摘 要：隨著經濟全球化和信息化時代的到來，對于集團企業(yè)而言，傳統(tǒng)的財務管理模式已經滿足不了其發(fā)展管理的需求，財務管理作為企業(yè)發(fā)展經營的重要基石，其管理水平的高低直接影響著集團企業(yè)的經濟效益，因此，集團企業(yè)需要重視財管工作，持續(xù)不斷地推進財務管理轉型。隨著集團企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴張和經濟形勢日益嚴峻，給企業(yè)財務管理轉型帶來了挑戰(zhàn)。在競爭如此激烈的環(huán)境下，集團企業(yè)需要迎難而上，通過對信息技術的有效利用，在適應當前發(fā)展環(huán)境的基礎上擁有更多的精力去解決現(xiàn)下財務工作效率低、集團統(tǒng)一管控難的問題，跟隨時代發(fā)展的腳步，不斷對集團財務模式進行優(yōu)化，進而實現(xiàn)精細化管理，為企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型提供良好的前提條件。本文首先從財務管理轉型的概念出發(fā)，對推進集團企業(yè)財務轉型的意義進行深入分析，梳理了集團企業(yè)財務轉型過程中遇到的困難，并給予提出解決問題的有效措施，為集團企業(yè)的財務轉型提供一些參考價值。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務管理轉型；意義；路徑

財務管理轉型是當前集團企業(yè)不得不重點關注的問題，當前集團企業(yè)財務管理工作遇到的問題日益凸顯，受各方面因素影響，集團的控制能力被弱化，無法對下屬公司實施有效的財務管控，為提高集團企業(yè)的管控能力，使企業(yè)整體管理效率提升，對集團企業(yè)而言進行財務轉型是非常有用的途徑。信息化時代背景下，企業(yè)需要積極推進財務轉型升級，運用信息化手段對財務管理進行改革，將業(yè)務活動與財務管理有效結合在一起，進而實現(xiàn)精細化管理，將傳統(tǒng)的財務管理模式進行改善，從而提高企業(yè)整體財管水平和效率。

一、財務管理轉型相關概述

財務管理轉型就是指企業(yè)為滿足現(xiàn)下發(fā)展生存的需要，通過對企業(yè)的資源進行整合，提供相應的決策支持，進行有效的價值管理，進而為經營活動提供有效的支持，實現(xiàn)財務會計向管理會計轉型的過程。財務管理轉型能夠實現(xiàn)企業(yè)價值上的增值，通過參與相應資產管理、營銷活動等，對企業(yè)價值和經營決策進行加強。財務管理轉型的方向主要有三種分別是業(yè)務、核心財務轉型以及戰(zhàn)略財務發(fā)展。在復雜多變的內外部環(huán)境影響下，財務轉型對集團企業(yè)長期維持可持續(xù)發(fā)展具有極其重要的意義。財務轉型本質上是對傳統(tǒng)財管模式的變革，將企業(yè)內部核算會計向財務管理型人才轉變，并全程參與經營價值活動的管理，將業(yè)務與財務進行深度融合，開啟精細化管理模式，使企業(yè)財務管理重心向價值管理轉變，為企業(yè)決策制定和戰(zhàn)略發(fā)展提供更有力的財務支撐。

