摘 要：城投集團(tuán)公司在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大的背景下，在市場(chǎng)中面臨著一定挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理作為幫助企業(yè)有效配置內(nèi)部資源的方法，能夠合理規(guī)劃企業(yè)的工作流程和管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)管理有著重要的價(jià)值，城投集團(tuán)公司要充分借助全面預(yù)算管理機(jī)制優(yōu)化管理流程。但是當(dāng)前還有部分城投集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理機(jī)制不完善，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文針對(duì)城投集團(tuán)公司全面預(yù)算管理對(duì)策進(jìn)行研究，有助于改進(jìn)城投集團(tuán)公司的管理水平。

關(guān)鍵詞：城投集團(tuán)；全面預(yù)算；預(yù)算管理

一、城投集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的價(jià)值

全面預(yù)算管理作為幫助城投集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方式，能夠?qū)瘓F(tuán)的各項(xiàng)資源進(jìn)行合理配置。通常而言集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)較為抽象，要將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)，就要求集團(tuán)人員通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，再進(jìn)一步將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到預(yù)算編制、執(zhí)行、考核環(huán)節(jié)，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算對(duì)于幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展有著重要的價(jià)值，能夠幫助集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中合理配置資源，順利達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、城投集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的問(wèn)題

第一，預(yù)算組織不完善。城投集團(tuán)公司的規(guī)模相對(duì)較大，在預(yù)算組織方面要明確集團(tuán)層面和子公司層面的預(yù)算組織，但是部分城投集團(tuán)公司的預(yù)算設(shè)置較為粗糙，預(yù)算組織不健全，無(wú)法形成對(duì)預(yù)算的嚴(yán)格管控。

第二，預(yù)算目標(biāo)不合理。預(yù)算目標(biāo)是以集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)確定的指標(biāo)，對(duì)于集團(tuán)預(yù)算管理全過(guò)程具有統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)作用。但是部分集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)不合理，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的統(tǒng)籌管控。

第三，預(yù)算編制流程不夠科學(xué)。城投集團(tuán)公司在編制預(yù)算時(shí)，要分解預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制。但是部分集團(tuán)僅由總部直接下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，這樣的方式不利于讓各子公司充分參與到預(yù)算管理流程中。

第四，預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)。城投集團(tuán)公司為了強(qiáng)化對(duì)各子公司的控制，要求所有預(yù)算都在集團(tuán)整體的預(yù)算范圍內(nèi)開(kāi)展執(zhí)行，并針對(duì)子公司預(yù)算執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析。但是部分集團(tuán)對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況控制不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行預(yù)算管理流程中容易發(fā)生較大偏差，給集團(tuán)的發(fā)展帶來(lái)不利影響。

第五，預(yù)算考評(píng)不科學(xué)。城投集團(tuán)公司在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，要全面考核財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是很多集團(tuán)僅考核財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)維度的要求，容易導(dǎo)致預(yù)算考核工作過(guò)于片面。

三、城投集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）合理設(shè)置預(yù)算組織

城投集團(tuán)公司作為集團(tuán)性企業(yè)，要從集團(tuán)和子公司層面健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

第一，在集團(tuán)層面健全預(yù)算組織。集團(tuán)的董事會(huì)作為預(yù)算管理工作的最高決策機(jī)構(gòu)，要由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)開(kāi)展預(yù)算的相關(guān)決策事項(xiàng)，并由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等高管人員參與到其中，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審議、協(xié)調(diào)預(yù)算管理方案、調(diào)解預(yù)算管理流程中存在的分歧和意見(jiàn)。在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)開(kāi)展預(yù)算的日常分析、預(yù)算工作培訓(xùn)、各子公司預(yù)算目標(biāo)分解。由預(yù)算管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)子公司，要求其按照預(yù)算管理委員會(huì)的指示完成各項(xiàng)工作流程，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，并針對(duì)預(yù)算情況落實(shí)的效果開(kāi)展評(píng)估，提出對(duì)應(yīng)的解決措施。

第二，在子公司層面健全預(yù)算組織。子公司的預(yù)算組織包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、具體的預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。子公司的預(yù)算管理員會(huì)由總經(jīng)理、各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)對(duì)本公司的預(yù)算工作進(jìn)行決策。預(yù)算管理辦公室通常設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)，根據(jù)集團(tuán)的要求對(duì)本公司的預(yù)算工作進(jìn)行管理。各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)要根據(jù)所分解的預(yù)算規(guī)劃參與到管理流程中。

