趙靜

隨著我國城市化進程加快，物業(yè)行業(yè)競爭日益激烈，中小型物業(yè)服務企業(yè)如何脫穎而出，在細分市場找準自己的定位，對成本的控制是重要環(huán)節(jié)。從目前中小型物業(yè)服務企業(yè)成本管理方面來看，還存在很大尚待提升的空間，本文對中小型物業(yè)服務企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問題進行分析，針對性地提出解決措施，以完善其成本管理，有效實現(xiàn)企業(yè)價值。

物業(yè)服務企業(yè)成本管理的概述

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。物業(yè)服務企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，應結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境及戰(zhàn)略目標完成對成本管理的規(guī)劃，為具體的成本管理工作開展指明方向。在日常成本管理過程中，采用經(jīng)濟、技術(shù)和組織等手段降低成本，并將發(fā)生的各項耗費按照一定的對象進行分配，做好成本核算，最終對成本管理效果進行評價，通過建立激勵約束機制改進現(xiàn)有成本控制活動。

中小型物業(yè)服務企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

對成本管控重視程度不足，缺乏全員成本管控觀念第一，片面追求規(guī)模的擴大化，忽略了成本管理。誠然，物業(yè)管理面積是眾多物業(yè)服務企業(yè)謀求進一步發(fā)展的重要指標，但在擴大物業(yè)管理面積的過程中，成本管控節(jié)奏跟不上物管項目增加的步伐，管理人員和配套設施增加較多，受接管項目初期成本偏高、入住率不足及收繳率暫無法提升等因素的影響，規(guī)模的增長并未攤薄管理成本。第二，財務管理人員在成本管控中擔任重要角色。由于財務工作的局限性，財務管理人員缺乏對市場的準確判斷，加上物業(yè)服務企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈較長，從前期物業(yè)項目的拓展到已有項目的日常管理，財務人員既要承擔日常財務核算工作，又要實施成本預算和監(jiān)控。由于缺乏對物業(yè)各項業(yè)務流程的深入了解，財務管理人員對成本管控往往流于表象。第三，理論上來說，物業(yè)服務企業(yè)的每一個崗位都是“成本管理員”，而實際上部分員工成本管理意識淡薄，只是為了完成自身工作，對成本管理未采取具體措施。部分管理者亦存在成本管控影響服務品質(zhì)的概念，認為物業(yè)管理應以提高服務品質(zhì)為首選，成本管控次之，導致成本管控概念無法植根于企業(yè)管理思維中。

開發(fā)商和物業(yè)服務企業(yè)缺乏聯(lián)動，前期規(guī)劃與后期管理脫節(jié) 部分中小物業(yè)服務企業(yè)的管理項目依附于與其存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的房地產(chǎn)開發(fā)商，但兩者關(guān)系并非十分緊密，開發(fā)商會邀請物業(yè)服務企業(yè)在前期介入，但介入重點更多的是增強開發(fā)商的品牌效應，以增值服務為名義配合項目營銷，很少站在業(yè)主或者住戶的角度對項目設計、設施設備的布點及應用、接管后物業(yè)的功能進行評估。物業(yè)服務企業(yè)成本與項目建筑規(guī)模、設計特征、綠化面積和工程質(zhì)量等因素存在緊密聯(lián)系，均需專業(yè)化人才于項目前期介入，但是員工素質(zhì)參差不齊，無法實施專業(yè)化介入及與開發(fā)商的有效協(xié)同，從而無法與開發(fā)商建立積極的聯(lián)動機制。同樣，缺乏標準化的前期介入制度和流程，使物業(yè)服務企業(yè)缺少工作指引，無法達到前期介入的預期效果。不合理的設計布局、工程質(zhì)量欠佳、設施設備的布點不合理等因素導致前期介入效果無法有效輸出，增加了物業(yè)服務企業(yè)的成本。

