摘 要：中國國有企業(yè)出海并購，是一個復(fù)雜性且持續(xù)周期較長的事項。對于企業(yè)來講，從最開始并購戰(zhàn)略的制定，到投資后的整合管理乃至最后的退出，每個階段都充滿了挑戰(zhàn)。A集團為一家國有集團公司，在“一帶一路”沿線收購新西蘭項目、新加坡項目。本文結(jié)合A集團持有該項目期間的實際情況，擬從企業(yè)財務(wù)管控的角度淺析對國有境外企業(yè)的管理。

關(guān)鍵詞：境外項目；境外企業(yè)；財務(wù)管控

一、境外企業(yè)財務(wù)管理的特點

（一）境外企業(yè)所處的投資環(huán)境

境外投資環(huán)境本身較為復(fù)雜和不可控，面臨的風險很多，包括政治環(huán)境風險、社會環(huán)境風險、自然環(huán)境風險、匯率波動風險、財務(wù)運營風險、境外法律風險，這些都會給國企境外資產(chǎn)帶來安全隱患和投資損失。以從2020年初開始逐步蔓延全世界的公眾衛(wèi)生危機事件為例，境外項目所在國對于病毒及疾病的防控措施帶來市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，從而給境外項目帶來運營風險，持有境外項目的母公司則面臨較大的匯率波動風險、商譽減值風險。

（二）境外企業(yè)財務(wù)管控方式不同

A集團所持有的境外項目分布在大洋洲和東南亞地區(qū)，地理跨度較大，所在項目存在較大的地域、文化以及時區(qū)的差異。另外，A集團所持有的境外項目以境外子公司的形式存在，處在不同的業(yè)務(wù)細分板塊，存在的形式相對獨立，信息系統(tǒng)、財務(wù)管理制度和流程均存在較大的差異。

二、境外企業(yè)財務(wù)管控中存在大的問題

（一）境外企業(yè)的“管理權(quán)”“所有權(quán)”未保持一致

A集團以下屬控股B公司（A股上市公司）為主體對境外項目進行投資，但在對境外項目的管理上，曾經(jīng)一度出現(xiàn)過由集團直管階段，即管理權(quán)由A集團直接控制，但是股權(quán)關(guān)系在B公司。在此階段，海外項目的管理權(quán)和所有權(quán)是分離的。在管理過程中出現(xiàn)了較多信息不對稱、管理流程重復(fù)等問題，加大了管理半徑。在投資項目審批等重要的事情上，為滿足合規(guī)性要求，要同時考慮A集團和B集團（A股上市公司）的管理要求和審批流程，造成了不必要的資源浪費和流程冗長。

（二）對于境外企業(yè)的財務(wù)管控缺乏系統(tǒng)性管理

主要體現(xiàn)在財務(wù)管控邏輯主要以“自上而下”為主，要求境外項目完成A集團下達的年度預(yù)算指標和經(jīng)營指標，在建立健全境外企業(yè)財務(wù)管控制度和流程等方面關(guān)注度較弱，重點體現(xiàn)在如下幾個方面：

1．對數(shù)據(jù)信息缺少系統(tǒng)性的管理。主要原因是境內(nèi)境外的信息系統(tǒng)不能實現(xiàn)對接，導(dǎo)致境外企業(yè)的數(shù)據(jù)全部依賴于手動加工后報給國內(nèi)，數(shù)據(jù)的及時性存在較大的滯后性，手動加工匯總的數(shù)據(jù)在準確性上也存在一定的差異，給后續(xù)國內(nèi)總部開展相應(yīng)的管理工作造成較大的限制。

2．在核算和財務(wù)報告方面，未明確提出詳細的出管理要求，在境外企業(yè)會計核算出現(xiàn)會計政策變更、會計估計變更、會計準則轉(zhuǎn)換和財務(wù)報告列示上，沒有明確的管理要求和原則，在實際管理上過多依據(jù)上報結(jié)果分析反推前端問題，在管理上形成一定的被動性，對財務(wù)信息的準確性和時效性均有較大的影響。

