【摘要】社會經(jīng)濟的發(fā)展讓EPC工程總承包市場的發(fā)展速度與日俱增，市場發(fā)展導(dǎo)致市場競爭逐漸變得越發(fā)激烈，工程公司為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，往往需要主動引進足夠先進的成本管理方法，在控制成本的同時提高經(jīng)濟效益。本文對EPC工程總承包項目成本管理進行分析，并對EPC工程總承包成本控制要點提出個人看法，希望為關(guān)注EPC工程總承包項目成本管理與控制要點的人群帶來參考。

【關(guān)鍵詞】EPC；項目成本管理；成本控制

【中圖分類號】TU723.3" " " "【文獻標志碼】A" " " "【文章編號】1673-6028（2023）23-0067-03

自改革開放以來，社會經(jīng)濟的發(fā)展為我國工程領(lǐng)域的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，隨著EPC工程總承包市場競爭越來越激烈，人力、材料與設(shè)備價格的提高逐漸對總承包單位的利潤空間造成了影響，所以工程公司為了在激烈競爭中脫穎而出，就必須結(jié)合公司經(jīng)營的實際情況來全面加強成本控制，以成本管理為核心來實現(xiàn)對成本費用的優(yōu)化。因此，有必要對EPC工程總承包項目成本管理與成本控制要點進行分析。

1 EPC工程總承包項目成本管理與控制綜述

EPC工程總承包指的是工程項目的相關(guān)總承包單位，總承包單位能夠在合同約定下，針對項目設(shè)計、采購以及施工等環(huán)節(jié)進行集中管理，從工程項目的安全、效益、進度等多個維度來進行項目工程控制。隨著我國社會體系的不斷進步，采用EPC工程總承包策略的項目越來越多。借助EPC工程總承包管理模式，可以從設(shè)計、施工等多個角度來完成對工程項目的綜合分析，并結(jié)合項目工程的實際情況，在不影響項目工程整體質(zhì)量的情況下實現(xiàn)對成本資金的合理化管控。對于工程項目而言，EPC工程總承包的核心優(yōu)勢就是能夠從整體角度進行綜合分析，避免在動工后出現(xiàn)推諉的問題。在工程項目中，總承包商可以最大限度發(fā)揮出協(xié)調(diào)能力，加強各個環(huán)節(jié)相互之間的配合能力，可以讓工程項目的整體經(jīng)濟效益得到進一步提高。

從成本管理與控制的角度進行分析，因為經(jīng)濟效益是開展工程項目的基礎(chǔ)，只要借助EPC總承包商來加強工程成本控制，就能夠在不影響工程質(zhì)量的同時增加項目收益。對于項目工程而言，因為絕大多數(shù)工程項目的總投資是固定的，所以為了在施工階段提高經(jīng)濟效益，就必須全面加強成本管理，通過不斷對設(shè)計、采購等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，可以借助成本管理來讓公司在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)。

2 EPC工程總承包項目成本管理與控制思路

在項目工程的正常推進過程中，項目成本管理與控制思路是開展一切工作的先決條件，在成本管理與控制過程中，可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同四個維度來強化控制能力。

以組織措施為核心的成本控制，能夠在不增加花費的情況下，為經(jīng)濟、技術(shù)以及相關(guān)管理工作帶來足夠的保障。通過在工程項目中主動完善組織機構(gòu)，并明確各個部門與員工的工作職責(zé)，可以有效避免因為組織協(xié)調(diào)等問題而導(dǎo)致的項目成本增加。通過編制控制預(yù)算來實現(xiàn)對項目成本的預(yù)期控制，結(jié)合工程項目的實際需求，對每一筆預(yù)算按市場現(xiàn)行價格水平進行針對性控制，可以將項目成本限制在合理范圍內(nèi)，避免項目成本出現(xiàn)超支的情況。

通過技術(shù)措施所開展的成本控制，其本質(zhì)就是通過對機械設(shè)備、節(jié)能技術(shù)以及其他各種新工藝、新材料的利用，合理利用各種技術(shù)措施能夠?qū)崿F(xiàn)對項目成本的針對性管理，通過反復(fù)論證不同技術(shù)的工程效果與經(jīng)濟性，可以在不影響工程質(zhì)量的情況下最大限度實現(xiàn)對成本的壓縮[1]。

