劉群

摘要：在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)存在的目的是獲得企業(yè)價值的最大化，這當然離不開企業(yè)遠見的戰(zhàn)略方向和健全的組織管理體系設計，而企業(yè)內(nèi)部部門間的運轉(zhuǎn)能力決定著企業(yè)的效率和成本，作為傳統(tǒng)核算與監(jiān)督的財務職能部門，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的需要。實現(xiàn)將業(yè)務端與財務端之間相互交融協(xié)作是當代企業(yè)管理的大勢所趨，財務人員站在業(yè)務的視角介入業(yè)務模式的設計，將傳統(tǒng)的財務部門一向身處在業(yè)務流程的后端延伸到前端，形成業(yè)財之間的有效互動，并在執(zhí)行期間在業(yè)務的各環(huán)節(jié)推進精細化管理，在實現(xiàn)業(yè)務與財務工作高效運轉(zhuǎn)的同時，還可以有效規(guī)避風險降低企業(yè)成本開支提升效能，最終帶動企業(yè)整體管理水平的提升。本文介紹了業(yè)財融合理念產(chǎn)生的背景、與其包括的具體內(nèi)容以及在實施業(yè)財融合模式下對進一步推行企業(yè)精細化管理所帶來的現(xiàn)實意義，分析了企業(yè)現(xiàn)階段組織實施業(yè)財融合推進精細化過程中所呈現(xiàn)出來的內(nèi)部管理問題，根據(jù)存在的具體問題提出了與之相匹配的優(yōu)化策略，促進企業(yè)管理的不斷升級。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；精細化管理；企業(yè)管理

隨著我國市場經(jīng)濟的改革逐步推進，新的工作場景與管理理念隨之應運而生，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的推動和外部需求的拉動有效刺激了企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的多元化。而以往的傳統(tǒng)財務或管理會計閉門造車的狀態(tài)，與其他部門尤其是銷售部門出現(xiàn)工作脫節(jié)的狀態(tài)，從而導致雙方工作效率低下影響企業(yè)的生存發(fā)展，亟需加以完善。

一、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是指在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務部門和財務部門之間加強有效的合作，通過規(guī)避經(jīng)營環(huán)節(jié)中的各種信息障礙，促使雙方工作內(nèi)容不斷交融和相互協(xié)調(diào)，以此來提高企業(yè)經(jīng)營計劃、管理決策制定、績效評價管理的管理行為。它涉及多層次的管理，在企業(yè)的規(guī)模不斷變化過程中其整合并加強組織部門之間的粘性，減少部門員工之間的溝通成本，消除企業(yè)信息的真空地帶，真正使得有業(yè)務的地方就有財務的身影，使其能夠管控到業(yè)務的各個方面，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。

在業(yè)財融合的思維下，財務既要關(guān)注經(jīng)營的成果，又要參與前端業(yè)務的設計，財務人員透過數(shù)據(jù)分析、整理制定相關(guān)標準，并做好經(jīng)營情況的差異分析，再此還要有效把控風險，為業(yè)務開展提供更為有效的治理信息。因此，業(yè)財融合不是簡單的合作，而是雙方在目標一致情況下，業(yè)務要合作、信息能共享在財務提供有效決策依據(jù)的前提下促進雙方工作成果價值的最大化。

（二）業(yè)財融合的內(nèi)容

一方面，隨著大數(shù)據(jù)時代的降臨和智能化辦公軟件的應用，大量重復的工作經(jīng)過流程再造提升了工作效率和數(shù)據(jù)的準確程度，企業(yè)的存貨、生產(chǎn)、營銷、等板塊都圍繞著企業(yè)核算板塊相繼出現(xiàn)，從資金的申請，到最終轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)成本或費用通過平臺流程的運轉(zhuǎn)實現(xiàn)了核算的自動化，打破了以往因為溝通障礙導致信息不暢而影響財務核算結(jié)果客觀性，同時也提升會計核算工作的效率。

另一方面，體現(xiàn)在業(yè)務端與財務管理工作的融合，大數(shù)據(jù)時代有價值的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)在共享臺上面搭建數(shù)據(jù)庫，通過對業(yè)務端產(chǎn)品銷量、價格、客戶群體消費特征的數(shù)據(jù)分析，呈現(xiàn)出更為直觀的可視化數(shù)據(jù)，并通過智能軟件模擬消費場景，為業(yè)務提供合理的決策依據(jù)。

