摘要：國有企業(yè)混合所有制改革是我國經濟體制改革中的重要內容，通過引入社會資本和發(fā)揮市場機制的作用，提升企業(yè)整體經營效率和市場競爭力。在此背景下，混合所有制子公司成為部分國有企業(yè)的重要組成部分，對其進行業(yè)績考核與激勵成為提升企業(yè)整體管理水平和推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。本文在闡明國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵機制價值的基礎上，深入剖析了混合所有制子公司發(fā)展中存在的問題，并有針對性地提出了強化國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵機制的策略。

關鍵詞：國有企業(yè)；混合所有制子公司；業(yè)績考核；激勵機制

DOI：10.12433/zgkjtz.20242450

國有企業(yè)對混合所有制子公司進行業(yè)績考核并發(fā)揮激勵機制的作用，對企業(yè)實現健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。然而，當前國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵機制中仍存在諸多問題，對其實現長期可持續(xù)發(fā)展具有不利影響。因此，如何有效地對混合所有制子公司進行業(yè)績考核和激勵成為一個重要課題。

一、國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵的價值

（一）提升整體經營效益

強化國有企業(yè)混合所有制子公司的業(yè)績考核與激勵機制能夠有效提升混合所有制子公司的生產經營效率?？茖W合理的業(yè)績考核機制之下，混合所有制子公司能夠在經營過程中根據自身發(fā)展情況制定清晰合理的績效目標，有利于企業(yè)進一步增強責任意識，并重視結果導向。在清晰合理的績效目標指導下，子公司能夠顯著提升經營管理效率，進而提升整體經營效率。

（二）增強企業(yè)核心競爭力

當前，隨著經濟社會發(fā)展水平不斷提升，國有企業(yè)混合所有制子公司也面臨著愈發(fā)復雜的生產經營形勢。在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，對混合所有制子公司實施業(yè)務考核與激勵，能夠幫助子公司及時發(fā)現自身經營過程中存在的問題與不足，并進行有針對性的改進，進而提升競爭力。

（三）提升企業(yè)資源配置效率

國有企業(yè)加強對混合所有制子公司的業(yè)績考核與激勵能夠提升其資源配置效率。在傳統(tǒng)混合所有制企業(yè)管理模式中，資源配置效率不高是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。而國有企業(yè)通過建立科學合理的業(yè)績考核體系，能夠對混合所有制企業(yè)經營過程中的資源配置不當問題進行分析，幫助其進一步優(yōu)化資源的使用情況，使混合所有制子公司能夠將有限的資源配置到最有利于發(fā)揮資源價值的業(yè)務單元，這樣不僅能提升資源配置效率，還能提升經濟效益。

（四）實現國有資產保值增值

國有企業(yè)是維護國家經濟安全和推動經濟社會高質量發(fā)展的重要主體，承擔著國有資產增值保值的重任。通過對混合所有制子公司進行業(yè)績考核，混合所有制子公司能夠高質量完成經營目標，提升自身整體盈利能力。

（五）強化企業(yè)文化建設

國有企業(yè)混合所有制子公司能否建立良好的企業(yè)文化也會影響其發(fā)展質量。在實踐中，國有企業(yè)通過利用業(yè)績考核機制，能夠向混合所有制子公司傳遞良好的經營理念，使其能夠在實際工作中引導內部員工樹立良好的價值觀。并且在激勵機制的作用下，混合所有制子公司內部員工的歸屬感進一步增強，企業(yè)能夠在內部營造出積極向上的企業(yè)文化，有利于創(chuàng)造更高的經濟、社會效益。

二、混合所有制子公司發(fā)展中可能存在的問題

（一）未采用職業(yè)經理人制度

第一，部分國有企業(yè)混合所有制子公司內部存在管理層專業(yè)化不足的問題。一些國有企業(yè)混合所有制子公司存在管理僵化的問題，管理層對市場經濟體制下的企業(yè)管理問題缺乏足夠的認識，面對激烈的市場競爭，不能通過制定靈活有效的戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)市場競爭力。