二、集團企業(yè)推進財務管理轉型的意義

對于集團企業(yè)而言，持續(xù)推進財務轉型對其生存發(fā)展具有非常重要的意義。第一，財務轉型對企業(yè)財務信息的真實完整性形成保障，傳統(tǒng)意義上的財務管理工作一般都是對會計信息進行基礎核算處理，并依照固定程序將處理后的財務信息編制成財務報表，以供企業(yè)管理層參考，但在財務報表編制過程中，由于形式化的工作模式導致財務信息的真實性受到威脅。財務轉型能夠從問題的本質出發(fā)，對影響會計信息真實性的因素進行剔除，利用有效的經濟手段對企業(yè)資金流進行控制，以保障企業(yè)各項經營活動的合法開展，保障會計信息的真實、完整、全面性，進一步優(yōu)化財務管理模式，提高財務管理的效率。第二，財務轉型能夠促使集團企業(yè)朝現(xiàn)代化發(fā)展。隨著智能化大數(shù)據(jù)時代的來臨，對集團企業(yè)經濟活動開展提供了巨大的發(fā)展前提，尤其針對資金結算活動，集團企業(yè)下屬眾多分公司，其業(yè)務管理的范圍較大，通過財務轉型與信息系統(tǒng)的結合，構建出財務共享中心，加強各部門間的信息交流，集團能夠實現(xiàn)對下屬公司的統(tǒng)一集中管理，使財務管理效率得到提高。第三，財務轉型很大程度上使企業(yè)的財務風險得到降低。企業(yè)只要進行經營活動就伴隨著財務風險，大型集團企業(yè)一般規(guī)模都比較大，分公司眾多，業(yè)務范圍比較廣泛，跨地區(qū)經營管理是不可避免的。財務轉型能夠對不同地區(qū)的經濟活動提前分析，預測出該項經濟活動的風險大小，并將風險控制到可承受的范圍內，盡可能減少企業(yè)的風險損失，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

三、集團企業(yè)財務管理轉型過程中面臨的問題

（一）財務管理轉型意識缺失

部分集團企業(yè)仍然沒有意識到財務轉型能夠促進企業(yè)發(fā)展和經營管理上的重大意義。首先，集團管理層對于財務管理的認識不夠深刻，其單純認為這是財務部門的工作，大多只注重財務核算職能，將財務工作一直停留在基礎核算的層面上，忽略了其決策職能的發(fā)揮，導致財務工作不能為集團發(fā)展提供決策上的幫助。其次，集團高層對于財務管理的作用認識不夠深刻，傳統(tǒng)的財管模式在資金配置、預算管理、決策依據(jù)等方面都存在一定的漏洞，部分集團企業(yè)并沒有依據(jù)財務工作進行相應的風險管理，尤其對集團而言，并購活動時有發(fā)生，但由于財務管理工作制度不到位，經常容易發(fā)生并購風險增大的現(xiàn)象，財務管理職能缺失導致財務轉型工作停滯不前。最后，在集團企業(yè)實際財務管理工作中，其缺乏對于信息思維的運營，沒有將業(yè)務與財務工作通過信息化手段聯(lián)系在一起，大多是在粗獷的財務管理模式下進行低效的財務工作，其思想上沒有轉變的意識，缺乏精細化管理的認知，導致財務轉型一直無法持續(xù)推進。

（二）內控監(jiān)督機制欠佳

隨著市場競爭日益劇烈，如何通過加強內部控制，對經營風險進行有效控制，防止企業(yè)資金的損失，維持企業(yè)長穩(wěn)發(fā)展，是現(xiàn)代集團企業(yè)遇到的問題。目前一些企業(yè)由于內控監(jiān)督機制的不完善導致集團內部財務管理出現(xiàn)諸多問題。首先是對內控建設的不重視，沒有深入全面地認識內部控制，風險意識的缺失導致企業(yè)存在著巨大的潛在風險，同時還存在集團內部組織混亂、制度不夠健全、公司治理存在巨大漏洞、信息交流有障礙等問題。目前大部分集團企業(yè)還在不斷摸索新型財務管理制度，因此在日常經營管理過程中可能存在著制度上的不靈活現(xiàn)象，導致制度之間的銜接不夠流暢。另外，在財務共享系統(tǒng)使用過程中，沒有對企業(yè)內部全部資源進行有效預測，導致企業(yè)內部控制、財務制度、會計政策之間存在著差異，無法根據(jù)實際情況及時進行政策的調整，導致執(zhí)行效果比較差，存在著巨大的漏洞。