（三）業(yè)財融合對財務管理精細化管理的意義

1.有助于推動企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級

數(shù)字化時代的到來帶動了管理方式和開展業(yè)務流程的創(chuàng)新，而在企業(yè)生命周期的不同階段，所面臨的經(jīng)營風險財務風險指標各不相同通過共享服務平臺的建立，企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都將展現(xiàn)在平臺上，財務管理者對其深入的挖掘與分析合理引導業(yè)務端的工作重心，并能在具體影響利潤的項目上給出方案，可使企業(yè)在運營瓶頸期間能夠轉(zhuǎn)型升級。

2.有助于更好地落實精細化管理

一方面，能夠規(guī)避業(yè)務端的短期行為，從整體上構(gòu)想業(yè)務的開展方式，并且從一開始就會樹立節(jié)約成本費用的意識，注重成本效益的指標，將財務思維融入到業(yè)務領(lǐng)域，會自動提升企業(yè)管理水平，達成企業(yè)降本增效的意愿；另一方面，對于財務端在關(guān)注財務數(shù)據(jù)質(zhì)量成果同時走到業(yè)務前端通過對數(shù)據(jù)的分析，參與業(yè)務的設計在前端制定運營成果標準加強業(yè)務管理，并在業(yè)務開展后做好監(jiān)督工作，總體上提升企業(yè)的管理水平和效益。

3.有助于提升內(nèi)控效率和風險防范水平

內(nèi)部控制是企業(yè)規(guī)避風險高效運行的有力保障，實現(xiàn)業(yè)財融合在多元化的數(shù)據(jù)平臺集中看板上能夠?qū)崟r反應企業(yè)資金狀況，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定流動，在稅務方面能夠提供多維度的預警指標，保證企業(yè)社會的納稅等級和公眾印象，在存貨和應收款方面，通過供應鏈平臺對產(chǎn)品等級劃分并賦予不同的銷售政策在適應消費者購買需求同時保障了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，并能通過客戶的行為特征建立客戶肖像，為信用期制定帶來的收益以及資金的回籠提供了必要可行的數(shù)據(jù)，防范風險的發(fā)生。

二、企業(yè)實施業(yè)財融合推進財務精細化管理過程中存在的主要問題

（一）精細化管理意識不到位

現(xiàn)行企業(yè)中多數(shù)存在粗放式的成本運營，即便高層領(lǐng)導者具備精細化的管理理念，但難以在公司展開落地，近些年阿米巴的經(jīng)營管理很受行業(yè)的追崇，但這僅僅作為象征性的口號無法轉(zhuǎn)換規(guī)章制度得以實施，即便展開業(yè)務的設計，最終也是簡簡單單的計算指標而已，無法將理念植入到部門的業(yè)務模式中，導致工作的開展流于形式，為了迎合銷量的增長一些賦能部門的設置導致機構(gòu)重疊，缺少管理制度造成資產(chǎn)的流失，有些企業(yè)根據(jù)營業(yè)額標準設立部門經(jīng)費，對于用款的預算、適用范圍都沒有標準，致使人員用款隨意，導致資金的浪費。

（二）缺乏健全完善的組織體系和制度體系

企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展離不開完善的組織體系和管理制度，而現(xiàn)行企業(yè)只為滿足企業(yè)需要設置部門，有的部門設置流于形式無法與其他部門形成制衡關(guān)系，造成企業(yè)內(nèi)部運行效率低下，在決策層方面因缺少審批流程的監(jiān)督會造成決策的失誤，使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而在內(nèi)部控制方面相關(guān)制度條款不規(guī)范與組織設計不匹配難以支撐業(yè)務的順利開展和風險的防控，又因執(zhí)行不力，使得內(nèi)控制度難以起到約束的作用。

（三）財務管理信息化水平不高

財務共享服務中心是在ERP系統(tǒng)的逐步完善和變革中應運而生，企業(yè)對高效智能的信息化智能辦公軟件投資力度不夠，甚至有些企業(yè)的財務工作還在委托第三方進行處理，由于缺少信息化的管理工作使得大量工作需要人為操控不僅效率低下，還會增加業(yè)務端和財務端的溝通成本，不利于風險的監(jiān)督和損失的問責，甚至會形成數(shù)據(jù)的孤島。影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，又因缺乏信息系統(tǒng)，財務人員無法對業(yè)務開展實施監(jiān)督，無法掌控成本使用效益，對市場環(huán)境以及業(yè)務的開展做出決策判斷會放慢企業(yè)對市場的反應速度，使企業(yè)喪失了發(fā)展的機遇。

