葉艷艷 左毅 王伶慧

摘要：經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈。成本控制在企業(yè)的經(jīng)營過程中顯得尤為重要。為提高經(jīng)濟效益，企業(yè)應(yīng)當找到適合自身的成本控制方法?；?013—2022年宜家家居與宜得利家居的公司數(shù)據(jù)，采用對比分析的方法研究兩家企業(yè)在成本控制方面的異同點。研究發(fā)現(xiàn)，精益成本管理理論能夠有效優(yōu)化企業(yè)的成本管理，企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境與條件進行成本控制，從而制定自身的成本控制戰(zhàn)略以提高競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：成本控制；宜家家居；宜得利家居；精益成本管理

0 引言

全球經(jīng)濟一體化使得企業(yè)獲得了可觀的發(fā)展空間，但也面臨著更激烈地競爭。成本能夠綜合反映企業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)量與效率，在很大程度上影響著企業(yè)效益的進一步提升。實現(xiàn)高質(zhì)量的成本管控是企業(yè)增強核心競爭力的重要手段之一。

宜家家居是全球極具代表性的家居零售企業(yè)，長期實行低成本戰(zhàn)略，這也是其核心競爭力所在。然而，在全球經(jīng)濟一體化的過程中，出現(xiàn)了一個強勁的對手宜得利家居。近年來，宜得利家居的快速擴張和在相似經(jīng)營模式下的高利潤，讓宜家家居倍感壓力。本文通過對比分析宜家家居與宜得利家居成本控制的特點，進一步思考企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略和方法，為我國企業(yè)解決成本控制實務(wù)中的具體問題提供思路。

1 文獻綜述

我國多數(shù)企業(yè)成本管控不到位，不僅造成了價值流失，更不利于自身長期發(fā)展。當代企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為：無法適應(yīng)外部環(huán)境變化、控制意識不足、缺乏健全的控制體系，控制標準缺乏多樣化［1］。在實踐中，多數(shù)企業(yè)仍將生產(chǎn)過程作為成本管控的重點，忽視了設(shè)計、供應(yīng)、銷售等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)期的控本增效難以實現(xiàn)［2］。

為扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，企業(yè)開始轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理思維，學習精益成本管理模式。精益成本管理的目標是為客戶創(chuàng)造價值增值，從價值鏈的角度出發(fā)，將成本控制貫穿設(shè)計、采購、生產(chǎn)、運輸、銷售等各環(huán)節(jié)［3］。

當前對于精益成本管理理念的應(yīng)用主要集中在制造業(yè)。呂程程等［4］結(jié)合經(jīng)濟雙循環(huán)的新發(fā)展格局和國家“雙碳”目標，分析了某電力裝備制造公司近年來在成本管理中的問題，總結(jié)了其在精益成本管理中應(yīng)用的工具和思維。楊帆［5］以某建筑公司為例分析了其精益成本管理情況，使得建筑行業(yè)精益成本管理的內(nèi)涵得到了豐富，將除企業(yè)內(nèi)部價值鏈外的橫向和縱向價值鏈納入建筑企業(yè)精益成本管理體系。劉洋［6］對鋼鐵企業(yè)的一部分精益成本管理要點進行了總結(jié)歸納。馮福建［7］分析了食品加工企業(yè)成本管理上出現(xiàn)的問題，并指出食品加工企業(yè)精益成本管理的意義和有效措施。但有關(guān)家居行業(yè)的成本控制研究極少，因此本文選取兩家在成本控制方面取得較好成效的代表性企業(yè)宜家家居和宜得利家居進行對比分析，以期為我國家居企業(yè)的成本控制提供一定的啟發(fā)，同時豐富相關(guān)行業(yè)的理論研究。

2 宜家家居的成本控制

2.1 宜家家居概況

宜家家居來自瑞典，是一家大型跨國家居公司。其創(chuàng)立于1943年，歷經(jīng)80年的發(fā)展，宜家家居已經(jīng)在全球64個國家和地區(qū)擁有474家連鎖門店。2015—2020年，宜家家居在全球家具市場占有率穩(wěn)居第一，見表1。宜家家居堅持“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”的經(jīng)營理念，為夢想遠大但預(yù)算有限的大眾提供設(shè)計精良、功能出眾、經(jīng)久耐用、經(jīng)濟實惠且環(huán)?？沙掷m(xù)的家居解決方案。宜家家居的每一件家居的效用性、設(shè)計、安裝都體現(xiàn)出其匠心獨運，產(chǎn)品簡潔精致、自然、收納便捷，十分符合大多數(shù)人對生活的品位要求。

