案成果，導(dǎo)致下屬多次試探被打回，執(zhí)行意愿大打折扣。魔鬼藏于細(xì)節(jié)，業(yè)務(wù)管理者只有關(guān)注這類溝通的細(xì)節(jié)問(wèn)題，才能取得更好的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通成效。同時(shí)，人力資源部門(mén)也要對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做好績(jī)效管理賦能。

后段：客觀務(wù)實(shí)的績(jī)效反饋

管理者需要意識(shí)到，績(jī)效面談是為了幫助員工改善績(jī)效，最終要達(dá)成共識(shí)而非制造對(duì)立。這就需要管理者對(duì)員工工作深入了解，做到就事論事、有理有據(jù)，多談事情好壞、少論人性善惡，多談建設(shè)性意見(jiàn)、少論快意恩仇，所謂“面談在現(xiàn)場(chǎng)，功夫在詩(shī)外”。

從績(jī)效反饋的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，前端要注意營(yíng)造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任，并清楚地說(shuō)明面談的目的；中端需要就績(jī)效任務(wù)的完成情況與員工溝通，實(shí)施“正面反饋”或“改善型反饋”，可以根據(jù)員工績(jī)效現(xiàn)狀給予職業(yè)、能力的發(fā)展建議；后端則在結(jié)束前達(dá)成共識(shí)，簡(jiǎn)單總結(jié)面談內(nèi)容，為以后的工作提出建議，并整理好面談?dòng)涗洠ㄒ?jiàn)表4）。

上述績(jī)效反饋框架遵循基本的流程式思維，但實(shí)踐中真正的挑戰(zhàn)在于：操盤(pán)“正向反饋”與“改善型反饋”時(shí)，遇到的管理與人性面的挑戰(zhàn)極為嚴(yán)峻，需要區(qū)別對(duì)待。所謂“正向反饋”，是指當(dāng)員工出現(xiàn)績(jī)優(yōu)行為，或需要給予正向評(píng)價(jià)時(shí)的反饋策略；這類面談往往會(huì)給當(dāng)事人帶來(lái)“陽(yáng)光雨露”，故而也稱之為“賦予型面談”。而“改善型反饋”是指當(dāng)員工出現(xiàn)績(jī)差行為，或需要給予負(fù)向評(píng)價(jià)時(shí)的反饋策略；這類面談往往會(huì)使當(dāng)事人喪失一些權(quán)益或機(jī)會(huì)，故而也可以稱之為“剝奪型面談”。

正向反饋真正的難點(diǎn)是，當(dāng)員工有些表現(xiàn)超出個(gè)人期望甚至超越其直接領(lǐng)導(dǎo)，且自身難以找到工作完善點(diǎn)時(shí)，有的管理者就只以一句“干得不錯(cuò)”敷衍了事。這時(shí)，進(jìn)取心較強(qiáng)的下屬極有可能認(rèn)為，既然你沒(méi)法指導(dǎo)我的工作，那么你何德何能成為我的領(lǐng)導(dǎo)呢？如果在員工心里種下這顆懷疑的種子，那么就極有可能造成“君不君、臣不臣”；或員工通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)自己的理想，讓本來(lái)對(duì)下屬贊譽(yù)有加的領(lǐng)導(dǎo)痛失愛(ài)將。因此，解決的方法就是，讓下屬認(rèn)識(shí)到自己并不是那么完美，還有進(jìn)步的空間，進(jìn)而保持持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。

我給大家提供一個(gè)有效的反饋工具（見(jiàn)表5），管理者可以通過(guò)廣度、深度、高度、速度四個(gè)角度的引導(dǎo)，推動(dòng)員工自我覺(jué)醒，找到提升點(diǎn)，永不止步。

舉例來(lái)說(shuō)，在“加廣度”方面，可以引導(dǎo)對(duì)方將經(jīng)驗(yàn)分享給其他同事，或讓他提出對(duì)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)協(xié)同流程的優(yōu)化建議；在“加深度”方面，可以是“上次客戶滿意度96分，我們?cè)囋嚳催@次能不能提到98分”，或“上次產(chǎn)品去化率80%，下次能否提升到90%”；在“加高度”方面，可以問(wèn)“如果你是財(cái)務(wù)總監(jiān)，你如何跟總裁匯報(bào)這次的內(nèi)容”，或“部門(mén)內(nèi)部認(rèn)為這次指標(biāo)偏高，你認(rèn)為應(yīng)該如何協(xié)調(diào)”；在“加速度”方面，可以是“上次三天做完，下次能不能兩天內(nèi)完成”。

