梁云鵬

國有企業(yè)負責人在企業(yè)改革發(fā)展過程中扮演著重要角色。其不僅需要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、組織領導、風險管理、創(chuàng)新推動等能力，還需要具備高度的責任擔當。只有通過建立合理的考核機制和激勵體系，才能夠激發(fā)和發(fā)揮負責人的潛力，推動國有企業(yè)朝市場化、現(xiàn)代化方向發(fā)展。本文旨在探討國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核問題及對策，通過對國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核進行全面深入的研究，發(fā)現(xiàn)當前考核體系存在考核指標設置不科學、考核過程不透明、考核效果不佳等問題。針對這些問題，提出了相應的對策建議，以期為完善國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核體系建設提供指導，同時也為推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考。

國有企業(yè)改革在歷史發(fā)展的不同階段承擔著不同的時代任務，1978年改革開放以來，我國國有企業(yè)大致經(jīng)歷了五輪重要改革。2023年新一輪國企改革深化提升行動開啟，國有企業(yè)將圍繞國之所需，服務于中國式現(xiàn)代化戰(zhàn)略，進一步增強企業(yè)核心競爭力，科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐將成為未來國企改革的關鍵詞。改革進程中，考核負責人的經(jīng)營業(yè)績是評價國有企業(yè)改革成效的重要指標，也是確保效益增長，推動國有企業(yè)提高經(jīng)濟效益和競爭力的重要手段。但在實際操作過程中，國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核的實施還存在一定的問題，對國有企業(yè)改革發(fā)展造成了阻礙，亟須采取一系列對策提高國有企業(yè)經(jīng)營績效，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏。

國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核概述

國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核是對國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績評價的措施，分為年度綜合考核和任期綜合考核兩種形式。年度綜合考核以一個公歷年為考核期，年度綜合考核由經(jīng)營業(yè)績考核和管理行為考核兩部分組成。每年根據(jù)國有資本的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標，結合企業(yè)實際突出考核重點，合理選取、設置經(jīng)營業(yè)績考核指標及權重，實施分類差異化考核。任期綜合考核一般以三年為考核期，任期綜合考核由任期經(jīng)營業(yè)績考核和任期重點工作評價兩部分組成。

國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核中存在的問題

過分依賴財務指標 不論是年度綜合考核還是任期綜合考核，其考核指標中，占據(jù)較高權重的經(jīng)營業(yè)績指標通常為財務指標，如資產(chǎn)總額、利潤總額、負債總額、國有資本保值增值率等。因此，在實踐中，很多企業(yè)過分依賴財務指標，忽略了其他功能指標的重要性，如上級部門交辦任務完成情況，企業(yè)社會效益目標以及投融資情況等，導致負責人過度追求短期經(jīng)濟利益，采取短期盈利的手段，如降低成本、壓縮投資等，使得企業(yè)在市場競爭中難以持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。甚至部分負責人采取一些不當手段，如虛報收入、推遲費用確認、調(diào)整資產(chǎn)負債表等來操縱財務數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)考核目標，嚴重損害了企業(yè)的信譽和長期發(fā)展，違反法律和道德準則。

考核指標設置過于理想化 一些國有企業(yè)在設定考核目標值時通常以過去的業(yè)績?yōu)閰⒖?，結合企業(yè)的預算情況制定能夠實現(xiàn)的目標值。這種指標設置方式雖然考慮了企業(yè)縱向發(fā)展的經(jīng)營數(shù)據(jù)，但未能與同行業(yè)進行橫向對比，無法全面評估企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和發(fā)展水平，使得考核指標設置過于理想化?；趯ζ髽I(yè)的發(fā)展實踐觀察，部分國有企業(yè)獲取的專業(yè)數(shù)據(jù)不夠全面，導致在設定目標值時只能參考部分數(shù)據(jù)，使得目標的制定在某些方面不夠公平。而由于管理層是企業(yè)預算數(shù)據(jù)的直接確定者，且預算目標在不同階段有所不同，因此，在考核過程中，目標值的設定可能被人為地降低，以謀求更高的得分，導致實際業(yè)績被低估。

