梁云鵬

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人在企業(yè)改革發(fā)展過程中扮演著重要角色。其不僅需要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)、風(fēng)險管理、創(chuàng)新推動等能力，還需要具備高度的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。只有通過建立合理的考核機(jī)制和激勵體系，才能夠激發(fā)和發(fā)揮負(fù)責(zé)人的潛力，推動國有企業(yè)朝市場化、現(xiàn)代化方向發(fā)展。本文旨在探討國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核問題及對策，通過對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核進(jìn)行全面深入的研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前考核體系存在考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、考核過程不透明、考核效果不佳等問題。針對這些問題，提出了相應(yīng)的對策建議，以期為完善國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系建設(shè)提供指導(dǎo)，同時也為推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考。

國有企業(yè)改革在歷史發(fā)展的不同階段承擔(dān)著不同的時代任務(wù)，1978年改革開放以來，我國國有企業(yè)大致經(jīng)歷了五輪重要改革。2023年新一輪國企改革深化提升行動開啟，國有企業(yè)將圍繞國之所需，服務(wù)于中國式現(xiàn)代化戰(zhàn)略，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)控制、安全支撐將成為未來國企改革的關(guān)鍵詞。改革進(jìn)程中，考核負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績是評價國有企業(yè)改革成效的重要指標(biāo)，也是確保效益增長，推動國有企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的重要手段。但在實(shí)際操作過程中，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的實(shí)施還存在一定的問題，對國有企業(yè)改革發(fā)展造成了阻礙，亟須采取一系列對策提高國有企業(yè)經(jīng)營績效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙贏。

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核概述

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核是對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價的措施，分為年度綜合考核和任期綜合考核兩種形式。年度綜合考核以一個公歷年為考核期，年度綜合考核由經(jīng)營業(yè)績考核和管理行為考核兩部分組成。每年根據(jù)國有資本的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際突出考核重點(diǎn)，合理選取、設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)施分類差異化考核。任期綜合考核一般以三年為考核期，任期綜合考核由任期經(jīng)營業(yè)績考核和任期重點(diǎn)工作評價兩部分組成。

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中存在的問題

過分依賴財務(wù)指標(biāo) 不論是年度綜合考核還是任期綜合考核，其考核指標(biāo)中，占據(jù)較高權(quán)重的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)通常為財務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)總額、利潤總額、負(fù)債總額、國有資本保值增值率等。因此，在實(shí)踐中，很多企業(yè)過分依賴財務(wù)指標(biāo)，忽略了其他功能指標(biāo)的重要性，如上級部門交辦任務(wù)完成情況，企業(yè)社會效益目標(biāo)以及投融資情況等，導(dǎo)致負(fù)責(zé)人過度追求短期經(jīng)濟(jì)利益，采取短期盈利的手段，如降低成本、壓縮投資等，使得企業(yè)在市場競爭中難以持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。甚至部分負(fù)責(zé)人采取一些不當(dāng)手段，如虛報收入、推遲費(fèi)用確認(rèn)、調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表等來操縱財務(wù)數(shù)據(jù)，以實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的信譽(yù)和長期發(fā)展，違反法律和道德準(zhǔn)則。

考核指標(biāo)設(shè)置過于理想化 一些國有企業(yè)在設(shè)定考核目標(biāo)值時通常以過去的業(yè)績?yōu)閰⒖?，結(jié)合企業(yè)的預(yù)算情況制定能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)值。這種指標(biāo)設(shè)置方式雖然考慮了企業(yè)縱向發(fā)展的經(jīng)營數(shù)據(jù)，但未能與同行業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑹o法全面評估企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和發(fā)展水平，使得考核指標(biāo)設(shè)置過于理想化?；趯ζ髽I(yè)的發(fā)展實(shí)踐觀察，部分國有企業(yè)獲取的專業(yè)數(shù)據(jù)不夠全面，導(dǎo)致在設(shè)定目標(biāo)值時只能參考部分?jǐn)?shù)據(jù)，使得目標(biāo)的制定在某些方面不夠公平。而由于管理層是企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的直接確定者，且預(yù)算目標(biāo)在不同階段有所不同，因此，在考核過程中，目標(biāo)值的設(shè)定可能被人為地降低，以謀求更高的得分，導(dǎo)致實(shí)際業(yè)績被低估。