反饋工具的使用并不是為了探究各項(xiàng)問(wèn)題的準(zhǔn)確答案，而是為了推動(dòng)下屬在工作優(yōu)秀的同時(shí)保持謙虛與進(jìn)取心，追求卓越，創(chuàng)造新的進(jìn)步空間。

在“賦予型面談”的場(chǎng)景中，結(jié)論以獎(jiǎng)勵(lì)、提升為主，結(jié)果自然皆大歡喜。但如果面談是為了傳遞降職降薪、通報(bào)批評(píng)、駁回申請(qǐng)這類懲罰性信息，就創(chuàng)造了一種“剝奪型面談”，很容易產(chǎn)生沖突，造成失敗的管理結(jié)果。

績(jī)效的英文是“performance”，其字面意思是“一場(chǎng)表演”“一場(chǎng)秀”；要想這場(chǎng)“秀”好看，方向必須正確，且過(guò)程當(dāng)中必須付出，正所謂“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功”。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)

TIPS“剝奪型面談”典型場(chǎng)景

王生是某公司的銷售總監(jiān)，近日公司宣布，提升王生為公司的首席運(yùn)營(yíng)官。

王生手下有一名區(qū)域銷售經(jīng)理李強(qiáng)，曾為團(tuán)隊(duì)立下汗馬功勞。王生曾明確向李強(qiáng)表達(dá)了讓他做接班人的意愿，但王生升職后，卻決定提拔賈明做銷售總監(jiān)，且公司已經(jīng)通過(guò)決議。

李強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)突出，但是他的情緒管理做得不好，與其他區(qū)域經(jīng)理的關(guān)系很僵，合作精神差。賈明的團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)不如李強(qiáng)，但賈明的合作能力很強(qiáng)。

李強(qiáng)對(duì)王生和賈明的提升一無(wú)所知。

一天后，王生要出國(guó)開(kāi)會(huì)，只有30分鐘的時(shí)間跟李強(qiáng)談話。下次再見(jiàn)到李強(qiáng)只能是一個(gè)月以后。如此一來(lái)，王生就需要在30分鐘內(nèi)和李強(qiáng)完成“剝奪型面談”，告知他真實(shí)的結(jié)果，且讓他接受并達(dá)成共識(shí)；一旦談崩，一個(gè)月之內(nèi)李強(qiáng)離職或趁機(jī)擾亂組織的概率很高。

要想面談成功，王生需要關(guān)注六點(diǎn)：

肯定與感激：開(kāi)場(chǎng)就告知李強(qiáng)自己升職的消息，并高度認(rèn)可李強(qiáng)的價(jià)值。

不隱瞞：直接告訴李強(qiáng)，是我決定不提拔你，但提拔了賈明（越早告知越好）。

認(rèn)真傾聽(tīng)：聽(tīng)一下李強(qiáng)“被掠奪”后的想法。

恰當(dāng)?shù)剌o導(dǎo)：通過(guò)真實(shí)案例指出李強(qiáng)的問(wèn)題，并用自己的經(jīng)驗(yàn)提出改善建議。

付出“交易成本”：李強(qiáng)雖然無(wú)法升職，但自己可以給他帶來(lái)其他的收益作為補(bǔ)充（交易）。比如告訴李強(qiáng)，他無(wú)法成為銷售總監(jiān)，但可以成為首席運(yùn)營(yíng)官的助理，開(kāi)辟一個(gè)新的職業(yè)機(jī)會(huì)；或者得到一個(gè)分公司總經(jīng)理后備的發(fā)展名額。

嚴(yán)格要求：最后提出要求，比如：在我不在公司期間，希望你跟賈明搞好關(guān)系，注意組織和諧。

其中，“交易成本”是談話的核心。通俗點(diǎn)講，拿走對(duì)方一樣?xùn)|西，請(qǐng)還給他另一樣?xùn)|西，以使對(duì)方心理平衡。在上面這個(gè)場(chǎng)景中，王生拿走了李強(qiáng)升職的機(jī)會(huì)，那么在談話前必須想清楚：我可以還給他一個(gè)什么機(jī)會(huì)——給不了升職給加薪，給不了加薪給學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，給不了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)給新的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)……如果拿不出任何交易成本，那么和李強(qiáng)談通的概率就比較低，因?yàn)椴还茉趺从鼗?、怎么解釋，?duì)方被拿走東西（機(jī)會(huì)）的感覺(jué)依然是非常痛苦的。我們必須理解這種痛苦，并提前準(zhǔn)備好交易成本，才能盡可能提高這種“剝奪型面談”的成功概率。

“交易成本”在組織當(dāng)中比比皆是，其核心思想——“拿走與歸還”的基本思路，適用于包括績(jī)效管理、日常管理的方方面面，可幫助管理者有效地維持管理的平衡度，更有質(zhì)量地做好人才管理工作。