人力資源缺乏合理規(guī)劃與有效控制 首先，職能部門人工成本偏高。進行組織架構(gòu)搭建時，人力資源管理部門未能從公司戰(zhàn)略高度和業(yè)務發(fā)展的情況考慮，機構(gòu)設置冗雜，管理人員權(quán)限分散，管理層次重疊，崗位設置過多，容易出現(xiàn)重復、員工工作量不飽和的現(xiàn)象，產(chǎn)生內(nèi)耗，降低管理效益，對企業(yè)整體運行效率產(chǎn)生影響。其次，一線人員編制及其帶來的成本無法通過合理化配置而降低。如管理處的人員編制配置未設定標準化方案，只是通過既有項目或者測算制定，相對隨意，也未因不同項目和不同業(yè)態(tài)因時因地配置，造成資源浪費。最后，科技手段在物業(yè)服務企業(yè)的應用場景較為缺乏，日常運營更多依賴人工控制，使人力資源成本居高不下。

偏重事后成本管控，未實現(xiàn)事前和事中成本全鏈條閉環(huán)管理 部分物業(yè)服務企業(yè)對成本管控的重點落實在對成本的分析、考核、監(jiān)督以及責任歸屬等方面，缺乏成本控制目標和具體的控制措施。在接納新的物業(yè)項目或?qū)σ延形飿I(yè)項目提供新的服務類型時，對成本進行測算的過程相對簡單，缺乏各項成本耗用目標和標準，未合理設定各項成本的耗用界限，成本預算編制較為粗糙，與實際業(yè)務的開展有所脫節(jié)，未能起到預算對實際工作的指導作用。物業(yè)管理服務的過程中缺乏標準化成本管理制度和流程，在日常成本管理中缺乏對成本的控制措施，成本管理缺乏全局性與整體性，不合理的開支時有發(fā)生。同時，對成本耗用的考核流于形式，未能與績效管理實時掛鉤，事前、事中和事后成本控制及管理難以完全閉環(huán)。

公共用電成本粗放式管理 第一，缺乏有效的統(tǒng)計分析方法，存在較大電能耗損和電力浪費現(xiàn)象。日常管理中缺乏標準化公共用電管理辦法，技術(shù)人員遇到突發(fā)事件未能及時掌握小區(qū)線路走向、位置及系統(tǒng)覆蓋范圍，也未能及時銜接電力公司落實抄表時間，導致線損難以核算。此外，電表老化存在較大誤差，大多電表走得慢；人員抄表讀數(shù)錯誤，導致代收代付數(shù)據(jù)不準確。當物業(yè)服務企業(yè)與供電系統(tǒng)電量和電費出現(xiàn)差異時，只能通過倒擠園區(qū)成本等方式處理，而無法準確核算實際用電成本。第二，缺乏節(jié)能降耗意識，物業(yè)服務管理人員對公共用電監(jiān)管不到位，造成公共區(qū)域用電不規(guī)律。辦公室及宿舍用電設備不合理使用，大功率設備長期處于開機閑置狀態(tài)，以及未能及時更新舊設備和舊工藝，均會造成電能過度耗損。

物業(yè)企業(yè)成本管理的改善對策

重視降本增效，樹立全員成本管控理念 首先，管理層應重視成本管理，將其作為日常工作的重要內(nèi)容，自上而下樹立成本管控理念，同時不能一味強調(diào)成本的節(jié)約對物業(yè)服務品質(zhì)的影響，而應該考慮以高效的成本輸出為業(yè)主及住戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，將成本管理融入物業(yè)服務品質(zhì)定位中，獲取持續(xù)的成本優(yōu)勢。其次，樹立全員成本管控意識，成本管理從來不是某一個崗位或者某一個部門獨有的工作職責，全體員工都應該作為成本管理主體。通過加強對職能部門和一線員工的培訓，灌輸成本管控的方式，不斷增強員工的成本管控意識。最后，完善物業(yè)服務企業(yè)自身的成本管理體系，設立專門的成本管理控制部門，建立健全成本管控相關(guān)制度，使成本管理責任得到進一步落實。

加強與開發(fā)商的溝通，在規(guī)劃和設計階段盡早介入 物業(yè)服務企業(yè)應與開發(fā)商加強溝通，轉(zhuǎn)變物業(yè)服務企業(yè)的功能定位和品牌意識，與開發(fā)商共同提升項目的服務品質(zhì)和品牌效應。高度重視物業(yè)規(guī)劃設計與建設設計階段的介入，站在業(yè)主和住戶角度，針對接管項目后容易出現(xiàn)問題的地方提出專業(yè)建議，重點關(guān)注設施、設備配置、綠化面積、物業(yè)出入口設置以及工程質(zhì)量監(jiān)管等內(nèi)容，既保證物業(yè)服務功能設置的合理性，也要注意工程質(zhì)量問題，從而有效控制后期管理成本。