第二，一些國有企業(yè)混合所有制子公司內部由于未能采用職業(yè)經理人制度，造成管理層職責權限劃分不清晰的問題。對于這部分企業(yè)，其經營、管理決策受上級部門或母公司的限制，管理層不能根據實際情況獨立做出最有利于企業(yè)發(fā)展的決策。在這種情況下，混合所有制子公司不能發(fā)揮管理層的創(chuàng)造性，企業(yè)整體的經營效率受到不利影響。

第三，國有企業(yè)混合所有制子公司通過采用職業(yè)經理人制度，能夠將管理層利益與企業(yè)長期發(fā)展目標進行緊密結合，充分調動職業(yè)管理人的主觀能動性。但是部分混合所有制子公司由于未能采用職業(yè)經理人制度，造成管理層利益與企業(yè)長期發(fā)展利益存在一定的偏差，管理層由于過度追求短期利益，在一定程度上損害了企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）尚未建立經理層任期制

第一，國有企業(yè)混合所有制子公司在尚未建立經理層任期制的前提下，其管理層穩(wěn)定性不足，同時管理層在開展各項管理活動的過程中缺乏長期視角，尤其是管理層對自身利益更傾向于提升短期經營績效的管理策略。而且在沒有建立經理層任期制的情況下，混合所有制子公司不能建立科學合理的任期考核機制，不利于企業(yè)提升整體經營績效。

第二，國有企業(yè)混合所有制子公司在缺乏經理層責任制的情況下，管理層責任意識有待加強。企業(yè)管理層由于自身任期不明確，其管理行為和管理決策缺乏長期約束力，管理層存在由于責任意識薄弱而采取損害企業(yè)長期利益的行為。

第三，還有一些國有企業(yè)混合所有制子公司由于未能根據自身情況建立經理層任期制，導致其難以發(fā)揮長效激勵機制的作用，不能充分調動管理層的責任感，激勵機制不能取得理想的效果。

（三）業(yè)績考核機制不完善

第一，部分國有企業(yè)混合所有制子公司所涉及的業(yè)績考核指標體系不合理。在這部分混合所有制子公司內部，企業(yè)在選擇業(yè)績考核指標時，對于財務數據和短期經濟效益過于重視，在一定程度上忽視了能夠影響企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的一些指標。在這種情況下，混合所有制子公司所構建的業(yè)績考核指標體系的全面性不足，業(yè)績考核結果不能客觀反映出混合所有制子公司的實際經營績效，業(yè)績考核效果不佳。

第二，一些國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核過程透明度不高。對于這些企業(yè)而言，由于其業(yè)績考核過程中不夠公開透明，考核結果的客觀性、真實性得不到充分保證。在這種情況下，國有企業(yè)不能利用業(yè)績考核結果掌握子公司的真實經營情況，也不能對子公司的經營策略做出有針對性的調整。

第三，還有一些國有企業(yè)混合所有制子公司業(yè)績考核缺乏反饋機制。部分國有企業(yè)在對混合所有制子公司完成業(yè)績考核后，不能對子公司在經營過程中存在的問題進行及時反饋，導致混合所有制子公司無法根據考核結果進行有針對性的改進。

（四）激勵機制不健全

第一，部分國有企業(yè)混合所有制企業(yè)的激勵方式較為單一，無法實現激勵目標。當前，混合所有制子公司的激勵方式多集中于薪酬待遇和短期獎金等方面，但是混合所有制子公司內部職工的需求是多樣化的，單一的激勵方式不能有效激發(fā)職工的歸屬感和創(chuàng)造力，國有企業(yè)也無法通過發(fā)揮激勵機制的作用提升混合所有制子公司的整體經濟效益。

第二，一些國有企業(yè)混合所有制子公司所設計的激勵機制與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。國有企業(yè)在經營過程中要制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，而針對混合所有制子公司所設計的激勵機制目標應與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致。然而，部分國有企業(yè)在設計激勵機制時未能將長期發(fā)展目標融入混合所有制子公司的激勵機制中，導致無法激勵子公司為整體長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現做出應有的貢獻。