3．在財務(wù)風險控制方面，缺少日常財務(wù)風險控制的管理要求，對境外項目特有的外匯風險等重視程度不夠，對于出現(xiàn)的風險事項多數(shù)為一事一議，沒有形成規(guī)律性的風險事項識別和防范機制。

4．財務(wù)管控的精細程度有待加強，在經(jīng)營分析、資金管理、稅務(wù)管理等方面也是主要圍繞A集團下達的預(yù)算指標和經(jīng)營指標來進行管理，缺乏精細化的管理要求。

（三）對于境外企業(yè)的財務(wù)管控力度缺乏

境外企業(yè)外派的財務(wù)管理需要具備復(fù)合型人才的特質(zhì)，即需要兼?zhèn)漭^強的專業(yè)技能、較好的語言表達能力、良好的溝通能力以及較強的管理水平。鑒于A集團境外經(jīng)營的時間不長，對于境外企業(yè)的管理經(jīng)驗不足，因此相關(guān)配套的人員儲備不足，因此，難以派出合適的財務(wù)管理人員，實際派出的財務(wù)管理人員無法真正融入境外企業(yè)的日常經(jīng)營管理當中，從而導(dǎo)致無法掌握一手的財務(wù)信息，對境外企業(yè)的管控力度受到制約。

三、國有企業(yè)境外企業(yè)財務(wù)管控的建立以及建議

（一）對境外企業(yè)的財務(wù)管控模式應(yīng)當根據(jù)整體的戰(zhàn)略安排調(diào)整

A集團在調(diào)整境外企業(yè)財務(wù)管控模式的時候，結(jié)合境外公司的具體情況，首先確定了管控思路的戰(zhàn)略定位：五年以財務(wù)型和戰(zhàn)略控制型為主導(dǎo)，對海外公司進行管控，長期戰(zhàn)略定位以戰(zhàn)略運營型偏運營型管控為主導(dǎo)。在功能支撐上，明確了海外公司作為作業(yè)中心，兼顧自主投資職能，確保業(yè)務(wù)運營結(jié)果符合總部要求；A集團作為決策中心，追求資本價值最大化和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；國際業(yè)務(wù)部作為海外公司歸口管理部門，主要負責海外公司日常運營監(jiān)督。在此基礎(chǔ)上，通過海外公司授權(quán)等級文件明確海外公司董事會和經(jīng)營層的授權(quán)，根據(jù)具體執(zhí)行情況對財務(wù)管理相關(guān)制度持續(xù)進行修訂和補充，對核心業(yè)務(wù)流程持續(xù)進行完善和優(yōu)化。

（二）從業(yè)財融合的角度

國有企業(yè)母公司對境外企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)當建立在“管理權(quán)”和“所有權(quán)”統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進行。并且需要從戰(zhàn)略定位、功能支持和職責劃分等方面入手，有助于國有企業(yè)從制度、流程、效率上步調(diào)統(tǒng)一進行管理，提高對境外企業(yè)的管控效率。

在實際操作過程中，A集團通過設(shè)立國際業(yè)務(wù)部作為境外企業(yè)的歸口管理部門，而對于境外企業(yè)的管理事項，往往其實應(yīng)當歸口于不同的專業(yè)管理線條，例如財務(wù)管理、人力資源管理等，因此在對境外企業(yè)管理制度的制定上，需要與各專業(yè)線條管理部門共同制定對境外企業(yè)的管理事項。從財務(wù)管理的角度來講，需要結(jié)合股東的管理需要，將財務(wù)管控的管理事項通過境外公司管理制度、權(quán)責手冊、董事會議事規(guī)則等形式正式融入境外公司的日常管理當中。

