黎方美

近年來，雖然全面預(yù)算管理在國內(nèi)初具規(guī)模的企業(yè)運(yùn)行已久，但在實(shí)際推行進(jìn)程中，預(yù)算工具被部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用于粉飾業(yè)績(jī)，弱化企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展動(dòng)力，脫離企業(yè)實(shí)際以致其難以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，容易使全面預(yù)算管理價(jià)值與作用遭到行業(yè)質(zhì)疑，阻礙企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施進(jìn)度。據(jù)此，我國物流企業(yè)應(yīng)立足新的管理理念，結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展需求建設(shè)相適配的全面預(yù)算管理體系，進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理制度與反饋協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)預(yù)算管理體系高效運(yùn)行，推動(dòng)物流企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

立足物流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化趨勢(shì)下，借助資源利用效率提升、降本增效等手段，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。目前物流企業(yè)降本壓力逐漸向供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸向供應(yīng)鏈蔓延，亟需實(shí)現(xiàn)一體化管理，為提供服務(wù)的物流企業(yè)提升管理水平，降低物流環(huán)節(jié)成本經(jīng)費(fèi)，增強(qiáng)物流企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。全面預(yù)算管理作為物流企業(yè)內(nèi)部管理工具，全面運(yùn)用能夠提升企業(yè)管理水平，圍繞企業(yè)既定戰(zhàn)略，充分結(jié)合人力、財(cái)力、物力資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

物流企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理機(jī)制不完善 基于“十四五”規(guī)劃要求建設(shè)高水平物流企業(yè)背景下，物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益嚴(yán)峻化，內(nèi)部持續(xù)出現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，無疑對(duì)物流企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提出更高要求。追根溯源，當(dāng)前物流行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是各企業(yè)發(fā)展成效的對(duì)比，除了企業(yè)內(nèi)部資本、資源規(guī)模與使用率的對(duì)比，還包括制度化、體系化的對(duì)比，突出物流企業(yè)建設(shè)完善預(yù)算管理體系的必要性與重要性。然而就當(dāng)前實(shí)際情況而言：一方面雖然部分物流企業(yè)已然建設(shè)全面預(yù)算管理相關(guān)機(jī)制，但是制度橫向與縱向均存在顯著缺失。目前以《預(yù)算編制管理程序》、《全面預(yù)算管理規(guī)定》為首的制度更多偏向于預(yù)算管理流程與編制環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)缺乏制度支撐與制約，預(yù)算剛性薄弱，不利于引導(dǎo)員工梳理嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算態(tài)度。另一方面部分物流企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理機(jī)制聚焦于集團(tuán)全面預(yù)算管理制度延續(xù)，未能結(jié)合物流企業(yè)業(yè)務(wù)特征 進(jìn)行細(xì)化，導(dǎo)致下級(jí)公司運(yùn)行制度時(shí)，存在制約性不強(qiáng)的問題。

全面預(yù)算編制有待優(yōu)化 針對(duì)物流企業(yè)預(yù)算編制流程缺乏合理性、科學(xué)性原因具體如下：一預(yù)算編制前提輸入不完整，造成預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，相應(yīng)全面預(yù)算編制方案質(zhì)量受損。預(yù)算編制前提作為預(yù)算編制作業(yè)的基礎(chǔ)流程，物流企業(yè)總部財(cái)務(wù)控制部門在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)公示原則性編制前提，但未能對(duì)其他歸口單位進(jìn)行細(xì)化，未能公開體系自上而下的預(yù)算編制前提，導(dǎo)致諸多問題發(fā)生。如同一客戶同一業(yè)務(wù)，各分公司假設(shè)前提不統(tǒng)一、各單位預(yù)算編制前提不一致，口徑不一致，橫向數(shù)據(jù)不具備對(duì)比性，總部整合數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真；二預(yù)算編制方式單一化。物流企業(yè)隸屬服務(wù)行業(yè)，受動(dòng)態(tài)市場(chǎng)因素影響較大，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，難以有效結(jié)合零基預(yù)算與增量預(yù)算編制基礎(chǔ)，加之對(duì)定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合未能深入考量分析，以致預(yù)算編制無法適應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)，造成預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生明顯偏差，對(duì)企業(yè)后續(xù)激勵(lì)與考核作業(yè)造成負(fù)面影響，影響企業(yè)費(fèi)用管理效益；