難免博弈和主觀判斷 在商定目標的過程中，博弈是不可避免的。從固定目標考核制度角度來說，其以中央控制為基礎，出資人（即企業(yè)的所有者）通常具有權力強勢但信息弱勢，而經(jīng)營者（即企業(yè)的管理層）則通常具有權力弱勢但信息強勢。在這種情況下，雙方形成了一種考核博弈的對手關系。權力和信息不對稱導致彼此之間不信任。最終出資人會要求經(jīng)營者簽署一份明確規(guī)定其責任和義務的文件。而商定目標值是一個耗費時間的過程，需要進行多次討論和協(xié)商。在某些情況下，由于過于強調(diào)目標的定量化，要求提交大量的報表和匯報，導致考核工作人員忙于測算、報表和總結，考核工作人員只是將任務分派給企業(yè)，提出一些有限的建議，而無法與企業(yè)真正深入討論問題，導致一些決策只是憑主觀意識或簡單的思考而做出，而缺乏充分的研究和深度思考。

考核結果失效時有發(fā)生 目標管理的有效性依賴于明確的目標，如果目標經(jīng)常變化，無法保持一致和穩(wěn)定，就難以說明是通過深思熟慮和周密計劃得出的結果，那么工作成果與獎懲措施之間的關系就會被破壞，獎懲的公平性和有效性也會受到質(zhì)疑。很多時候，由于意見分歧或信息不暢，目標值可能會被設定得過高或過低，從而出現(xiàn)激勵不足或“鞭打快牛”，的現(xiàn)象。盡管在設定目標時存在差異，但在考核結果的核定過程中，這些目標的差異往往都被忽略。對于被考核者而言，如果目標被設定得過高，只能按照考核契約來核定業(yè)績，若無法達到這些過高的目標，也會受到相應的懲罰。而對于那些目標設定偏低的被考核者，也只能被無奈地認定為財務結果不佳，即使他們在其他方面取得了良好的表現(xiàn)，也往往會被忽略。

國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核對策

動態(tài)改進考核體系，提高非財務指標在考核體系中的比重 動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，提高非財務指標在考核體系中的比重可以更好地反映企業(yè)負責人在戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力、員工發(fā)展等方面的表現(xiàn)，有助于激勵企業(yè)負責人更好地管理企業(yè)，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，持續(xù)提升資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和價值創(chuàng)造能力。如強化國有企業(yè)黨的建設，增強國有企業(yè)黨組織政治功能和組織功能，不斷夯實國有企業(yè)政治根基。建立完善黨組織參與重大問題決策工作制度與公司法人治理結構運行規(guī)則相結合的科學決策機制，將黨的組織優(yōu)勢轉化為企業(yè)治理效能，促進企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設同頻共振、共同提升。同時國有企業(yè)應該根據(jù)自身實際情況，提升市場占有率、客戶滿意度、研發(fā)經(jīng)費投入強度、技術創(chuàng)新、員工培訓與發(fā)展等非財務指標，以更好地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來發(fā)展?jié)摿Α?/p>

基于績效評估框架，科學設定考核指標和目標 目前的考核方法中，考核目標通常是根據(jù)平均指標以及實際發(fā)生值來確定的。這種方法雖考慮不同產(chǎn)業(yè)之間的差異，但無法全面反映企業(yè)在行業(yè)周期不同階段的真實情況。針對這一情況，為了更好地考慮行業(yè)發(fā)展差異，企業(yè)可以設定涵蓋較高標準、較低標準以及上一年度的完成標準三個角度的綜合績效評估框架。較高標準代表了一個相對較為理想的目標，要求企業(yè)在業(yè)務運營、財務表現(xiàn)等方面達到更高水平，激勵企業(yè)負責人超越自我，追求更大的發(fā)展；較低標準則設定了一個相對較低的目標，適用于行業(yè)中那些目前遇到困難或者面臨不確定性的企業(yè)；上一年度的完成標準是參考企業(yè)在過去一年中的表現(xiàn)，作為一個參照點。通過橫向與縱向交叉對比分析，國有企業(yè)可以綜合考慮行業(yè)內(nèi)部和自身的情況，確定浮動標準，更準確地評估企業(yè)的表現(xiàn)。目標值制定要深入分析企業(yè)的行業(yè)地位、盈利性、業(yè)務范疇等，以找到對標企業(yè)。通過對對標企業(yè)的分析，了解行業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)和最佳實踐，從而為制定目標值提供參考和借鑒。