（三）建立自下而上的財務(wù)管控體系

A集團投資的新西蘭項目和新加坡項目地處較發(fā)達地區(qū)，所收購的項目均為已經(jīng)經(jīng)營多年的成熟境外公司，管理水平較好，境外公司自身的財務(wù)管理制度和財務(wù)管控體系比較健全。A集團本身為國有控股企業(yè)，更多實施的是集團與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理方式，境外項目在財務(wù)管理上，需要根據(jù)國內(nèi)總部的相關(guān)管理需求進行統(tǒng)一部署。因此，需要結(jié)合國內(nèi)的管理需求，在會計信息、資金管理等方面，結(jié)合境外項目的具體情況進行細致的梳理和融合。此外，在境外法律允許的范圍內(nèi)，對境外公司的重大財務(wù)事項實施管理，重大財務(wù)事項主要包括合并、分立、終止、清算、資本變更、重大融資、對外投資、對外擔保、重大資產(chǎn)處置、重大資產(chǎn)損失、利潤分配、從事金融產(chǎn)品交易等高風險業(yè)務(wù)、重大稅務(wù)事項等。

1．財務(wù)信息的對稱性管理，確保會計信息質(zhì)量

對境外企業(yè)會計核算與報告的財務(wù)管控的目的在于確保境外企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、及時性，滿足境內(nèi)企業(yè)各類的監(jiān)管需要，與此同時，如實反映境外企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，為境內(nèi)公司管理境外企業(yè)提供有效的數(shù)據(jù)和信息保障。主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，結(jié)合境外項目的核算情況，按核算科目梳理并統(tǒng)一核算的內(nèi)容和標準，明確會計核算科目和財務(wù)報告之間的邏輯關(guān)系；對于需要轉(zhuǎn)換的準則差異，明確并規(guī)范境外公司報表和境內(nèi)公司報表的轉(zhuǎn)換邏輯關(guān)系，對于已經(jīng)存在的準則差異，明確準則轉(zhuǎn)換的具體事項、計算方式、具體的調(diào)整事項和調(diào)整金額。

第二，結(jié)合匯率情況，統(tǒng)一境外項目外幣報表折算的標準，由境內(nèi)公司結(jié)合境外項目經(jīng)營貨幣和境內(nèi)報表貨幣的情況，確定報表轉(zhuǎn)換時所采用的匯率標準。

第三，對于會計估計變更和會計政策變更，制定嚴格的逐層審批制度。

第四，建立常規(guī)的財務(wù)數(shù)據(jù)審閱制度。結(jié)合境外項目的具體情況，可以建立以季度為周期的財務(wù)數(shù)據(jù)審閱機制，要求境外項目按季度上報財務(wù)數(shù)據(jù)明細，及時了解境外項目的經(jīng)營情況和財務(wù)信息的準確程度。

第五，持續(xù)完善加強信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過信息化手段掌握境外企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的具體情況。更換并統(tǒng)一系統(tǒng)往往是一個比較浩大的系統(tǒng)性工程，如果對境外投資不形成一定的規(guī)模，更換并統(tǒng)一系統(tǒng)不具有可操作的意義?，F(xiàn)實的情況應(yīng)當是尋求境內(nèi)企業(yè)和境外企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的接口，力爭掌握一手財務(wù)資料。

第六，要求境外企業(yè)參加或列席境內(nèi)母公司重要的管理決策會議。通過該種方式，可以加大并深入境外企業(yè)和母公司之間的溝通深入程度。有助于境外企業(yè)了解母公司對經(jīng)營目標和經(jīng)營政策方面的要求，并結(jié)合境外企業(yè)的實際情況對如何完成董事會所確定的目標，或?qū)唧w經(jīng)營活動闡述自己的意見。

2．強化資金管控

加強境外企業(yè)資金管理旨在確保境外企業(yè)資金安全與正常流轉(zhuǎn)。境外企業(yè)資金管控的首要目標是保證境外企業(yè)資金安全，確保境外企業(yè)資金流動性，確保資金的正常流轉(zhuǎn)；比較高的目標是在集團層面提升資金的管控能力，提高資金使用效率。

在日?；A(chǔ)性資金管理的事情上，重點要加強對境外企業(yè)銀行賬戶的管理和資金計劃的管理。主要體現(xiàn)在：

第一，境外企業(yè)銀行賬戶的開立、注銷、變更，需要上報A集團進行審批后方可執(zhí)行。

第二，要求境外公司按月上報資金計劃，強化資金支付的“事前審批”，計劃外的資金支付需要額外審批。

結(jié)合境外項目的運營情況，系統(tǒng)梳理境外公司的授權(quán)手冊，在商品和服務(wù)采購支出、資本性支出、銷售、投資、融資以及資金管理等方面并結(jié)合A集團的管理要求，進行了系統(tǒng)梳理，明確了海外董事會和境外公司經(jīng)營層的授權(quán)，明確了其中的重大事項需要上報至海外公司董事會進行審批，強化了資金的管理。具體表現(xiàn)如下：