（三）復合型財務人才欠缺

集團企業(yè)下屬公司眾多，其內部財務組織大多較為分散，對于內部財務人員專業(yè)素質而言，水平參差不齊，因此，各個下屬公司的財務工作水平和狀況都不相同，導致企業(yè)整體的財務效果無法有效發(fā)揮出來。對于財務管理轉型而言，需要擁有綜合能力較強的復合型人才隊伍支持，但企業(yè)下屬公司的財務人員，盡管可以處理財務相關工作，但實際專業(yè)水平并不高，尤其是綜合能力比較欠缺，大部分只能進行簡單基礎的會計核算工作，并不滿足人才轉型的要求，且對于公司相關業(yè)務并不熟悉，更加大了由財務會計向管理會計的轉型難度，也使企業(yè)財務轉型工作遲遲沒有進展。另外，一些集團企業(yè)財務人員的工齡較高，適應新事物的能力變差，再加上之前大多是采取傳統(tǒng)方式進行財務工作，若進行財務轉型其無法快速適應當前管理模式，因此，集團內部一些年齡較大的財務工作人員對財務轉型具有抵觸情緒，這不利于財務轉型工作在集團的持續(xù)推進。

（四）財務共享系統(tǒng)建設不足

隨著信息化時代的到來，集團企業(yè)的財務共享建設表現(xiàn)出明顯的不足。集團企業(yè)不同于普通小型企業(yè)，由于下屬公司較多，跨地域性且范圍比較廣泛，自身的管理組織較為復雜，因此在信息系統(tǒng)建設過程中需要考慮的因素較多。因此，對集團而言財務共享中心的建設，能夠有效應對由于地域和范圍造成的財務信息收集困難的問題，財務共享中心能夠實現(xiàn)集團下屬公司之間的財務信息交流，并對其進行統(tǒng)一的收集、處理、分析。但實際的財務共享系統(tǒng)建設過程中，由于不同區(qū)域的分公司之間財務管理水平的差異，導致分公司內部的信息化水平不統(tǒng)一，因此通過財務共享中心建立子公司之間聯(lián)系的愿望落空，反而形成了信息壁壘，共享效果沒有達到預期。另外，盡管一些企業(yè)會計信息系統(tǒng)得到了完善，但與之聯(lián)系的其他信息系統(tǒng)卻仍然處于落后狀態(tài)，為了使系統(tǒng)之間達到平衡的轉臺，企業(yè)需要不斷進行信息系統(tǒng)的優(yōu)化升級。

四、集團企業(yè)推進財務管理轉型的有效路徑

（一）正確認識財務管理轉型

集團企業(yè)首先需要轉變財務管理的觀念，對財務轉型擁有清晰的認識，意識到財務管理轉型對于企業(yè)經營管理水平和財務工作質量的提高，將財務職能由財務核算向管理決策轉變。同時集團企業(yè)需要將信息技術融入財務管理過程當中，促使內部財務管理觀念的轉變。另外，要對財務管理理念進行創(chuàng)新，財務管理是企業(yè)管理活動的重點，其涉及資金等方面的管理，需要將控制、監(jiān)督、決策職能進行充分的發(fā)揮，為財務戰(zhàn)略的實施提供保障，通過將企業(yè)和財務制度進行協(xié)調統(tǒng)一，并給予風險預警工作極大的重視，為實現(xiàn)財務管理的轉型升級奠定基礎。同時企業(yè)需要格外注重市場環(huán)境的變化，將企業(yè)價值產業(yè)鏈與市場環(huán)境進行充分的聯(lián)系，及時根據(jù)政策變化進行調整，針對下屬公司的區(qū)域稅收政策的優(yōu)惠，開展相應的納稅管理工作，在財務工作進行過程中持續(xù)推進財務管理的轉型升級，進而促進集團能夠持續(xù)發(fā)展。