全面預(yù)算執(zhí)行效率待提高 全面預(yù)算執(zhí)行效率不足是物流企業(yè)建設(shè)全面預(yù)算管理體系過程存在的主要問題之一，具體體現(xiàn)在兩方面：一是預(yù)算指標(biāo)分解粗放化，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏依據(jù)。物流企業(yè)在橫向分解預(yù)算指標(biāo)過程中以歷史數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)為主進(jìn)行分解，未結(jié)合該年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，不具備預(yù)算年度預(yù)計(jì)發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)的系統(tǒng)判斷能力，一旦年度間業(yè)務(wù)變化顯著，預(yù)算分解數(shù)據(jù)失真，將會(huì)影響后續(xù)預(yù)算管理質(zhì)量。物流企業(yè)縱向分解預(yù)算指標(biāo)過程時(shí)，將目標(biāo)分解至母公司各部門及分子公司，未能組織深入分級(jí)與量化，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各單位持續(xù)改進(jìn)作業(yè)難度增加；二是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不到位，引發(fā)預(yù)算偏差明顯。物流企業(yè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏控制標(biāo)準(zhǔn)，造成業(yè)務(wù)部門執(zhí)行環(huán)節(jié)中預(yù)算控制內(nèi)容不清晰，財(cái)務(wù)控制人員缺乏審核把控的依據(jù)。同時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念與預(yù)算管理信息系統(tǒng)性能滯后，企業(yè)僅有個(gè)別業(yè)務(wù)使用預(yù)算時(shí)會(huì)簽預(yù)算控制人員，確保事前監(jiān)控。其他大多業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)控制人員采取賬面數(shù)據(jù)監(jiān)控形式，數(shù)據(jù)時(shí)效滯后，無法真實(shí)、有效體現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)指導(dǎo)價(jià)值降低。

全面預(yù)算考核缺乏有效性 全面預(yù)算管理考核有效性缺失作為建設(shè)物流企業(yè)現(xiàn)代化全面預(yù)算管理體系的問題之一，主要反映在兩點(diǎn)：一方面是物流企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，從事各部門責(zé)任人薪酬與預(yù)算管理機(jī)制呈剝離狀態(tài)，進(jìn)而阻礙預(yù)算管理后續(xù)執(zhí)行；另一方面是物流企業(yè)獎(jiǎng)懲機(jī)制不明確，企業(yè)則無法精準(zhǔn)檢測(cè)預(yù)算管理實(shí)施情況，使預(yù)算編制執(zhí)行缺乏有效保障，員工預(yù)算管理認(rèn)知不當(dāng)，最終使全面預(yù)算管理作業(yè)流于形式。

物流企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

完善全面預(yù)算管理機(jī)制 物流企業(yè)預(yù)算管理往往采取財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)、其他部門協(xié)作參與的形式進(jìn)行，故而需要重點(diǎn)關(guān)注全面預(yù)算管理體系建設(shè)事項(xiàng)，明確劃分各部門管理職責(zé)；企業(yè)財(cái)務(wù)部門管理工作體量龐大，需要安排專項(xiàng)預(yù)算管理人員，進(jìn)一步提升預(yù)算執(zhí)行效率，促進(jìn)預(yù)算管理規(guī)范性；立足全體部門構(gòu)建責(zé)任中心，在每個(gè)責(zé)任中心分配1-3位預(yù)算管理人員，切實(shí)落實(shí)預(yù)算管理細(xì)則。隨著物流企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)拓張，應(yīng)當(dāng)完善優(yōu)化組織分工，實(shí)行定崗定編，明確劃分各部門權(quán)責(zé)，利用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)職工積極性。此外，物流企業(yè)需注重預(yù)算管理崗位人才選拔與員工培訓(xùn)事項(xiàng)，制定科學(xué)選拔標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)引進(jìn)所需專業(yè)人才，組織員工參與定向培訓(xùn)活動(dòng)，提升管理人員綜合素養(yǎng)，確保預(yù)算編制合理性，為推進(jìn)預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。

明確全面預(yù)算管理目標(biāo) 第一，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足自身發(fā)展視角運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行全面分析，進(jìn)而制定精準(zhǔn)有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如針對(duì)發(fā)展前景良好且實(shí)力強(qiáng)硬的物流企業(yè)而言，建議確定如下戰(zhàn)略目標(biāo)：在現(xiàn)有市場(chǎng)地位上爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，豐富自身運(yùn)輸方式。