經(jīng)濟措施在成本管理與控制過程中，可以通過材料采購、設(shè)備養(yǎng)護等方式來達到降低成本費用的目的。在材料采購期間需要分析材料性能與性價比，而機械設(shè)備的養(yǎng)護管理則可以提高機械設(shè)備的使用壽命。與此同時，用料管理與人員管理同樣能夠影響到工程項目的整體成本，只要能夠從多個維度全面加強成本細節(jié)分析，就能夠在EPC工程總承包項目中實現(xiàn)對資金成本的優(yōu)化。

在成本管理與控制過程中，索賠管理與合同管理的重要性毋庸置疑，為了讓成本控制質(zhì)量得到保障，就應(yīng)該在合同正式簽訂之前，針對保留金支付、付款時間以及支付進度款等內(nèi)容進行梳理與明確。只有結(jié)合實際情況來加強合同管理，并在工程項目中積極落實每一個合同條款，才能在項目工程的執(zhí)行過程中避免工程變更問題的發(fā)生。除此之外，在面對非自身問題所引發(fā)的合同變更時，必須通過深入分析來了解變更對工程成本的影響，如果工程成本費用將會增加，就需要第一時間編制變更費用申請并進行索賠。

3 EPC工程總承包項目成本管理與控制要點分析

EPC工程總承包項目成本管理與控制是保障經(jīng)濟性與工程質(zhì)量的關(guān)鍵，通過從工程項目的細節(jié)入手，全面加強資金成本管理，可以從多個維度完成對工程項目細節(jié)的優(yōu)化，進而讓工程項目在執(zhí)行階段真正實現(xiàn)價值最大化。

3.1 打造以成本控制為核心的成本體系

在EPC工程總承包模式的支持下，為了讓項目工程經(jīng)濟效益得到進一步提高，就必須主動完善工程項目的成本系統(tǒng)，通過對采購、設(shè)計、施工、財務(wù)等部門進行職責(zé)劃分，可以讓項目工程中的成本管理變得更加順暢。在面對不同部門的技術(shù)人員時，需要結(jié)合相關(guān)部門的實際情況來進行工程分析，并找出最適合部門執(zhí)行的成本措施。在完善成本體系的過程中，還應(yīng)該加強成本資金的執(zhí)行監(jiān)管，如果在監(jiān)管階段發(fā)現(xiàn)成本資金出現(xiàn)偏差，就必須第一時間探查原因并進行糾偏處理。為了讓成本控制效果最大化，還應(yīng)該積極開展責(zé)任分解，通過將所有成本工作全部落實到個人、部門中，以此來讓成本控制真正實現(xiàn)全員參與。

在項目工程中，項目經(jīng)理作為成本管理與控制工作的核心執(zhí)行者，需要在EPC工程總承包中明確項目經(jīng)理的核心地位。通過完善項目經(jīng)理的激勵制度，并合理化完善項目成本控制指標，能夠讓項目經(jīng)理全身心投入到工程項目中。項目經(jīng)理需要從工程設(shè)計、采購、施工等多個階段進行綜合控制，只有從不同維度全面加強成本管理，才能真正實現(xiàn)對工程成本的控制與管理。在此期間，還需要以項目經(jīng)理為核心帶來設(shè)置直屬崗位與部門，以此來加強項目經(jīng)理在工程項目中的調(diào)度能力。從技術(shù)層面進行分析，應(yīng)該在工程項目中明確計劃成本，并保證項目經(jīng)理在成本控制過程中具有足夠?qū)φ盏南嚓P(guān)標準。在計劃編制期間，必須重點關(guān)注資源落實情況，通過加強資源跟進，避免因為各種外界因素而影響到成本管理質(zhì)量。

