吳吟平

【摘 ?要】資金是企業(yè)運(yùn)行的血液，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中占據(jù)非常重要的戰(zhàn)略地位。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，傳統(tǒng)的資金分散管理模式已無(wú)法滿足很多大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理需求，為了更加合理高效地對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管控，結(jié)算中心管理模式應(yīng)運(yùn)而生。論文結(jié)合A集團(tuán)資金結(jié)算中心近年來(lái)的運(yùn)行情況，著重分析了這種模式的優(yōu)點(diǎn)以及可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，并就如何優(yōu)化結(jié)算中心的管理模式提出一些對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；資金結(jié)算中心；對(duì)策建議

【中圖分類號(hào)】F275；F276.4 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）04-0113-03

1 引言

資金是企業(yè)管理的重中之重，資金的安全性和流動(dòng)性是企業(yè)生存和發(fā)展最基本的條件，作為企業(yè)管理者，如何在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中有效地加強(qiáng)資金管控、防范資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金效率是必須面對(duì)的問(wèn)題。資金結(jié)算中心管理模式從運(yùn)行模式、管理效率、風(fēng)險(xiǎn)防范和成本效益方面有效地彌補(bǔ)了傳統(tǒng)資金管理模式的不足，越來(lái)越多的大型集團(tuán)企業(yè)選擇通過(guò)資金結(jié)算中心作為集團(tuán)資金管控的方式。

2 A集團(tuán)公司資金結(jié)算中心運(yùn)行模式

2.1 組織架構(gòu)

隨著近年來(lái)企業(yè)的不斷發(fā)展，A集團(tuán)企業(yè)下屬子公司數(shù)量眾多，涉及不同行業(yè)，為了增強(qiáng)集團(tuán)資金集中管控能力，有效利用各子公司資金，A集團(tuán)企業(yè)于2016年成立資金結(jié)算中心，隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，成員企業(yè)除上市子公司外，含全級(jí)次子公司。根據(jù)不兼容崗位分離原則，設(shè)有結(jié)算中心出納、資金結(jié)算崗、資金管理崗、資金復(fù)核崗和系統(tǒng)管理崗。出納崗位負(fù)責(zé)資金結(jié)算中心貨幣資金、票據(jù)管理，編制銀行存款日記賬；資金結(jié)算崗位主要負(fù)責(zé)各子公司資金預(yù)算、銀行賬戶、集團(tuán)公司與各子公司間資金歸集和下?lián)芤约敖Y(jié)算中心賬務(wù)處理和報(bào)表編制工作；資金管理崗主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排集團(tuán)整體的資金，如結(jié)算中心各成員單位之間的借貸、外部融資需求、盈余資金的理財(cái)運(yùn)作等；資金復(fù)核崗主要負(fù)責(zé)復(fù)核資金結(jié)算中心全面工作；系統(tǒng)管理崗主要負(fù)責(zé)維護(hù)資金結(jié)算中心系統(tǒng)，如銀企直聯(lián)系統(tǒng)的日常維護(hù)、資金系統(tǒng)的權(quán)限管理等。