近10年，宜家家居在全球的銷售額大體上一直保持在比較穩(wěn)定的增長水平，但凈利潤增長率在2017—2018財年下滑40.48%。宜家家居面臨來自亞馬遜等線上零售商的競爭，要在維持現(xiàn)有產(chǎn)品定價的基礎(chǔ)上，應(yīng)對原料及其他成本上漲擠壓利潤空間的狀況。銷售額的增幅趕不上原材料成本的增幅，且集團并未將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給特許經(jīng)銷商，因而，預(yù)測宜家家居成本上升的問題將一直持續(xù)。在2021—2022財年，由成本上升帶來的影響更為明顯，其凈利潤增長率下降50.45%。近年來，宜家家居業(yè)務(wù)受價格上漲、俄羅斯業(yè)務(wù)，以及供應(yīng)鏈問題等多方面影響。宜家家居表示：“在2020—2021財年，宜家家居的成本上升了6%～8%。通脹和供應(yīng)鏈問題

影響了2022財年的銷售額，導(dǎo)致成本上升和價格上漲。銷售收入有所增長，但銷量卻沒有跟上。供應(yīng)鏈短缺使宜家家居很難保持貨架充盈。”宜家家居2013—2022年全球銷售額、凈利潤及增長率見圖1。

2.2 宜家家居的成本控制現(xiàn)狀

宜家家居采用OEM（Original Equipment Manufacturer，代工）模式，建立起一套完整、高效、低成本的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)［8］，公司掌握核心技術(shù)并自主設(shè)計和開發(fā)新品，通過全球化采購原材料，生產(chǎn)則通過代工方式，宜家家居專注于各環(huán)節(jié)成本節(jié)約和效率提升。通過低成本的極簡設(shè)計、場景化的自助式門店、遍布全球的配送中心和對全球供應(yīng)鏈的廣泛整合，宜家家居在一定程度上實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資源在價值鏈上的縱向集聚，減少了大部分損耗產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率的中間環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造了近乎極致的性價比。

2.2.1 設(shè)計研發(fā)

價格是消費者最容易感知的因素，所以宜家家居以價格為驅(qū)動，設(shè)計全部圍繞價格來進行。宜家家居將產(chǎn)品分為高、中、低3個價位，每款產(chǎn)品在研發(fā)前都會被限定價格，并努力實現(xiàn)每款產(chǎn)品都能夠在其價格內(nèi)質(zhì)量最高，從而最大限度地滿足消費者的需求。

宜家家居擁有一個聚集了自己專屬的設(shè)計師和全球知名的設(shè)計師等精英的核心部門IOS。其定價方式與傳統(tǒng)方式不同，宜家家居設(shè)計產(chǎn)品前先把價格確定，再依據(jù)預(yù)算倒推出最優(yōu)成本。設(shè)計團隊在產(chǎn)品定稿之前，先造訪供應(yīng)商，了解其生產(chǎn)線和加工流程，來決定該設(shè)計是否有利于精益生產(chǎn)和最優(yōu)成本。設(shè)計師會在設(shè)計過程中不斷與目標成本相對比，設(shè)計團隊會與其他部門信息互通，在第一時間掌握原材料價格的變動及公司的生產(chǎn)技術(shù)變化，然后再設(shè)計產(chǎn)品。這樣的設(shè)計流程能夠保證設(shè)計的產(chǎn)品具有生產(chǎn)可行性，避免因不具備可實施性的設(shè)計方案而造成資源浪費，徒增研究設(shè)計成本。

2.2.2 采購環(huán)節(jié)

在產(chǎn)品設(shè)計階段，宜家家居就已經(jīng)開始揀選供應(yīng)商。隨之，在采購階段，采購小組通過實地拜訪，網(wǎng)上

調(diào)查等方式對供應(yīng)商進行前期評估調(diào)查。宜家家居采購組會根據(jù)產(chǎn)品種類并參考宜家家居標準，向供應(yīng)商詢價，從而挑選出價格最低、質(zhì)量最好、信譽優(yōu)良的供應(yīng)商。為獲得宜家家居的采購訂貨大單，供應(yīng)商會極力改進自身產(chǎn)品，不斷提高生產(chǎn)效率，改良或購買設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，提高管理效率，供應(yīng)商在和宜家家居這一全球化品牌合作時會在無形中提升自己的品牌形象和核心競爭力，最終形成良性循環(huán)。宜家家居的供應(yīng)商分布廣泛，在全球共設(shè)有17個采購貿(mào)易區(qū)。如今，宜家家居在全球55個國家有大約1 600家供應(yīng)商，通過與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，降低自身采購成本。

2.2.3 生產(chǎn)環(huán)節(jié)