夯實組織架構(gòu)設置的基礎(chǔ)，加強人力資源管理 優(yōu)化組織架構(gòu)，合理配置職能部門，可以考慮將原來按地域和項目劃分的管理層更改為按工作性質(zhì)劃分，設置獨立的管理機構(gòu)，實現(xiàn)職權(quán)高度集中，有利于管理決策的實施。改變傳統(tǒng)崗位設置，針對物業(yè)項目管理范圍廣、客戶分散等特點，實施區(qū)域統(tǒng)一管控模式，精簡管理層級對應的管理人員，優(yōu)化一線員工崗位。對不同檔次、規(guī)模和業(yè)態(tài)的物業(yè)項目，首先，實施不同的服務標準，合理規(guī)劃人員配置；其次，對某些崗位根據(jù)實際情況可以考慮實施一人多崗，既有利于工作開展，也可以減少人員定編；再次，重視員工培訓工作，提高其職業(yè)素養(yǎng)，強化管理決策的執(zhí)行能力；最后，運用科技手段，營造智能化場景，提升物業(yè)管理的技術(shù)含量，增加對智能化管理設施設備的使用，也可以在一定程度上降低物業(yè)服務企業(yè)的用工成本。

加強事前規(guī)劃與事中控制，形成全流程成本管控意識 物業(yè)服務企業(yè)在成本管控決策過程中，一方面，設定成本控制標準和各項控制指標，為成本管理明確奮斗目標，亦對各種成本開支規(guī)定相應的界限，作為衡量其超支及節(jié)約的依據(jù)。另一方面，建立健全成本管控相關(guān)制度、流程和工作手冊，使具體的成本管控工作有章可循。事中成本控制是落實成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，避免不合理支出的產(chǎn)生，通過有效的控制措施及時了解成本支出的具體情況，明確各歸口管理部門的權(quán)限，把控成本計劃中所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標，按照性質(zhì)和內(nèi)容進行分解，加強與績效考核管理機制的聯(lián)動，通過設置獎懲機制，將責任成本指標歸口于各職能部門和各個崗位的考核中，根據(jù)不同部門設立激勵措施，從而提高員工成本管控的積極性，逐步形成事前、事中和事后成本管控的閉環(huán)。

優(yōu)化對公共用電的管理及考核 為了加強所管轄區(qū)域公共用電管理，樹立良好的節(jié)能降耗意識，降低能耗成本，需要建立現(xiàn)代化小區(qū)用電管理制度，對公共區(qū)域的用電，合理區(qū)分是否由業(yè)主分攤，參考同行業(yè)節(jié)能降耗方案，明確管理制度及實施細則。在項目日常管理中，物業(yè)服務企業(yè)要深入調(diào)研，通過對公共用電的測算和分析，以及對用電線路、開關(guān)等設備設施的巡查，把控容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，通過更換聲控開關(guān)、改進線路布局等方法節(jié)約公共用電。廣泛開展節(jié)能降耗培訓工作，樹立員工的節(jié)能意識，使員工養(yǎng)成人走關(guān)燈等良好的節(jié)能習慣。在項目管理過程中采用高效低耗綠色節(jié)能產(chǎn)品，積極推廣新設施、新工藝、新技術(shù)的節(jié)能產(chǎn)品，從而降低能耗成本支出。定期組織相關(guān)人員對公共區(qū)域用電情況進行檢查，對違反制度管理規(guī)則的給予批評或者經(jīng)濟處罰，對節(jié)約用電人員給予表彰和經(jīng)濟獎勵。將能耗管理與績效考核結(jié)合，充分發(fā)揮激勵機制對節(jié)能降耗起到的作用。

物業(yè)管理市場競爭異常激烈，面臨行業(yè)洗牌的壓力，中小型物業(yè)服務企業(yè)如何拓展自己的生存發(fā)展空間，從激烈的市場競爭中脫穎而出，成本管控成為其內(nèi)部管理的重中之重。在確保物業(yè)服務質(zhì)量穩(wěn)定提升的前提下，將成本管控納入物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，對其擁有長期成本優(yōu)勢、完善經(jīng)營管理體系、提高核心競爭力、實現(xiàn)發(fā)展目標具有重要意義。