（二）明確預(yù)算目標(biāo)

第一，明確預(yù)算的核心指標(biāo)。集團(tuán)在明確預(yù)算核心指標(biāo)時(shí)，要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，并將核心指標(biāo)分解具體指標(biāo)，形成對(duì)預(yù)算各環(huán)節(jié)工作的約束機(jī)制，確保預(yù)算指標(biāo)能夠圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓集團(tuán)預(yù)算和戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)銜接。城投集團(tuán)公司作為中大型集團(tuán)企業(yè)，具有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高、資金需求量大等特點(diǎn)，通常而言核心指標(biāo)可以分為以下方面：一是主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。城投集團(tuán)公司在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)，通常開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，普遍采用預(yù)售方式，企業(yè)要合理確定主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃努力達(dá)成預(yù)期的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)；二是年度房地產(chǎn)投資總額。房地產(chǎn)投資總額作為分析工程進(jìn)度以及集團(tuán)發(fā)展情況的貨幣資金體現(xiàn)，是資金支出控制的重點(diǎn)。在分析投資總額的情況下開(kāi)展對(duì)資金的規(guī)劃，能夠確保企業(yè)資金有序流轉(zhuǎn)；三是開(kāi)工面積。開(kāi)工面積作為衡量城投集團(tuán)公司發(fā)展的重要指標(biāo)，能夠判斷集團(tuán)的開(kāi)發(fā)能力、銷(xiāo)售規(guī)模；四是土地儲(chǔ)備。土地作為城投集團(tuán)公司有序經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，就要確保自身有足夠的土地；五是凈現(xiàn)金流凈。凈現(xiàn)金流能夠判斷城投集團(tuán)公司是否有序使用資金，是否在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高收益，并判斷集團(tuán)是否可以控制資金風(fēng)險(xiǎn)；六是銷(xiāo)售回款率。銷(xiāo)售回款率作為城投集團(tuán)公司重要的指標(biāo)，是資金控制的重點(diǎn)。要控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，就要確保資金能夠及時(shí)收回；七是凈利潤(rùn)。凈利潤(rùn)指標(biāo)體現(xiàn)了集團(tuán)是否能夠長(zhǎng)期發(fā)展，集團(tuán)要在市場(chǎng)上獲得穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，就要重視凈利潤(rùn)。

第二，結(jié)合集團(tuán)的核心指標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)在確定預(yù)算核心指標(biāo)之后，要將核心指標(biāo)分解為具體的預(yù)算目標(biāo)。若目標(biāo)過(guò)高將導(dǎo)致人員即便再努力也無(wú)法完成，使人員喪失積極性。若預(yù)算目標(biāo)過(guò)低無(wú)法充分激發(fā)集團(tuán)員工潛能。通過(guò)合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)所處的生命周期幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，形成對(duì)集團(tuán)內(nèi)部全體員工的激勵(lì)性作用。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制流程

第一，改進(jìn)預(yù)算編制流程。城投集團(tuán)公司在明確預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，要將預(yù)算目標(biāo)分解至子公司，各子公司要按照所分解的預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算。城投集團(tuán)公司作為房地產(chǎn)企業(yè)，在編制預(yù)算時(shí)要根據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，包括明確在建項(xiàng)目、擬建項(xiàng)目、已完工未售完項(xiàng)目。在明確集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類(lèi)房地產(chǎn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理和控制。