（四）財務管理人員建設不到位

隨著數(shù)字化時代的降臨各種先進技術(shù)的工具在企業(yè)普及，漸漸地取代了財務會計的工作，在企業(yè)之中并沒有及時作出崗位內(nèi)容的調(diào)整和適應企業(yè)發(fā)展新局面組織架構(gòu)，對業(yè)務端決策的支持稍顯有些稚嫩，不僅得不到業(yè)務的接受也降低了財務的工作參與度，慢慢的降低了財務人員的信心和歸屬感。另外，缺少創(chuàng)新型的激勵制度使得員工只在本職工作舒適區(qū)范圍內(nèi)開展工作難以實現(xiàn)跨部門之間的交流合作，而且企業(yè)缺乏內(nèi)外部專業(yè)技能的培訓交流，員工自主學習的能力不足導致在業(yè)財融合的道路上漸行漸遠。

（五）缺乏科學先進的財務管理方法和手段

在快消品行業(yè)中由于其產(chǎn)品數(shù)量大，金額較低的特點，尤其在酒水行業(yè)市場上酒廠對每個地區(qū)經(jīng)銷的市場價格不同出現(xiàn)竄貨亂價現(xiàn)象卻時有發(fā)生，然而在產(chǎn)品采購方面一些年份久遠的商品并沒有發(fā)票，導致在向下游銷售時出現(xiàn)了稅務方面的風險，對于供應鏈方面流程設計不合理運轉(zhuǎn)不暢不僅導致商品出庫速度慢，商品丟失的情況也屢見不鮮，增加了庫房管理人員的工作內(nèi)容，由于缺乏管理方法會造成產(chǎn)品的大量積壓，不僅影響存貨的質(zhì)量也在增加企業(yè)的資金占用成本，所以良好的財務管理方法可以滲透到業(yè)務各環(huán)節(jié)里面，并能有效預防風險，推進有序的運轉(zhuǎn)。

（六）缺乏財務管理的績效考核

財務管理的結(jié)果需要有相關(guān)的標準進行追蹤問責，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)推行了預算管理來加強內(nèi)部控制，然而預算前期數(shù)據(jù)編制缺乏依據(jù)，經(jīng)營期間沒有將預算的指標落實監(jiān)督，尤其在評判經(jīng)營管理績效方面更沒有一套客觀完整的指標進行對標，導致了財務管理最初的設想無法得到驗證。究其原因，首先是考核內(nèi)容的輕重緩急以及定性與定量指標選定上存在人為的主觀性。另外考核的方法比較單一，企業(yè)雖具相關(guān)績效評價的制度與細則，但是難以將理論的方法轉(zhuǎn)化到實際的場景上來，運行中稍顯生硬，長期以往漸漸的演化為簡單易行常規(guī)的流程，有時參與評價人員礙于情面難以做出客觀的評價，這些都將導致績效問責缺乏力度和說服力。

三、實施業(yè)財融合推進財務精細化管理的優(yōu)化策略

（一）融入現(xiàn)代化財務管理意識

企業(yè)管理層要樹立全面的精細化管理的意識，并將其上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面推進落實，加強全員參與程度，并協(xié)調(diào)疏導員工因組織變革而產(chǎn)生的情感障礙，加強企業(yè)業(yè)財融合的進程，重新設定企業(yè)的價值導向，讓業(yè)務端不僅注重銷售，將其在成本費用方面的節(jié)約納入到其收入的評判依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，作為財務人員積極了解業(yè)務模式善于傾聽業(yè)務的訴求，將流程效率化、業(yè)務低風險、收益最大化最為業(yè)務設計的初衷，迎合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

（二）健全管理體系和制度

企業(yè)推行精細化管理不僅需要合理的組織管理體系進行職能分工，使人員在崗位中得到最優(yōu)的分配，更要有明確的管理制度對業(yè)務流程進行規(guī)范約束，在組織體系設計中迎合企業(yè)發(fā)展的不同階段設置企業(yè)的組織層次，合理的組織管理跨度實現(xiàn)組織運轉(zhuǎn)執(zhí)行的效率化，保障每個層面之間相互制衡，信息傳遞及時有效，要將精細化管理的精神寫入內(nèi)控制度，精細化管理要因地制宜細致全面，不能片片而論，因此只有在制度的監(jiān)督約束下才能讓精細化管理綻放在企業(yè)每個角落，內(nèi)部控制制度制定原則要講究剛性特殊情況下適應柔性細則，但對于此類情況要集體決策，這樣才能滿足業(yè)務發(fā)展的需要，保證了內(nèi)控制度的平穩(wěn)落地。