第二，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)體系。物流企業(yè)需遵循平衡計(jì)分卡準(zhǔn)則，連接自身預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行長(zhǎng)效目標(biāo)分解細(xì)化，并下達(dá)至各責(zé)任中心。首先需要設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)，重塑規(guī)范管理程序，圍繞四個(gè)維度設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)，進(jìn)一步分解為預(yù)算目標(biāo)。其次是組織四個(gè)維度目標(biāo)分析作業(yè)：一是財(cái)務(wù)維度，物流企業(yè)著重關(guān)注主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、成本控制效果等指標(biāo)，采取縮減物流成本形式提升整體效益；二是客戶維度，主要指引物流企業(yè)爭(zhēng)取更多市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)既定運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，彰顯自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在原客戶規(guī)?；A(chǔ)上發(fā)展新客戶源，并著重考核客戶拓展、客戶投訴率及市場(chǎng)份額等情況；三是內(nèi)部流程維度，物流企業(yè)要推動(dòng)自身發(fā)展，則需要充分運(yùn)用內(nèi)部有限資源，完善梳理內(nèi)部流程，不斷靠近企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。該維度主要包括運(yùn)輸計(jì)劃完成度、采購及時(shí)到貨率及交通事故發(fā)生率等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，明確指出物流企業(yè)需加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。該維度主要囊括職工滿意度、職工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)。

優(yōu)化全面預(yù)算編制工作 首先，物流企業(yè)需正確梳理與各組織成員關(guān)系。物流企業(yè)需成立專項(xiàng)預(yù)算管理委員會(huì)，促進(jìn)各部門協(xié)作性，實(shí)現(xiàn)各部門資源優(yōu)化配置。具體由企業(yè)總經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)等成員構(gòu)成預(yù)算管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理組織調(diào)整事項(xiàng)。企業(yè)預(yù)算管理作業(yè)由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，其他部門成立相應(yīng)預(yù)算管理小組，精準(zhǔn)劃分利潤(rùn)中心、投資中心及成本管理中心。通過引導(dǎo)各部門明確自身職責(zé)、劃分預(yù)算指標(biāo)，促使成員主動(dòng)參與預(yù)算管理工作，切實(shí)增強(qiáng)預(yù)算編制有效性。

其次，物流企業(yè)需充分明確預(yù)算內(nèi)容。企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式更傾向于銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算，而面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，物流企業(yè)亟需提升內(nèi)部管理水平，依托先進(jìn)技術(shù)手段，設(shè)置先進(jìn)化、現(xiàn)代化物流管理系統(tǒng)。同時(shí)物流企業(yè)還需重點(diǎn)關(guān)注成本費(fèi)用預(yù)算與固定資產(chǎn)預(yù)算，切實(shí)履行相關(guān)崗位職能，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)工作重心。

最后，物流企業(yè)需完善預(yù)算編制流程。物流企業(yè)需采取自上而下的預(yù)算編制形式，實(shí)現(xiàn)各部門科學(xué)協(xié)調(diào)工作，各司其職。比如采取滾動(dòng)預(yù)算編制法，按季度單位定期反饋預(yù)算至責(zé)任部門，并由責(zé)任部門組織評(píng)估各季度預(yù)算實(shí)施情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算編制目標(biāo)。

加大全面預(yù)算執(zhí)行力度 第一，預(yù)算下達(dá)層面。物流企業(yè)必須將股東審批通過的年度預(yù)算方案以文件形式下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行部門在文件下達(dá)后，切實(shí)遵循文件內(nèi)容開展預(yù)算指標(biāo)分解工作，立足預(yù)算導(dǎo)向落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，有效規(guī)避后續(xù)預(yù)算考核與執(zhí)行存在明顯爭(zhēng)議點(diǎn)。

第二，預(yù)算審批層面。物流企業(yè)預(yù)算執(zhí)行部門需不斷加強(qiáng)審批管控力度，明確設(shè)置預(yù)算開支審批權(quán)限，謹(jǐn)遵年度成本費(fèi)用預(yù)算梳理運(yùn)行相應(yīng)審批流程。物流企業(yè)預(yù)算審批主要包含預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外事項(xiàng)，其中預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)旨在提升效率，并精簡(jiǎn)運(yùn)作流程實(shí)現(xiàn)有序操作；超預(yù)算事項(xiàng)需要明確各級(jí)審批程序，確保各級(jí)審批授權(quán)完成后進(jìn)行操作；預(yù)算外事項(xiàng)則需要嚴(yán)控事項(xiàng)影響力，第一時(shí)間傳達(dá)至上級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