第二，優(yōu)化集團(tuán)預(yù)算編制的方法。城投集團(tuán)公司要對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，將預(yù)算目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)預(yù)算。在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，要綜合采用零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等編制方法，包括編制集團(tuán)的銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人力資源成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算。其中銷(xiāo)售預(yù)算作為集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)，城投集團(tuán)公司在編制銷(xiāo)售預(yù)算時(shí)，要結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析。在編制銷(xiāo)售預(yù)算之后，結(jié)合集團(tuán)的銷(xiāo)售預(yù)算編制其他預(yù)算。在編制管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，要按照子公司情況由集團(tuán)各子公司自行編制，要求子公司分析可控性支出和不可控性支出，對(duì)于可控性支出按照零基預(yù)算的方法盡可能壓縮支出；對(duì)不可控性支出按照增量預(yù)算的方法進(jìn)行編制。在編制人力資源成本預(yù)算時(shí)，由各子公司結(jié)合定崗定編計(jì)劃及上一年度的工資情況進(jìn)行編制。對(duì)于采購(gòu)預(yù)算，子公司結(jié)合采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行分析，以壓縮成本為原則，按照增量預(yù)算的方式進(jìn)行編制。各子公司在編制完成預(yù)算之后，由預(yù)算管理辦公室匯總，并逐級(jí)審批后提交至集團(tuán)，由集團(tuán)分析調(diào)整規(guī)劃，通過(guò)反復(fù)協(xié)調(diào)形成最終的預(yù)算。

（四）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

第一，明確集團(tuán)全面預(yù)算管理授權(quán)機(jī)制。城投集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理授權(quán)機(jī)制是對(duì)子公司預(yù)算支出進(jìn)行授權(quán)的方式，能夠幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資源的合理調(diào)配，由集團(tuán)總部授權(quán)子公司在預(yù)算范圍內(nèi)對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行管理。各子公司要嚴(yán)格按照集團(tuán)的整體預(yù)算規(guī)劃開(kāi)展資金管控，避免預(yù)算超支的問(wèn)題。通過(guò)落實(shí)集團(tuán)授權(quán)機(jī)制，能夠形成集團(tuán)的集權(quán)式管理體系，讓各子公司的資金支出都控制在集團(tuán)的預(yù)算范圍內(nèi)。

第二，建立預(yù)算控制機(jī)制。集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，要針對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期分析。預(yù)算分析包括年度、季度、月度，年度分析主要是根據(jù)集團(tuán)各子公司預(yù)算達(dá)成的情況開(kāi)展考核，并將考核效果和子公司人員獎(jiǎng)金相掛鉤。季度、月度分析主要目的是糾正偏差，通過(guò)發(fā)現(xiàn)偏差的成因，找出引發(fā)偏差的具體環(huán)節(jié)，通過(guò)控制偏差，避免偏差不斷擴(kuò)大給集團(tuán)帶來(lái)的損失。集團(tuán)通過(guò)全面預(yù)算管理的事中控制機(jī)制，有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的嚴(yán)格控制。月度預(yù)算控制的重點(diǎn)是對(duì)核心指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，判斷核心指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度，分析核心指標(biāo)是否完成預(yù)期的規(guī)劃。季度控制的重點(diǎn)是分析整體預(yù)算目標(biāo)，判斷核心指標(biāo)所分解的各項(xiàng)指標(biāo)是否達(dá)成。各子公司在每月要對(duì)自身的預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)，由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總，對(duì)各子公司預(yù)算達(dá)成的效果進(jìn)行分析，并向預(yù)算管理委員會(huì)提交書(shū)面報(bào)告，由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)存在的不足進(jìn)行分析，提出整改意見(jiàn)，并落實(shí)預(yù)算的改進(jìn)措施。另一方面，集團(tuán)在開(kāi)展預(yù)算管理時(shí)，要從集團(tuán)整體指標(biāo)入手，通過(guò)比較分析法判斷集團(tuán)的預(yù)算編制以及預(yù)算達(dá)成的情況。如果某一指標(biāo)產(chǎn)生差異時(shí)，要對(duì)差異的成因進(jìn)行分析，將差異分解到具體的細(xì)致指標(biāo)。例如若集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異，則要進(jìn)一步分解，分析是由于數(shù)量差異還是價(jià)格差異，通過(guò)將所有差異成因都分析到具體的驅(qū)動(dòng)因素上，形成對(duì)預(yù)算的嚴(yán)格控制，從而幫助集團(tuán)發(fā)現(xiàn)具體的問(wèn)題，以此落實(shí)整改要求。