（二）完善內控安全建設

內控難以落實的關鍵原因是內部財務管理制度不完善，現(xiàn)下部分企業(yè)并沒有制定獨立的財管制度，在管理工作上存在較大的隨意性，給企業(yè)財務管理的轉型升級帶來極大的阻礙。因此，企業(yè)需要注重內控建設，自上而下的培養(yǎng)內控意識，將內控制度有效落實到企業(yè)各項管理工作當中，通過對內控制度的不斷優(yōu)化，使各部門之間的職責變得清晰明確，將責任落實到每位員工身上，有效地將企業(yè)工作效率和質量的提升，并設立相應的內審機構，將獨立性充分發(fā)揮出來，及時發(fā)現(xiàn)財務管理工作中存在的問題，并采取相應措施，進而提升財務工作水平。

（三）注重財務復合型人才培養(yǎng)

集團企業(yè)想要實現(xiàn)財務管理轉型就必須注重人才培養(yǎng)。首先，集團企業(yè)需要設立相應的人才培養(yǎng)機制，并增強下屬公司對財務管理工作的重視度，加強注重財務專業(yè)水平的培訓，進而使更多的復合型人才為企業(yè)轉型升級提供支撐。集團企業(yè)處理需要提升財務人員的專業(yè)水平之外，還需要讓其對業(yè)務活動進行充分的熟悉了解，這樣有助于實現(xiàn)業(yè)財一體化，推進企業(yè)財務管理轉型的進程。其次，還需要注重其管理能力的提高，在知識理論活動的培訓后，需要外派財務人員到先進的企業(yè)公司去實踐，通過外出培訓，增加財務人員的實踐經驗，同樣能使其管理能力提高，使其朝向綜合性管理人才發(fā)展。最后，集團企業(yè)需要提高招聘門檻，給予較高的薪資，從而吸引高素質專業(yè)人才的加入，為企業(yè)注入新鮮動力，使其為集團企業(yè)財務轉型貢獻一分力量。

（四）對財務共享系統(tǒng)建設進行優(yōu)化

集團企業(yè)需要注重財務共享中心的建設，隨著數(shù)字化時代的發(fā)展，財務共享中心能夠將財務與業(yè)務流程實現(xiàn)統(tǒng)一，促使集團財務工作朝向標準化開展，進一步完善財務管理組織的架構。并且，財務共享系統(tǒng)能夠很大程度上提高集團財務工作的效率，有助于企業(yè)價值的充分發(fā)揮，并持續(xù)促進內部財務會計向管理會計的迅速轉型。因此，集團首先要加大對財務共享系統(tǒng)的資金投入，通過大量的資金投入，保障共享中心的建設。財務共享中心使集團分公司通過統(tǒng)一規(guī)范化的程序，實現(xiàn)對各分公司的集中化管理，同時通過共享中心集中統(tǒng)一預算、成本、費用等項信息進行管理，以業(yè)財融合作為前提保障，將財務與業(yè)務系統(tǒng)進行互通融合，實現(xiàn)業(yè)財一體化發(fā)展。其次集團需要注重網絡安全，通過聘請專業(yè)化的技術團隊，定期對集團內部系統(tǒng)進行安全檢查，防范風險，確保財務數(shù)據(jù)信息安全，通過防火墻的設立，將病毒抵御到信息系統(tǒng)之外，為更好地促進集團企業(yè)財務轉型提供現(xiàn)實條件。

結束語

綜上所述，財務轉型是企業(yè)維持長穩(wěn)發(fā)展的基礎，集團企業(yè)必須認識到推進財務轉型對企業(yè)發(fā)展的重大意義。在實際財務轉型過程中，企業(yè)應該將傳統(tǒng)的財管模式轉變，利用信息技術實現(xiàn)財務模式的創(chuàng)新，并注重內部財務專業(yè)人才培養(yǎng)，更快實現(xiàn)其由財務會計向管理會計的轉變，加強企業(yè)的內控建設，積極建設財務共享服務中心，為企業(yè)財務轉型提供前提條件，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。