第三，預(yù)算執(zhí)行層面。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行不明晰問題，物流企業(yè)必須落實(shí)預(yù)算分析報(bào)告。以季度為單位要求預(yù)算執(zhí)行部門全面剖析預(yù)算執(zhí)行問題，由預(yù)算管理部門整合問題，編制為規(guī)范科學(xué)的預(yù)算分析報(bào)告。這樣不僅能夠指引企業(yè)管理層識(shí)別預(yù)算執(zhí)行差異化問題，制定有效應(yīng)對(duì)措施，確定關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)完成度與時(shí)間周期相匹配，而且能夠激發(fā)企業(yè)決策性充分履行管理協(xié)調(diào)職能，聯(lián)合各部門實(shí)現(xiàn)預(yù)算方案，推動(dòng)物流企業(yè)健康發(fā)展。

強(qiáng)化全面預(yù)算績(jī)效考核 第一，優(yōu)化指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。物流企業(yè)預(yù)算考核宗旨在于激發(fā)員工積極性，輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定期間指引各分子公司以自身戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，防止局部利益損害整體利益。比如在物流企業(yè)中，貨量作為營(yíng)業(yè)收入的重要考核指標(biāo)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在考核銷售部門實(shí)現(xiàn)貨量指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)立與相關(guān)成本部門成本指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的共同考核指標(biāo)，如利潤(rùn)指標(biāo)，使貨量與成本具備相匹配的對(duì)應(yīng)關(guān)系，防止顧此失彼，為實(shí)現(xiàn)個(gè)別指標(biāo)而偏離企業(yè)整體目標(biāo)，最終難以達(dá)成預(yù)算。

第二，完善全面預(yù)算獎(jiǎng)懲機(jī)制。全面預(yù)算考核結(jié)果除了投用至領(lǐng)導(dǎo)層考核評(píng)估階段，還會(huì)應(yīng)用薪酬分配等內(nèi)容，所以物流企業(yè)可以將預(yù)算考核結(jié)果視作為各部門考核參照基礎(chǔ)，人力資源部門率先組織將該結(jié)果應(yīng)用至績(jī)效考核環(huán)節(jié)，在預(yù)算考評(píng)小組綜合平衡基礎(chǔ)上獲取終極考核結(jié)果，完善獎(jiǎng)懲體系。另外，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中需促進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估與年終評(píng)融合，并視作為預(yù)算評(píng)價(jià)細(xì)則設(shè)定的參考標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)比分析責(zé)任單位工作開展情況與預(yù)算值確定差異形成誘因，合理評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并與績(jī)效工資進(jìn)行掛鉤，為后續(xù)預(yù)算管理工作提供借鑒。

加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè) 在物流企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中嵌入信息化技術(shù)，能夠?qū)⒖蛻粑锪餍畔⑤斔椭粮鞑块T，確保全面預(yù)算管理作業(yè)順利落實(shí)，并且實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)精準(zhǔn)運(yùn)輸與成本控制。同時(shí)，有機(jī)結(jié)合全面預(yù)算管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制，系統(tǒng)搭建環(huán)節(jié)成分考慮控制節(jié)點(diǎn)，盡可能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化控制，降低人為干擾。例如，依托信息系統(tǒng)持續(xù)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，自物流企業(yè)訂單生成、運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)至簽收環(huán)節(jié)，有效結(jié)合物流、信息流及資金流，實(shí)現(xiàn)信息流合一，為下一階段的預(yù)算編制夯實(shí)信息基礎(chǔ)。

綜上所述，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化管理工具之一被廣泛運(yùn)用至企業(yè)管理當(dāng)中，促使大部分物流企業(yè)能夠正確審視預(yù)算管理實(shí)施價(jià)值與意義，通過推行全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。然而，全面預(yù)算管理體系在物流企業(yè)應(yīng)用層面仍然存在一定問題，所以后續(xù)發(fā)展中必須集中討論全面預(yù)算管理問題，確定相應(yīng)解決措施，如確定預(yù)算管理目標(biāo)、完善全面預(yù)算管理機(jī)制、加強(qiáng)信息化建設(shè)等，設(shè)定可行的全面預(yù)算管理優(yōu)化路徑，轉(zhuǎn)危為安，增強(qiáng)物流企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)物流企業(yè)發(fā)展踏入“新臺(tái)階”，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。