難免博弈和主觀判斷 在商定目標(biāo)的過程中，博弈是不可避免的。從固定目標(biāo)考核制度角度來說，其以中央控制為基礎(chǔ)，出資人（即企業(yè)的所有者）通常具有權(quán)力強(qiáng)勢但信息弱勢，而經(jīng)營者（即企業(yè)的管理層）則通常具有權(quán)力弱勢但信息強(qiáng)勢。在這種情況下，雙方形成了一種考核博弈的對手關(guān)系。權(quán)力和信息不對稱導(dǎo)致彼此之間不信任。最終出資人會要求經(jīng)營者簽署一份明確規(guī)定其責(zé)任和義務(wù)的文件。而商定目標(biāo)值是一個耗費(fèi)時間的過程，需要進(jìn)行多次討論和協(xié)商。在某些情況下，由于過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的定量化，要求提交大量的報表和匯報，導(dǎo)致考核工作人員忙于測算、報表和總結(jié)，考核工作人員只是將任務(wù)分派給企業(yè)，提出一些有限的建議，而無法與企業(yè)真正深入討論問題，導(dǎo)致一些決策只是憑主觀意識或簡單的思考而做出，而缺乏充分的研究和深度思考。

考核結(jié)果失效時有發(fā)生 目標(biāo)管理的有效性依賴于明確的目標(biāo)，如果目標(biāo)經(jīng)常變化，無法保持一致和穩(wěn)定，就難以說明是通過深思熟慮和周密計劃得出的結(jié)果，那么工作成果與獎懲措施之間的關(guān)系就會被破壞，獎懲的公平性和有效性也會受到質(zhì)疑。很多時候，由于意見分歧或信息不暢，目標(biāo)值可能會被設(shè)定得過高或過低，從而出現(xiàn)激勵不足或“鞭打快?！?，的現(xiàn)象。盡管在設(shè)定目標(biāo)時存在差異，但在考核結(jié)果的核定過程中，這些目標(biāo)的差異往往都被忽略。對于被考核者而言，如果目標(biāo)被設(shè)定得過高，只能按照考核契約來核定業(yè)績，若無法達(dá)到這些過高的目標(biāo)，也會受到相應(yīng)的懲罰。而對于那些目標(biāo)設(shè)定偏低的被考核者，也只能被無奈地認(rèn)定為財務(wù)結(jié)果不佳，即使他們在其他方面取得了良好的表現(xiàn)，也往往會被忽略。

國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核對策

動態(tài)改進(jìn)考核體系，提高非財務(wù)指標(biāo)在考核體系中的比重 動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，提高非財務(wù)指標(biāo)在考核體系中的比重可以更好地反映企業(yè)負(fù)責(zé)人在戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力、員工發(fā)展等方面的表現(xiàn)，有助于激勵企業(yè)負(fù)責(zé)人更好地管理企業(yè)，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，持續(xù)提升資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和價值創(chuàng)造能力。如強(qiáng)化國有企業(yè)黨的建設(shè)，增強(qiáng)國有企業(yè)黨組織政治功能和組織功能，不斷夯實(shí)國有企業(yè)政治根基。建立完善黨組織參與重大問題決策工作制度與公司法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行規(guī)則相結(jié)合的科學(xué)決策機(jī)制，將黨的組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)治理效能，促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)同頻共振、共同提升。同時國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，提升市場占有率、客戶滿意度、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、技術(shù)創(chuàng)新、員工培訓(xùn)與發(fā)展等非財務(wù)指標(biāo)，以更好地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來發(fā)展?jié)摿Α?/p>

基于績效評估框架，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo) 目前的考核方法中，考核目標(biāo)通常是根據(jù)平均指標(biāo)以及實(shí)際發(fā)生值來確定的。這種方法雖考慮不同產(chǎn)業(yè)之間的差異，但無法全面反映企業(yè)在行業(yè)周期不同階段的真實(shí)情況。針對這一情況，為了更好地考慮行業(yè)發(fā)展差異，企業(yè)可以設(shè)定涵蓋較高標(biāo)準(zhǔn)、較低標(biāo)準(zhǔn)以及上一年度的完成標(biāo)準(zhǔn)三個角度的綜合績效評估框架。較高標(biāo)準(zhǔn)代表了一個相對較為理想的目標(biāo)，要求企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)營、財務(wù)表現(xiàn)等方面達(dá)到更高水平，激勵企業(yè)負(fù)責(zé)人超越自我，追求更大的發(fā)展；較低標(biāo)準(zhǔn)則設(shè)定了一個相對較低的目標(biāo)，適用于行業(yè)中那些目前遇到困難或者面臨不確定性的企業(yè)；上一年度的完成標(biāo)準(zhǔn)是參考企業(yè)在過去一年中的表現(xiàn)，作為一個參照點(diǎn)。通過橫向與縱向交叉對比分析，國有企業(yè)可以綜合考慮行業(yè)內(nèi)部和自身的情況，確定浮動標(biāo)準(zhǔn)，更準(zhǔn)確地評估企業(yè)的表現(xiàn)。目標(biāo)值制定要深入分析企業(yè)的行業(yè)地位、盈利性、業(yè)務(wù)范疇等，以找到對標(biāo)企業(yè)。通過對對標(biāo)企業(yè)的分析，了解行業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)和最佳實(shí)踐，從而為制定目標(biāo)值提供參考和借鑒。