第一，要求所有擔保事項均需要上報境外公司董事會審批。

第二，對于投資事項，結(jié)合境外公司的實際經(jīng)營情況和所在地區(qū)的實際情況確定了需要上報境外公司董事會的事項。

第三，要求年度融資計劃，增加年度融資計劃中的融資總額，與銀行簽訂新的授信協(xié)議，債券發(fā)行，上市融資方案，均需要境外公司董事會審批，并且需要得到境外項目境內(nèi)母公司董事會的審批。

第四，結(jié)合境外項目的具體運營情況，在資產(chǎn)處置、捐贈、中介費用、租賃、資本支出、采購訂單、法律糾紛索賠等事項上，要求達到一定金額的事項需要上報境外公司董事會審批。

3．建立風險識別制度

A集團建立了定期的風險上報監(jiān)督機制，制定了標準的風險事項的認定標準、評價標準，要求境外公司按季度對融資管理、資金管理、稅務(wù)風險、財務(wù)核算、公司治理五方面所涉及的財務(wù)風險事項情況進行上報，通過該種方式對風險事項進行滾動的監(jiān)督追蹤，有效防范財務(wù)風險。

A集團還建立了突發(fā)情況的應(yīng)急預(yù)警制度。仍然以從2020年初開始逐步蔓延全世界的公眾衛(wèi)生事件為例，其影響對新西蘭項目所在地的影響較大。結(jié)合世界局勢的情況，A集團財務(wù)部及時通過境外公司董事會建立了應(yīng)急預(yù)警機制，并要求新西蘭項目按周更新當?shù)氐氖袌霏h(huán)境、政治政策、匯率情況以及經(jīng)營情況，以便于國內(nèi)及時掌握情況，并提前做好突發(fā)情況的準備應(yīng)對工作。

（四）重視外匯風險管理

外匯風險即匯率風險是投資境外企業(yè)面臨的重要風險之一。對于已經(jīng)完成投資，正常經(jīng)營境外企業(yè)而言，外匯風險主要體現(xiàn)在兩個方面，日常經(jīng)營性的匯率風險和外幣報表折算風險。

對于A集團所持有的境外項目而言，日常的經(jīng)營主要發(fā)生在東道國及周邊，日常經(jīng)營活動中用于收入和支出、資產(chǎn)和負債所采用的貨幣比較統(tǒng)一，日常經(jīng)營性的匯率風險較小。

外幣報表折算差額風險，該風險也稱為外幣折算風險，是指境外子公司所在國本幣貶值，造成境內(nèi)母公司的該筆境外長期股權(quán)投資縮水。在合并報表中體現(xiàn)為外幣報表折算差額（負數(shù)）。對于外幣報表折算差額風險來說，在境外經(jīng)營層面難以掌控，往往需要在境內(nèi)母公司層面整體控制。結(jié)合風險規(guī)避的角度，A集團從如下兩個方面對外幣報表折算風險進行了控制：

1．建立外匯風險中性管理原則

A集團樹立了以“避險”為基準的管理意識，即以趨避外匯風險為基準的管理思想，將降低波動性和不確定性作為外匯資金管理的首要目標，完善匯率避險工具選擇的決策與執(zhí)行機制。A集團投資的新西蘭項目所在東道國貨幣為新西蘭元。新西蘭元是一種匯率波動較大的貨幣。2022年新西蘭元兌人民幣的匯率高點的時候可以達到4.49，低點的時候達到3.97。境外子公司有新西蘭元需要匯回國內(nèi)時，A集團資金回到國內(nèi)后的資金幣種需求以及內(nèi)部管理需要，理性對待匯率市場的波動，通過合適的外匯衍生品工具對匯率折算敞口風險進行套保，通過“期現(xiàn)結(jié)合”的方式，規(guī)避匯兌損失風險。