2.2 管理模式

第一，賬戶管理。結(jié)算中心以銀企直聯(lián)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對(duì)各子公司實(shí)行收支兩條線管理。二級(jí)子公司開(kāi)立銀行賬戶均需由集團(tuán)公司審批，三級(jí)及以下級(jí)次子公司開(kāi)立銀行賬戶均需上一級(jí)公司審批并報(bào)集團(tuán)公司備案。對(duì)于納入結(jié)算中心管理的銀行賬戶，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)時(shí)查詢銀行賬戶明細(xì)。全級(jí)次子公司結(jié)算中心內(nèi)部賬戶開(kāi)立、設(shè)置及人員權(quán)限均由集團(tuán)公司管理，以此加大對(duì)各子公司的資金管控力度。第二，上收下?lián)芄芾怼ＹY金結(jié)算中心按收支兩條線管理各企業(yè)銀行賬戶，根據(jù)各子公司申請(qǐng)，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況確定各子公司收支賬戶保留余額。結(jié)算中心銀企直聯(lián)系統(tǒng)于每日自動(dòng)歸集各企業(yè)收入戶資金，每周五和每月末自動(dòng)歸集各企業(yè)支出戶資金，支出戶資金余額清零。各企業(yè)于每月末向結(jié)算中心報(bào)送下一月資金計(jì)劃，于每周三報(bào)送下一周用款計(jì)劃，結(jié)算中心對(duì)各企業(yè)用款計(jì)劃進(jìn)行復(fù)核審批，于每周一及每月1日下?lián)苤粮髯庸俱y行賬戶。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)資金上收下?lián)艿膶徍藢?shí)現(xiàn)對(duì)各子企業(yè)的資金流向管控和主要業(yè)務(wù)管控。第三，內(nèi)部存貸款管理。各企業(yè)在資金結(jié)算中心設(shè)置有活期、定期、貸款賬戶，結(jié)算中心提供7天通知存款、3個(gè)月期存款、半年期存款和1年期存款，利率根據(jù)不低于銀行同期利率水平制定。集團(tuán)企業(yè)間內(nèi)部借款遵循有償使用原則，按照不高于銀行同期貸款利率收取利息。各成員企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況和資金情況選擇合適的存借款類型。

2.3 結(jié)算中心資金運(yùn)營(yíng)模式

結(jié)算中心資金管理崗位每月及每周根據(jù)成員單位上報(bào)資金月度計(jì)劃和周計(jì)劃結(jié)合資金情況進(jìn)行盈余資金理財(cái)安排和對(duì)外融資安排。資金盈余安排主要有大額存單、開(kāi)放式結(jié)構(gòu)性存款、封閉式結(jié)構(gòu)性存款、國(guó)債逆回購(gòu)等，對(duì)外融資方式主要有銀行借款、統(tǒng)借統(tǒng)還、發(fā)債等，資金管理崗位需隨時(shí)關(guān)注集團(tuán)整體及主要子公司資金情況，在綜合考慮流動(dòng)性需求、資金收益率、轉(zhuǎn)換靈活性和資金成本等因素下進(jìn)行理財(cái)和融資管理。

3 資金結(jié)算中心管理模式的優(yōu)點(diǎn)

3.1 拓展財(cái)務(wù)管控渠道，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

A集團(tuán)企業(yè)下屬子公司數(shù)量和層級(jí)較多，分布在不同地區(qū)和不同行業(yè)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式大多為集團(tuán)公司通過(guò)溝通詢問(wèn)或財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)逐級(jí)管理，這種管理方式獲取財(cái)務(wù)信息經(jīng)常出現(xiàn)滯后狀況，且信息在逐級(jí)傳遞過(guò)程中容易出現(xiàn)誤差，效率低下，難以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供及時(shí)、全面、有效的信息。

資金流動(dòng)情況一定程度上反映了企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)效果和長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?，資金結(jié)算中心管理模式下，集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)各子公司每月及每周上報(bào)的資金計(jì)劃延伸了解各子公司的主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況、重點(diǎn)項(xiàng)目投資進(jìn)度、專項(xiàng)任務(wù)進(jìn)展情況等，同時(shí)，可以通過(guò)隨時(shí)掌握各子公司主要銀行賬戶的收支明細(xì)，抽查其資金流向是否與資金計(jì)劃一致。這種快速、實(shí)時(shí)、直接的管控渠道可以使集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金情況進(jìn)而由點(diǎn)及面及時(shí)掌握各子公司主要經(jīng)營(yíng)情況，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 規(guī)范資金管理運(yùn)作，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于A集團(tuán)大量子公司與總部公司異地，傳統(tǒng)的資金管理模式難以滿足集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和管理的需求，而資金結(jié)算中心管理模式以銀企直聯(lián)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過(guò)規(guī)范制度和操作流程以及設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示能夠較好地滿足集團(tuán)總部這一管理需求。