在EPC工程總承包項目中，為了進一步激發(fā)各個部門與員工參與成本控制的積極性，需要針對實際情況來加強權(quán)、責(zé)、利的劃分，項目經(jīng)理必須嚴格按照相關(guān)規(guī)定來履行相應(yīng)的職責(zé)[2]。與此同時，還應(yīng)該主動完善獎懲制度與監(jiān)督體系，只有在監(jiān)督體系下加強獎懲管理，才能在項目工程執(zhí)行階段形成具有足夠凝聚力的工程團隊。在開展部門協(xié)調(diào)管理工作時，應(yīng)該結(jié)合項目進展來加強決策管理，只有在相應(yīng)的工作階段開展對應(yīng)的工作，才能最大限度提高項目管理能力，進而工程質(zhì)量變得更好。

3.2 投標與設(shè)計階段的成本管控

在項目工程中，需要結(jié)合項目特征來抽調(diào)人員組建投標管理部門，通過收集信息并跟蹤前期工作的執(zhí)行情況，能夠為公司工作中的科學(xué)決策提供足夠的數(shù)據(jù)支持。在決策與投標環(huán)節(jié)進行成本管控時，需要結(jié)合業(yè)主方的切實需求來設(shè)計多種不同的投標方案，只有將價格、工期等全部納入到投標工作中，才能讓成本管理質(zhì)量得到進一步提高。需要注意的是，必要情況下可以在合同文件中加入能夠靈活支付的條款，以此來確保項目工程得以順利中標。

在項目工程的設(shè)計環(huán)節(jié)，應(yīng)該結(jié)合項目實際情況從源頭上加強成本控制。在此期間，必須確保每個參與設(shè)計的人員都能夠從工程項目的角度出發(fā)，綜合考慮設(shè)計方案。在項目設(shè)計期間，還可以通過各種指標來進行方案優(yōu)選，只有在滿足工程項目質(zhì)量的情況下提高經(jīng)濟效益，才能讓成本管理工作的開展變得更加順利。在工程方案的設(shè)計環(huán)節(jié)，為了讓設(shè)計質(zhì)量變得更好，就必須主動提高設(shè)計中的資金利用率，只有確保每個環(huán)節(jié)，都能為EPC工程總承包項目提供服務(wù)，才能讓EPC工程總承包項目質(zhì)量得到更多保障。在設(shè)計階段還必須重點加強設(shè)計管理，通過降低設(shè)計中的失誤問題來規(guī)避設(shè)計環(huán)節(jié)中的潛在變更風(fēng)險。與此同時，工程項目應(yīng)該結(jié)合實際情況來加強施工、采購、設(shè)計部門的融合，避免出現(xiàn)先設(shè)計、再采購、最后進行施工的繁瑣流程，只要能夠做到施工、采購、設(shè)計的同時開展，就可以大幅加強工程進度，避免工程項目出現(xiàn)延誤的情況。

設(shè)計質(zhì)量能夠?qū)罄m(xù)施工帶來非常嚴重的影響，在EPC工程總承包模式中，項目部需要適當(dāng)加強設(shè)計質(zhì)量控制，通過加強圖紙審核，可以從電氣、給排水等系統(tǒng)的需求角度進行協(xié)調(diào)設(shè)計。在設(shè)計過程中，需要適當(dāng)強化設(shè)計人員的經(jīng)濟觀念，只有設(shè)計人員具備一定程度的經(jīng)濟性思想，才能在設(shè)計階段主動進行成本管控。除此之外，在設(shè)計階段還應(yīng)該全面推行限額設(shè)計，限額設(shè)計可以確保項目工程的成本資金始終處于合理范圍內(nèi)，限額設(shè)計應(yīng)該加強執(zhí)行管理，通過重點落實限額設(shè)計，并以限額設(shè)計方案為基礎(chǔ)來進行資金成本管控，可以在執(zhí)行限額設(shè)計流程的過程中完成對最大成本資金的限制[3]。