第三，建立合理的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。集團(tuán)預(yù)算一經(jīng)確定不得隨意調(diào)整，但是如果外部環(huán)境發(fā)生重大不可預(yù)見(jiàn)因素，導(dǎo)致原有的預(yù)算無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，就應(yīng)該對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)要明確預(yù)算調(diào)整方案以及調(diào)整流程，建立完善的預(yù)算調(diào)整審批機(jī)制，明確集團(tuán)預(yù)算調(diào)整的具體規(guī)劃及審批要求。在對(duì)預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批時(shí)，要分析是否達(dá)成預(yù)算調(diào)整條件，由子公司編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，并按照規(guī)定流程逐級(jí)上報(bào)審批。子公司審批完成之后，向集團(tuán)提交書(shū)面報(bào)告，闡明預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中所遇到的不可預(yù)見(jiàn)因素以及造成的影響程度，并明確預(yù)算調(diào)整幅度，之后由董事會(huì)進(jìn)行審批。通常而言，集團(tuán)可以固定在每年7月份進(jìn)行一次年中預(yù)算調(diào)整，要求各子公司統(tǒng)一上報(bào)是否需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

第四，重視預(yù)算的反饋。預(yù)算反饋機(jī)制有助于讓集團(tuán)全體員工認(rèn)識(shí)到自身在工作中所存在的問(wèn)題。在開(kāi)展預(yù)算反饋時(shí)，要判斷各主體預(yù)算工作完成的效果，并對(duì)預(yù)算責(zé)任主體予以反饋。企業(yè)要建立長(zhǎng)效反饋機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)執(zhí)行偏差時(shí)就要及時(shí)對(duì)相關(guān)責(zé)任人予以反饋，從而保障預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成。

（五）細(xì)化預(yù)算考評(píng)

第一，明確預(yù)算考評(píng)的原則。集團(tuán)在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，要確?？荚u(píng)流程按照考評(píng)原則開(kāi)展，避免出現(xiàn)預(yù)算考評(píng)盲目性的問(wèn)題。首先，目標(biāo)導(dǎo)向原則。要確保預(yù)算考評(píng)和集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)相一致，針對(duì)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況開(kāi)展預(yù)算考評(píng)，判斷各責(zé)任主體預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況，并以此落實(shí)獎(jiǎng)懲。其次，時(shí)效性原則。集團(tuán)在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，要注重考評(píng)的時(shí)效。在每年年末結(jié)束時(shí)及時(shí)考評(píng)，針對(duì)考評(píng)過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)落實(shí)獎(jiǎng)懲，確保發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠進(jìn)行及時(shí)整改。再次，分級(jí)考評(píng)原則。城投集團(tuán)公司作為規(guī)模較為龐大的組織，在開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)要分級(jí)開(kāi)展考評(píng)，明確不同級(jí)別的考評(píng)對(duì)象，先考評(píng)子公司預(yù)算達(dá)成情況，再考評(píng)各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，并細(xì)化到具體的人員。集團(tuán)在考核子公司的預(yù)算效果之后，給予子公司相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。子公司對(duì)各部門(mén)和員工考核時(shí)，將考核結(jié)果與公司系數(shù)相乘。子公司預(yù)算效果完成越好，那么子公司員工能拿到的獎(jiǎng)金越高。

第二，優(yōu)化考評(píng)指標(biāo)。集團(tuán)在設(shè)置預(yù)算考評(píng)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。若集團(tuán)單一考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，很可能導(dǎo)致集團(tuán)的人員在工作中產(chǎn)生短期行為，不利于幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此集團(tuán)要考慮全局發(fā)展規(guī)劃，并且認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)環(huán)境所存在的不確定性因素，結(jié)合城投集團(tuán)公司特點(diǎn)，本文認(rèn)為集團(tuán)可以按照平衡計(jì)分卡視角，全面考評(píng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的情況。例如A城投集團(tuán)公司開(kāi)展預(yù)算考評(píng)時(shí)，考評(píng)指標(biāo)見(jiàn)表1。

結(jié)束語(yǔ)

城投集團(tuán)公司規(guī)模相對(duì)較大，在使用全面預(yù)算管理的過(guò)程中流程復(fù)雜。為了確保集團(tuán)的全面預(yù)算管理合理，城投集團(tuán)公司要針對(duì)預(yù)算管理工作中所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并制定恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。本文對(duì)城投集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作實(shí)施的進(jìn)行分析，論述了相應(yīng)的改進(jìn)建議，認(rèn)為城投集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理作為其工作的重點(diǎn)，只有優(yōu)化預(yù)算管理流程，針對(duì)所存在的問(wèn)題改進(jìn)管理規(guī)劃，才能保障城投集團(tuán)公司獲得健康發(fā)展。