A集團(tuán)企業(yè)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，結(jié)合各子公司不同情況，通過(guò)制定集團(tuán)資金管理制度和業(yè)務(wù)操作手冊(cè)為子公司的相關(guān)資金管理行為提供指引，規(guī)范各子公司資金管理行為。結(jié)算中心統(tǒng)一管理集團(tuán)所有銀行賬戶的開(kāi)立和銷戶，所有開(kāi)銷賬戶和資金支付均需按制度要求進(jìn)行審批，設(shè)置相互制約崗位，嚴(yán)格控制對(duì)外違規(guī)支付行為，確保企業(yè)資金安全。同時(shí)，所有子企業(yè)借款、擔(dān)保等事項(xiàng)必須上報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。結(jié)算中心通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流動(dòng)狀況的有效監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警設(shè)置，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司資金異常之處和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有效降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 盤活集團(tuán)沉淀資金，提高資金收益

A集團(tuán)企業(yè)下屬子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和財(cái)務(wù)情況各不相同，綜合實(shí)力差異較大，且各子公司不同時(shí)期資金盈缺情況不同，傳統(tǒng)的分散管理模式下，由于部分子公司資金量較小，或資金盈缺時(shí)間不同，而大部分收益率較高的理財(cái)產(chǎn)品均有一定的持有期限和起購(gòu)金額要求，因此可供選擇的資金運(yùn)營(yíng)方式較少，而結(jié)算中心管理模式可以較好地平衡各子公司不同時(shí)期、不同情況的資金管理需求，同時(shí)通過(guò)歸集所有非上市子公司資金可以進(jìn)行多品種、長(zhǎng)短期理財(cái)產(chǎn)品配置，提高集團(tuán)整體資金收益率。

3.4 增強(qiáng)集團(tuán)融資能力，降低融資成本

由于A集團(tuán)企業(yè)各子公司資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利水平和行業(yè)特點(diǎn)等情況不同，集團(tuán)下屬部分子公司授信額度小、貸款利率高。采用資金結(jié)算中心管理模式后，對(duì)于沒(méi)有貸款優(yōu)勢(shì)或所需貸款金額較小的子公司，通常由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌安排融資。結(jié)算中心統(tǒng)籌安排的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是可以形成規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大集團(tuán)授信規(guī)模，提高集團(tuán)與銀行之間的議價(jià)能力，獲取較低價(jià)格的貸款；二是可以增加融資渠道，除傳統(tǒng)的銀行借款、統(tǒng)借統(tǒng)還方式外，A集團(tuán)還通過(guò)中期票據(jù)、超短期融資券等方式進(jìn)行融資，融資成本顯著低于同期銀行借款利率。

4 資金結(jié)算中心管理模式存在的問(wèn)題

4.1 在一定程度上損害成員單位獨(dú)立性

集團(tuán)企業(yè)將各成員單位的資金上收到結(jié)算中心，在一定程度上可能會(huì)對(duì)成員單位經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性帶來(lái)負(fù)面影響。集團(tuán)設(shè)立結(jié)算中心其中一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以從全局的角度統(tǒng)籌考慮集團(tuán)內(nèi)部資金安排，提高集團(tuán)整體資金收益率，降低集團(tuán)整體融資成本，但是從部分子公司角度考慮，內(nèi)部存借款利率不一定能夠與金融機(jī)構(gòu)存借款利率保持完全一致，無(wú)論是內(nèi)部存款還是內(nèi)部借款，其本質(zhì)上都是各子公司之間的關(guān)聯(lián)往來(lái)，這很可能會(huì)造成各子公司權(quán)利和義務(wù)不匹配的情況，特別是當(dāng)子公司為混合所有制企業(yè)等非全資公司時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致公司利益與股東利益不一致的情況。同時(shí)，集團(tuán)公司通過(guò)結(jié)算中心歸集各成員單位的資金，各成員單位與集團(tuán)總部資金均在一個(gè)資金池里，從某種意義上來(lái)說(shuō)，與現(xiàn)代企業(yè)治理原則是存在矛盾的。