3.3 物資采購成本管控

在采購環(huán)節(jié)進行成本管控時，應(yīng)該嚴格執(zhí)行工程采購計劃，必要時還可以結(jié)合工程情況來進行調(diào)整與檢查，避免因為物質(zhì)供應(yīng)不足而導(dǎo)致工程項目的整體進度受到影響。在EPC工程總承包項目中，需要完善并嚴格執(zhí)行材料管理計劃，并加強采購環(huán)節(jié)的信息反饋。在計劃執(zhí)行過程中，應(yīng)該嚴格要求各個環(huán)節(jié)來加強材料管理，并結(jié)合材料運輸、存儲等環(huán)節(jié)可能遇到的問題提出應(yīng)急管理預(yù)案，以此來讓材料管理工作質(zhì)量得到更多保障。在采購成本管控過程中。應(yīng)該適當(dāng)優(yōu)化采購機制。通過總結(jié)不同環(huán)節(jié)的材料采購關(guān)鍵點，并且密切關(guān)注市場供求關(guān)系的變化情況，以此來加強對材料市場價格的分析與判斷。與此同時，還可以通過與供應(yīng)商簽訂資金支付合同，在延長支付時間的同時降低支付頻率，以此來進一步提高資金利用率。對于材料采購而言，只有在保證材料質(zhì)量的情況下，提高供應(yīng)穩(wěn)定性，才能避免因為材料供應(yīng)鏈斷裂、庫存積壓等問題而影響到工程項目的采購成本管控。圖1為施工與采購部門關(guān)系圖。

3.4 項目施工成本管控

在項目成本管理中，施工階段的成本管理非常關(guān)鍵，為了實現(xiàn)對成本資金的管控，需要重點加強施工細節(jié)管理。項目部可以結(jié)合子項目的執(zhí)行情況來完成用工計劃的編制，通過定期深入一線了解用工情況，還能有效規(guī)避窩工、人員短缺的情況。如果需要在施工期間趕進度，就需要提前加強進度管理，以此來實現(xiàn)對用工成本的持續(xù)性控制。工程質(zhì)量是EPC工程總承包項目必須關(guān)注的焦點，只有質(zhì)量能夠滿足工程需求，才能讓利潤與成本管理效果得到保障。在施工階段開展質(zhì)量控制時，不僅需要加強材料管理，還需要對材料與設(shè)備的入場進行抽檢，避免因為劣質(zhì)材料而影響到工程項目的整體質(zhì)量。在項目工程施工成本管理中。與此同時，還應(yīng)該在項目工程中主動完善質(zhì)量預(yù)警系統(tǒng)，以信息技術(shù)為核心，全面加強施工細節(jié)的檢查與管理。通過結(jié)合管理人員的職能進行權(quán)限設(shè)計，還可以進一步加強質(zhì)量信息的錄入與處理，只要能夠?qū)⒐骓椖恐械氖┕わL(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)，就能有效避免因為工程變更而影響到成本資金的應(yīng)用。

在施工過程中，如果在項目工程中遇到了不可控因素而影響了工期，就會導(dǎo)致工程成本的增加。此時就需要結(jié)合進度計劃來全面加強成本評測。通過對問題進行量化分析與管理，還可以進一步加強問題糾偏能力。需要注意的是，如果項目工程因為外界因素需要變更，必須第一時間與甲方開展溝通交流，通過將成本在合理情況下轉(zhuǎn)嫁給甲方，可以有效提高成本管理能力，而且通過與甲方進行交流，還能有效避免因為工程款項的延遲支付而導(dǎo)致非必要成本的提高[4]。

4 結(jié)語

總而言之，在EPC工程總承包項目中，成本管理與控制工作的開展至關(guān)重要，通過加強EPC工程總承包項目中的成本管控，可以在不影響項目質(zhì)量的同時提高工程項目的整體經(jīng)濟效益。相信隨著更多人意識到成本管控的重要性，EPC工程總承包項目的成本管控將會變得更好。

成本管控的核心思路就是加強EPC工程總承包項目的細節(jié)管理，通過從技術(shù)、經(jīng)濟措施等手段出發(fā)，規(guī)避工程索賠等負面情況的發(fā)生，可以有效提高成本管理能力。通過從采購、設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)進行成本管控，可以進一步提高成本管理質(zhì)量，并增強各種資源的整體利用率。成本管控作為支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，可以在提高項目工程經(jīng)濟效益的同時降低財務(wù)風(fēng)險，因此成本管控具有非常重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻

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[作者簡介]張朋（1977 —），女，河北阜平縣人，本科，研究方向：工程項目成本控制管理。