合理進(jìn)行考核授權(quán)，激發(fā)高管班子的整體效能 考核機(jī)制是企業(yè)用來評估和衡量負(fù)責(zé)人績效的工具，企業(yè)的獎懲機(jī)制直接與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)。董事會作為企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，其具有權(quán)威和公信力。為了確?？己藱C(jī)制權(quán)威，需要將考核的管理職權(quán)落實(shí)到董事會。以確?？己斯涂陀^，避免利益沖突和不當(dāng)干預(yù)。比如，可以簽訂業(yè)績責(zé)任書，以國資監(jiān)管部門的考核標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，授權(quán)董事會實(shí)施業(yè)績考核方案，以解決不同國有企業(yè)間組織規(guī)模、經(jīng)營形式和管理制度等的差異問題，也可以通過股權(quán)代表的參與來解決股東的管理理念和考核目標(biāo)差異問題。通過考核授權(quán)，針對負(fù)責(zé)人，可以按照管理層的考核結(jié)果實(shí)行獎懲措施。在發(fā)放獎勵的過程中應(yīng)事先與被考核方進(jìn)行溝通，確保各方對于獎勵的期望和要求達(dá)成共識，避免后續(xù)產(chǎn)生爭議和糾紛。被考核企業(yè)的董事會可以根據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)經(jīng)營層的薪酬在一個合理的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。此外，董事會作為企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)，其對高管團(tuán)隊(duì)中個別成員的能力、經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)有充分的了解，可基于謹(jǐn)慎操作，遵循公平、合理透明的原則，適當(dāng)拉開班子成員年薪差距，激發(fā)高管班子的整體效能，促進(jìn)整個高管團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和合作效能。

加強(qiáng)過程管理，保證經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)有效落實(shí) 國有企業(yè)的業(yè)績考核不僅要重視考核結(jié)果，更要加強(qiáng)從目標(biāo)制定到實(shí)現(xiàn)過程中的規(guī)范管理。一是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，制定明確的制度和流程，通過采取內(nèi)部審計和風(fēng)險管理等措施，提高企業(yè)的管理效能和風(fēng)險控制能力。二是通過科學(xué)的方法和工具，對企業(yè)的下一階段經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測和分析，幫助企業(yè)制定更準(zhǔn)確的目標(biāo)和策略，并及時調(diào)整經(jīng)營方向。三是在考核過程中對企業(yè)的優(yōu)勢條件和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行評估，幫助企業(yè)更好地把握機(jī)遇、化解風(fēng)險，以維持持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。四是根據(jù)實(shí)際情況對考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以確保考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和特點(diǎn)相匹配，更準(zhǔn)確地衡量管理層的工作績效。通過加強(qiáng)全過程規(guī)范管理，引導(dǎo)負(fù)責(zé)人充分了解期望，提升能力，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，持續(xù)改進(jìn)。在考核成果的落實(shí)階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)意識到考核的目標(biāo)值只是基本要求，其不僅要達(dá)到考核目標(biāo)，還要保持持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的態(tài)度，不斷提高自己的能力和素質(zhì)，以適應(yīng)快速變化的市場和業(yè)務(wù)環(huán)境。同時，考核結(jié)果應(yīng)公開展示給企業(yè)全體員工，以激勵管理層在工作中更加努力，從而建立公平的考核環(huán)境，避免不正當(dāng)?shù)膬?yōu)待或偏袒，加強(qiáng)員工之間的合作與團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

綜上所述，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人在經(jīng)營業(yè)績考核工作中需要更加注重績效評價的多維度性和科學(xué)性，倡導(dǎo)長期發(fā)展理念，注重激勵機(jī)制的改革和完善等。隨著國有企業(yè)改革持續(xù)推進(jìn)，未來應(yīng)更加注重激勵機(jī)制的個性化設(shè)計，根據(jù)不同企業(yè)、不同行業(yè)的特點(diǎn)制定相應(yīng)的激勵政策。通過改革和創(chuàng)新，構(gòu)建一個科學(xué)、公正、有效的考核體系，促使國有企業(yè)負(fù)責(zé)人真正發(fā)揮自身的能動性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)和社會共同發(fā)展。