4.2 增加成員單位增值稅和所得稅負(fù)擔(dān)

結(jié)算中心一般都是非獨(dú)立法人，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，不具有進(jìn)行金融業(yè)務(wù)的資格。但其運(yùn)行模式通常參照銀行運(yùn)行模式，如各種存借款種類以及相關(guān)的利率等大部分是在參照銀行同期存貸款利率的基礎(chǔ)上設(shè)置的。根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定，企業(yè)取得的銀行存款利息不需繳納增值稅，而結(jié)算中心非金融機(jī)構(gòu)，各子公司收取的利息收入不適用于該稅收政策，需要繳納增值稅。同時(shí)，因結(jié)算中心非金融機(jī)構(gòu)，無(wú)法向內(nèi)部貸款子公司開(kāi)具利息費(fèi)用發(fā)票，子公司無(wú)法取得相應(yīng)稅收憑證，在申報(bào)所得稅時(shí)無(wú)法稅前扣除，增加了貸款子公司的所得稅負(fù)擔(dān)。

4.3 資金管理預(yù)算缺乏系統(tǒng)性

部分成員單位對(duì)資金預(yù)算編制的認(rèn)識(shí)僅限于形式，而沒(méi)有從思想上將其作為一項(xiàng)重要的工作，編制預(yù)算時(shí)較為隨意，編制的資金預(yù)算表模板化、形式化嚴(yán)重，并未將預(yù)算進(jìn)行分解，自上而下地細(xì)化到每個(gè)部門、每個(gè)員工，與公司整體戰(zhàn)略及公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較弱，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)部門或職能部門需要用款時(shí)成員單位向結(jié)算中心申請(qǐng)追加下?lián)苜Y金的情況，資金預(yù)算準(zhǔn)確性有待提高。

4.4 成員單位資金管理意識(shí)薄弱

很多集團(tuán)企業(yè)屬于多元化經(jīng)營(yíng)，下屬子公司涉及行業(yè)眾多，分布在不同城市，且不同子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力不同，這就使得各子公司的財(cái)務(wù)管理處于較為分散的狀態(tài)。受管理模式和授權(quán)程度以及業(yè)績(jī)考核重點(diǎn)的制約和影響，很多成員單位的關(guān)注點(diǎn)主要在于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，更加注重營(yíng)業(yè)收入、期間費(fèi)用、凈利潤(rùn)等指標(biāo)，資金管理的意識(shí)則較為薄弱，這主要體現(xiàn)在結(jié)算中心運(yùn)行過(guò)程中成員單位的被動(dòng)性，成員單位財(cái)務(wù)人員因資金被歸集至結(jié)算中心，因此只有簡(jiǎn)單的資金上收下?lián)芨拍睿瑳](méi)有主動(dòng)分析公司的資金狀況，無(wú)法及時(shí)意識(shí)到貨款回籠風(fēng)險(xiǎn)和資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。

5 優(yōu)化資金結(jié)算中心管理模式的對(duì)策建議

5.1 建立完善的制度保障體系

完善的制度體系是加強(qiáng)結(jié)算中心資金管理的基礎(chǔ)保障，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定各項(xiàng)規(guī)章制度，如《大額資金調(diào)撥制度》《結(jié)算中心操作手冊(cè)》《結(jié)算中心資金管理制度》等，通過(guò)規(guī)章制度明確結(jié)算中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)的要求和操作流程，如不兼容崗位分離、多層級(jí)審批程序等。通過(guò)制定集團(tuán)統(tǒng)一的資金調(diào)撥標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)結(jié)算中心資金管理的剛性；通過(guò)完善資金支付和調(diào)撥的審批流程，明確各層級(jí)授權(quán)情況，在工作中，嚴(yán)格按照制度規(guī)定的審批權(quán)限辦理資金業(yè)務(wù)；通過(guò)考核制度建立獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化資金管理效果，引導(dǎo)各成員單位嚴(yán)格執(zhí)行制度。