2．按照資產(chǎn)與負債配比原則進行風險管理

使用境外項目經(jīng)營所在地的貨幣進行融資。A集團投資的境外項目中，地處新西蘭、新加坡金融市場發(fā)達地區(qū)，日常經(jīng)營所需要的融資均通過本國貨幣進行籌措。從而實現(xiàn)了風險對沖，降低外幣報表折算差額。

（五）其他思考

1．通過財務(wù)共享的方式加大對境外企業(yè)的資金管控力度

配合A集團整體財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，在條件成熟的情況考慮充分利用財務(wù)共享的模式強化對境外企業(yè)財務(wù)的管控，其中，資金管理是最為有效的管控手段?？傮w的原則是可以通過跨境資金池的方式，對境外企業(yè)的銀行賬戶集中管理，對資金的運營進行統(tǒng)一籌措和統(tǒng)一調(diào)配，規(guī)避資金風險，提高資金的使用效率。通過資金集中管理，可以有效提高投資主體總體的資金使用效率，解決內(nèi)部單位資金不平衡問題，有效降低整體資金成本，防范資金風險。

2．結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)的要求，完善財務(wù)管控體系

國家對國有企業(yè)國際化經(jīng)營的財務(wù)管控也十分重視，一系列的政府文件對企業(yè)的境外管理機制也提出越來越高的要求。2017年財政部發(fā)部《國有企業(yè)境外投資財務(wù)管理辦法》，從決策、預(yù)算、資金、監(jiān)管、績效五個方面對國有企業(yè)提出了明確的要求。2020年國資委在《進一步加強中央企業(yè)境外國有產(chǎn)權(quán)管理有關(guān)事項》強調(diào)了國際化財務(wù)經(jīng)營中產(chǎn)權(quán)管理的重要性，中央企業(yè)要切實履行境外國有產(chǎn)權(quán)管理的主體責任，同時，資金安全的重要性也不容小覷。2021年，國資委發(fā)部《關(guān)于加強中央企業(yè)資金內(nèi)部控制管理有關(guān)事項的通知》，要求各企業(yè)內(nèi)部控制部門也要建立健全境外資金內(nèi)控監(jiān)管體系，完善境外資金內(nèi)控監(jiān)管機制，保障境外資金安全。2022年財政部發(fā)布了《國有企業(yè)境外投資直派財務(wù)負責人管理辦法》的通知，要求從事具體生產(chǎn)經(jīng)營、投資、管理活動且符合相關(guān)情形的全資或控股境外企業(yè)，持有其權(quán)益的境內(nèi)國有企業(yè)（以下稱股東單位）應(yīng)當直派財務(wù)負責人，提升境外投資管理水平，防范境外投資財務(wù)風險。

從各監(jiān)管部門出臺的政策可以看出，國有企業(yè)在開展海外投資、經(jīng)營的同時，需要在完善財務(wù)管控體系方面加大投入，尤其近幾年國際經(jīng)濟政治沖突加劇，國家間的經(jīng)濟合作、國內(nèi)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)都受到了不同程度的影響，企業(yè)財務(wù)管控體系需要不斷完善，發(fā)揮更多的作用。

A集團自從2014年進入境外市場，投資規(guī)模不斷擴大，在拓展海外市場、獲取先進技術(shù)和管理經(jīng)驗等方面取得了較好的成效，各種管控制度在不斷完善明確。但是A集團對境外項目的管理經(jīng)驗僅僅8年，在8年對境外公司的財務(wù)管控的過程中，仍然存在著財務(wù)風險管控薄弱、監(jiān)管缺位、管控要求不細致不明確等問題。A集團遇到的問題同時也是國有企業(yè)進軍海外市場中常碰到的問題。作為企業(yè)財務(wù)的管理人員，需要結(jié)合境外公司的業(yè)務(wù)情況，不斷進行總結(jié)和整理，完善對境外企業(yè)的財務(wù)管控架構(gòu)和細則。才能逐步真正建立起要求明確、權(quán)責分明、標準統(tǒng)一的財務(wù)管控模式，助力企業(yè)提高在國際市場的競爭能力。