第三，在不同發(fā)展階段國有企業(yè)混合所有制子公司面臨著不同的經營環(huán)境，因此國有企業(yè)應根據環(huán)境的變化對激勵機制做出針對性的調整。但是一些企業(yè)的激勵機制缺乏靈活性，不能根據現實需求的變化做出靈活調整，最終造成激勵機制與實際需求脫節(jié)，激勵機制的實際效果不理想。

三、混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵策略

（一）建立完善職業(yè)經理人制度

第一，國有企業(yè)混合所有制企業(yè)應進一步明確職業(yè)經理人的選聘標準，并不斷優(yōu)化選聘流程。選聘過程要始終遵循公開、公正、公平的原則，要不斷拓寬招聘渠道，吸引具有較強管理能力和較高綜合素質的管理人才。具體到選聘標準，企業(yè)不能僅關注應聘人員的學歷等硬性條件，還應對其管理水平、戰(zhàn)略眼光等進行深入考察，確保其能夠滿足自身要求。

第二，國有企業(yè)混合所有制子公司應建立完善合理的職業(yè)發(fā)展培訓體系。在完成職業(yè)經理人選聘工作后，企業(yè)為提升職業(yè)經理人的工作熱情與工作能力，應通過完善的職業(yè)發(fā)展培訓體系，幫助其進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時為其提供高層次培訓機會，使其在接受培訓的過程中掌握更多的現代企業(yè)管理理論與技能，并運用于實際管理工作中，提升企業(yè)整體業(yè)績。

第三，國有企業(yè)混合所有制子公司要建立完善的道德和法律約束機制。在實際工作中，為了確保職業(yè)經理人能夠規(guī)范地開展各項管理行為，應制定明確且嚴格的職業(yè)經理人行為準則，對于違反相關準則的職業(yè)經理人，企業(yè)應根據相關規(guī)章制度采取嚴格的懲罰措施，只有這樣才能在提升職業(yè)經理人行為規(guī)范性的同時，樹立良好的社會形象。

（二）強化對職業(yè)經理人的業(yè)績考核

第一，國有企業(yè)應制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績考核指標企業(yè)，進而充分激發(fā)職業(yè)經理人的管理熱情和管理能力。為此，國有企業(yè)在建立混合所有制子公司職業(yè)經理人業(yè)績考核指標體系過程中，應對標行業(yè)內標桿企業(yè)，制定高于行業(yè)平均要求、具有較高挑戰(zhàn)性的目標。具體而言，在制定該業(yè)績指標考核體系時國有企業(yè)應制定領先于同類型企業(yè)的財務與運營指標，為職業(yè)經理人設定更高的效率標準；在市場競爭力方面，企業(yè)應通過制定有利于提升當前市場地位的目標，激勵職業(yè)經理人積極拓展新的市場與業(yè)務范圍，提升核心產品的市場占有份額；在創(chuàng)新能力方面，企業(yè)應將更高的研發(fā)投入比例以及新產品銷售額作為核心指標，確保職業(yè)經理人能夠將技術創(chuàng)新能力和產品升級納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。

第二，國有企業(yè)應對標市場經濟體制下私有制企業(yè)的市場化業(yè)績考核模式，在進行職業(yè)經理人業(yè)績考核時引入市場化考核指標。國有企業(yè)應積極引入平衡計分卡等先進的業(yè)績考核管理工具，將將財務指標、客戶指標、內部運營指標和學習與成長指標有機結合，全面評價混合所有制子公司職業(yè)經理人的業(yè)績情況。

第三，國有企業(yè)混合所有制子公司應進一步強化業(yè)績考核結果的應用。為此，企業(yè)在業(yè)績考核結果完成后，應對考核中所暴露的問題進行全方位的分析，找到問題出現的原因，并積極討論問題的解決辦法。同時，企業(yè)應建立業(yè)績考核結果反饋機制，將考核結果反饋給相關人員，使其能夠在后續(xù)工作中規(guī)避已經出現的問題，提升經營績效。