5.2 做好稅務(wù)籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

由于稅收政策具有較強(qiáng)的專業(yè)性和復(fù)雜性，稅務(wù)機(jī)關(guān)和納稅人對(duì)稅收政策的理解有時(shí)存在一定的差異，隨著稅收管理改革的推行，各地區(qū)的稅收征管模式存在不同，鑒于此，集團(tuán)企業(yè)和成員單位應(yīng)加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，做好稅務(wù)籌劃工作。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通聯(lián)系，及時(shí)了解相關(guān)政策規(guī)定的變化及所屬主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的具體要求，在避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，平衡好企業(yè)稅負(fù)和資金收益、資金成本。

集團(tuán)企業(yè)和成員單位還應(yīng)當(dāng)定期組織相關(guān)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)稅務(wù)政策的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，提高稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

5.3 優(yōu)化結(jié)算中心預(yù)算管理體系

一是增強(qiáng)資金預(yù)算編制基礎(chǔ)的準(zhǔn)確性。資金預(yù)算不僅與財(cái)務(wù)人員相關(guān)，更與企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算相關(guān)，各業(yè)務(wù)部門也應(yīng)參與其中，從企業(yè)整體考慮編制資金預(yù)算，而非由財(cái)務(wù)人員“閉門造車”式根據(jù)以往情況自行編制。二是建立全過(guò)程管控體系。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立全過(guò)程資金預(yù)算監(jiān)管體系，并嚴(yán)格要求成員單位按規(guī)定執(zhí)行。期初應(yīng)及時(shí)編制預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)設(shè)立預(yù)警機(jī)制，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，防患于未然；期末應(yīng)對(duì)各成員單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況不理想的成員單位給出優(yōu)化方案。三是加強(qiáng)考核導(dǎo)向。集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)在考核方案中增加資金預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度、資金使用效率、資金歸集度、資金風(fēng)險(xiǎn)情況等指標(biāo)，保證結(jié)算中心制度的高效運(yùn)行。

5.4 加強(qiáng)資金管理隊(duì)伍建設(shè)

一是加強(qiáng)資金崗位人員專業(yè)資格管理。企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘人員是否具有所需的專業(yè)技能，同時(shí)在培養(yǎng)人才及用人安排上應(yīng)明確各資金崗位所需的業(yè)務(wù)技能和品質(zhì)性格等，只有明確不同崗位的具體崗位特點(diǎn)，建立完善的任職資格管理體系才能更好地發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)。二是加強(qiáng)考核激勵(lì)作用。完善的考核制度可以調(diào)動(dòng)相關(guān)崗位人員工作和學(xué)習(xí)的積極性，有利于員工主動(dòng)提高工作技能和專業(yè)知識(shí)。三是加大資金崗位人員培訓(xùn)力度。集團(tuán)公司可以根據(jù)不同崗位、不同層級(jí)員工的需求，不定期舉辦員工培訓(xùn)，提高資金崗位人員專業(yè)素質(zhì)，這樣既能滿足集團(tuán)資金業(yè)務(wù)的人員需求，也能為集團(tuán)儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。

6 結(jié)語(yǔ)

總體來(lái)說(shuō)，A集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心在提高集團(tuán)資金收益、降低資金成本、加強(qiáng)資金管控及防范資金風(fēng)險(xiǎn)方面取得了一定的成績(jī)，管理模式也逐漸走向成熟，但也還存在一些需要探索、優(yōu)化的問(wèn)題，如成員單位銀行保留余額合理性、資金預(yù)算準(zhǔn)確性、集團(tuán)資金流動(dòng)對(duì)銀企直聯(lián)系統(tǒng)依賴性強(qiáng)等，這些問(wèn)題還需在今后的工作中與各成員單位共同探索解決，加以完善。

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