（三）加強財務的動態(tài)化監(jiān)督與管控

財務管理是利用數(shù)據(jù)對于企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，然而由于現(xiàn)行財務報表分析方法的局限性，尤其是報表數(shù)據(jù)時效性展現(xiàn)的是過去一段時間的經(jīng)營成果，由此可見企業(yè)管理者想要做好未來的預期要借助當代信息技術(shù)利用大數(shù)據(jù)平臺集成數(shù)據(jù)分析打通外部供應商客戶以及競爭對手之間的信息實時對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析監(jiān)控，企業(yè)在編制預算初期要對未來環(huán)境做出合理預期，并在預算期間根據(jù)業(yè)務開展的情況及時作出適當?shù)恼{(diào)整，使其在未來的期間內(nèi)在不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部署的前提下提升企業(yè)管理水平。

（四）加強構(gòu)建專業(yè)化的人才隊伍

企業(yè)應當制定與其戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人才發(fā)展體制，并將其作為企業(yè)長期工作部署的重點，人才是企業(yè)的核心生產(chǎn)力，在業(yè)務發(fā)展初期，利用內(nèi)部晉升的方式實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，并且定期輪崗增進員工間的工作互動，鼓勵員工參加線上線下的職業(yè)培訓，接觸當代先進的工作方法和管理理念，促進員工職業(yè)發(fā)展的快速轉(zhuǎn)型，必要的時候從社會當中招聘富有經(jīng)驗的專業(yè)化人才使其迅速適應企業(yè)文化，并激勵這些人向更高層次的階層轉(zhuǎn)化，增加員工的凝聚力，組織跨部門之間的團體活動，推進業(yè)財融合在人員上合作信任關(guān)系，防止一切的可能導致人才的流失。

（五）積極引進先進的管理方法和手段

企業(yè)管理層可以參加行業(yè)中先進企業(yè)的公開課與訓練營，結(jié)合企業(yè)實際情況引進先進的管理方式，并組織員工定期培訓，減少員工因個人層面對組織變革的抵觸心理，另外不可以低估文化的力量，文化是一個企業(yè)的靈魂，無形當中會產(chǎn)生共鳴和強大的向心力，民族有文化企業(yè)亦是如此，世界大企業(yè)集團公司都有著經(jīng)久不衰的企業(yè)文化，這些文化根植于企業(yè)的所有人心中在鞭策著員工的行為方式，如此可見通過文化管理是最有效、低成本的管理方式。

（六）加強業(yè)財融合的績效考核管理

企業(yè)推行業(yè)財融合更要加強績效考評管理，對于考評的內(nèi)容要客觀公正，績效的指標要多維度的進行選擇，具有定量指標也有定性指標，可以利用平衡計分卡有效設置考評體系，結(jié)合經(jīng)濟增加值的指標多環(huán)節(jié)進行評價，而指標的標準設定上企業(yè)內(nèi)部要多時點的選擇歷史同期數(shù)據(jù)，當內(nèi)部數(shù)據(jù)缺乏時要選定外部同行業(yè)的領(lǐng)先指標，對于業(yè)務人員在關(guān)注銷售額的同時，可增設客戶滿意度、退貨率、投訴情況以及新客增長量等指標，而對于財務人員要選擇收稅安全系數(shù)和稅金的節(jié)約情況、合同審批速度日常對業(yè)務的設計以及支持的程度等相關(guān)指標進行評價，獎懲有序促進企業(yè)管理的提升。

綜上所述，在新時代背景下，市場環(huán)境瞬息萬變，而企業(yè)的使命卻依然指引著企業(yè)向前發(fā)展，對于外部發(fā)展企業(yè)要抓住市場機會，利用數(shù)字化時代的福利加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在企業(yè)內(nèi)部加強組織管理體系的優(yōu)化，大力推行業(yè)財融合是當代市場的大勢所趨，通過企業(yè)共享服務平臺的設立，打通企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務領(lǐng)域，消除企業(yè)無人問津的真空地帶，不僅加速了業(yè)財融合的推行歷程，還能提升了企業(yè)的管理效率也增加了企業(yè)價值的創(chuàng)造，在未來的發(fā)展中，隨著技術(shù)的更新迭代和市場變化，業(yè)財融合的各種場景也會進行升級并伴隨著企業(yè)精細化管理走向更加深入而細致的局面。

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