合理進行考核授權，激發(fā)高管班子的整體效能 考核機制是企業(yè)用來評估和衡量負責人績效的工具，企業(yè)的獎懲機制直接與考核結果相關聯(lián)。董事會作為企業(yè)的最高決策機構，其具有權威和公信力。為了確?？己藱C制權威，需要將考核的管理職權落實到董事會。以確?？己斯涂陀^，避免利益沖突和不當干預。比如，可以簽訂業(yè)績責任書，以國資監(jiān)管部門的考核標準為指導，授權董事會實施業(yè)績考核方案，以解決不同國有企業(yè)間組織規(guī)模、經(jīng)營形式和管理制度等的差異問題，也可以通過股權代表的參與來解決股東的管理理念和考核目標差異問題。通過考核授權，針對負責人，可以按照管理層的考核結果實行獎懲措施。在發(fā)放獎勵的過程中應事先與被考核方進行溝通，確保各方對于獎勵的期望和要求達成共識，避免后續(xù)產(chǎn)生爭議和糾紛。被考核企業(yè)的董事會可以根據(jù)考核結果對企業(yè)經(jīng)營層的薪酬在一個合理的范圍內(nèi)進行調(diào)整。此外，董事會作為企業(yè)最高決策機構，其對高管團隊中個別成員的能力、經(jīng)驗和貢獻有充分的了解，可基于謹慎操作，遵循公平、合理透明的原則，適當拉開班子成員年薪差距，激發(fā)高管班子的整體效能，促進整個高管團隊的協(xié)作和合作效能。

加強過程管理，保證經(jīng)營業(yè)績目標有效落實 國有企業(yè)的業(yè)績考核不僅要重視考核結果，更要加強從目標制定到實現(xiàn)過程中的規(guī)范管理。一是加強內(nèi)部監(jiān)管，制定明確的制度和流程，通過采取內(nèi)部審計和風險管理等措施，提高企業(yè)的管理效能和風險控制能力。二是通過科學的方法和工具，對企業(yè)的下一階段經(jīng)營狀況進行預測和分析，幫助企業(yè)制定更準確的目標和策略，并及時調(diào)整經(jīng)營方向。三是在考核過程中對企業(yè)的優(yōu)勢條件和經(jīng)營風險進行評估，幫助企業(yè)更好地把握機遇、化解風險，以維持持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。四是根據(jù)實際情況對考核指標進行適當調(diào)整，以確?？己酥笜伺c企業(yè)的戰(zhàn)略目標和特點相匹配，更準確地衡量管理層的工作績效。通過加強全過程規(guī)范管理，引導負責人充分了解期望，提升能力，積極應對挑戰(zhàn)，持續(xù)改進。在考核成果的落實階段，企業(yè)負責人應意識到考核的目標值只是基本要求，其不僅要達到考核目標，還要保持持續(xù)學習和進步的態(tài)度，不斷提高自己的能力和素質(zhì)，以適應快速變化的市場和業(yè)務環(huán)境。同時，考核結果應公開展示給企業(yè)全體員工，以激勵管理層在工作中更加努力，從而建立公平的考核環(huán)境，避免不正當?shù)膬?yōu)待或偏袒，加強員工之間的合作與團結，增強企業(yè)凝聚力。

綜上所述，國有企業(yè)負責人在經(jīng)營業(yè)績考核工作中需要更加注重績效評價的多維度性和科學性，倡導長期發(fā)展理念，注重激勵機制的改革和完善等。隨著國有企業(yè)改革持續(xù)推進，未來應更加注重激勵機制的個性化設計，根據(jù)不同企業(yè)、不同行業(yè)的特點制定相應的激勵政策。通過改革和創(chuàng)新，構建一個科學、公正、有效的考核體系，促使國有企業(yè)負責人真正發(fā)揮自身的能動性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)和社會共同發(fā)展。