（三）健全職業(yè)經理人激勵機制

第一，國有企業(yè)應制定市場化程度較高的混合所有制子公司職業(yè)經理人薪酬體系，使其職業(yè)經理人薪酬水平與市場接軌。為此，國有企業(yè)應在強化市場調研的基礎上，了解同類型企業(yè)職業(yè)經理人的薪酬水平，為聘請的職業(yè)經理人提供有吸引力的薪酬標準。具體而言，國有企業(yè)應根據職業(yè)經理人的市場價值以及業(yè)績貢獻，科學合理地設定由基本工資、績效獎金和長期激勵構成的薪酬結構，增強職業(yè)經理人的長期服務和貢獻動力。

第二，國有企業(yè)應進一步提升薪酬激勵手段的多樣化水平，全面激發(fā)混合所有制子公司內部員工的創(chuàng)造力。為此，企業(yè)應采用短期激勵與長期激勵相結合的激勵機制，對于前者而言，企業(yè)應對在年度經營業(yè)績考核中表現突出的職業(yè)經理人給予年度績效獎金；對于后者而言，應充分利用股權激勵計劃、股票期權等方式對其進行有效激勵。

第三，國有企業(yè)還應通過引入退出機制，使混合所有制子公司內部人員能進能出。企業(yè)應通過發(fā)揮績效考核和淘汰機制的作用，對于不能勝任崗位要求、績效長期不達標的員工，及時進行崗位調整或勸退，確保企業(yè)人員結構的動態(tài)優(yōu)化。

（四）建立合理的經理層任期制

第一，國有企業(yè)混合所有制子公司在實行經理層任期制的過程中應明確任期條件以及續(xù)任條件。為此，企業(yè)應根據自身長期發(fā)展規(guī)劃與經營周期，選擇合理的任期時間。只有這樣，才能使管理層能夠有效實施經營管理策略，避免因任期不明或者任期短而采取短視行為的問題。在任期結束后，企業(yè)應根據管理層在任期內的業(yè)績情況進行是否繼續(xù)聘任的決策。

第二，國有企業(yè)混合所有制子公司還應制定完善合理的任期考核機制。在考核過程中，企業(yè)應根據任期內管理層的整體管理水平、長期發(fā)展戰(zhàn)略落實情況等多方面指標進行綜合評價。在考核過程中，為充分保證考核結果的客觀公正性，企業(yè)應引入第三方獨立評估機構。

（五）充分發(fā)揮董事會的作用

國有企業(yè)在進行混合所有制子公司業(yè)績考核與激勵工作的過程中，還應充分發(fā)揮董事會的作用。為此，企業(yè)應強化董事會的監(jiān)督職能，董事會應定期召開會議，經理層應在該會議中進行工作匯報，董事會成員對企業(yè)一定經營周期內的經營業(yè)績進行充分審議與評估。尤其是對于業(yè)績考核與激勵機制的落實情況，董事會要進一步進行全面深入的審查，提升各項業(yè)績考核與激勵工作的執(zhí)行情況，為提升業(yè)績考核與激勵機制的實際效果提供建議與指導。

參考文獻：

[1]駱葦.國有企業(yè)經營業(yè)績考核存在的問題與優(yōu)化建議[J].商訊，2023（18）：109-112.

[2]張新明，王蓓蓓，王寧斌.國有企業(yè)經營業(yè)績考核評價體系構建[J].合作經濟與科技，2024（13）：89-91.

[3]饒夢.新時期國有企業(yè)經營業(yè)績考核激勵與約束機制探討[J].商業(yè)觀察，2022 （36）：73-76.

[4]石晨晨.探析國有企業(yè)經營業(yè)績考核指標體系構建[J].商訊，2024（9）：111-114.

[5]田瑛.新時期國有企業(yè)經營業(yè)績考核體系的探索[J].經濟管理文摘，2021 （20）：80-81.