宜家家居通過“賣方管理補貨措施”項目，即宜家家居和供應(yīng)商共同利用庫存系統(tǒng)，可實現(xiàn)信息及時更新。該項目能縮短整個生產(chǎn)流程的反應(yīng)時間，便于企業(yè)了解銷售動態(tài)，從而使得企業(yè)降低成本并快速響應(yīng)市場需求。

在家居生產(chǎn)中過程中，宜家家居采用的是模塊化管理。模塊化管理，有利于提高管理效率，具體的廠商各司其職，在整個生產(chǎn)和售后控制流程中都會產(chǎn)生良性循環(huán)的效果。宜家家居按照模塊來區(qū)分上千種產(chǎn)品，并將不同模塊的產(chǎn)品交由不同的廠商生產(chǎn)。此做法不僅可以分散風險，盡量避免被制造商牽制，還能讓宜家家居在談判中具有更大的競爭優(yōu)勢。在生產(chǎn)技術(shù)方面，宜家家居還為其供應(yīng)商提供有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)及成本改善方面的培訓(xùn)，幫助他們剔除不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)效率，避免浪費。

2.2.4 倉儲與物流環(huán)節(jié)

宜家家居的倉儲管理系統(tǒng)很完善，該系統(tǒng)具備良好的庫存面積管理功能，倉庫內(nèi)每個位置都有編號，能幫助工人快速準確地找到指定位置，并且系統(tǒng)可以根據(jù)編號進行商品的分區(qū)庫存管理，對商品的性質(zhì)與顧客的需求做出判斷，通過數(shù)據(jù)信息和系統(tǒng)算法，確定商品出庫的順序并識別最合適的商品存放點。最為突出的是，該系統(tǒng)可以在出現(xiàn)差錯時及時發(fā)出預(yù)警，以確?，F(xiàn)場作業(yè)高效精準運行［9］。從下單、庫存管理、訂單分配到退貨，宜家家居全部采用先進的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫技術(shù)。門店通過自動下單系統(tǒng)下單并確認，系統(tǒng)將下單信息傳送至倉庫管理系統(tǒng)，倉庫的電腦控制系統(tǒng)按照指令完成取貨。整個過程全自動化，不僅提高物流效率，還節(jié)約了人力與物力成本。

在物流方面，宜家家居將全球配送中心和大型庫房設(shè)置在交通樞紐，便于及時準確地運往各個分店，實現(xiàn)省時、省錢和省力的目標。宜家家居將產(chǎn)品設(shè)計為可拆卸的組裝方式，顧客自行運輸回家，自行組裝。對于宜家家居而言，這能起到降低運輸費用，節(jié)約物流倉儲的成本和空間，節(jié)約組裝支出，同時也降低搬運與物流中的損壞概率。

2.2.5 服務(wù)環(huán)節(jié)

宜家家居在其服務(wù)方面一直為人稱道，以精益成本控制為理念，實現(xiàn)標準化、人性化、信息化、環(huán)?；?。宜家家居很少招募推銷人員，這不僅降低開支，還為顧客營造更好的購物體驗。宜家家居的專業(yè)人員會對購物中心進行獨特設(shè)計，布置出溫馨的家庭格局。在沒有眾多推銷人員圍繞的前提下，消費者能夠沉浸式體驗，并自行想象，衡量產(chǎn)品尺寸和外觀，顧客在享受購物與設(shè)計之后，心滿意足地將產(chǎn)品購入囊中。

3 宜得利家居的成本控制

3.1 宜得利家居的概況

宜得利家居是日本當前規(guī)模最大、家喻戶曉的家居連鎖品牌。在1972年3月，宜得利家居在北海道以兩家連鎖店的形式創(chuàng)業(yè)，截至2022年11月20日，宜得利家居在全球已經(jīng)開設(shè)863家門店，其中在中國開設(shè)的線下門店有59家，其公司愿景是“將繽紛的居家環(huán)境呈現(xiàn)給世界上的每一個人”。自1987年開始，宜得利家居連續(xù)35年實現(xiàn)增收增利，2021年市場占有率為15.5%，遠超日本其他家居企業(yè)。

宜得利家居近十年的全球銷售額和凈利潤都穩(wěn)步增長，2016財年與2020財年的凈利潤增速尤為顯著。2016財年凈利潤增長率達到27.74%，主要原因在于針對夏天和冬天不同溫度而設(shè)計的床上用品為主的商品大賣，外加原材料的改良，帶來了毛利率的增長。2020年全球新冠肺炎疫情暴發(fā)，疫情之下盛行網(wǎng)絡(luò)消費，居家辦公進一步推動了民眾對家具的購買，宜得利家居銷售額得到大幅增長，增長率達到24.44%。2022年凈利潤首次出現(xiàn)下滑，原因是價格上漲導(dǎo)致部分消費者不再選擇宜得利家居。見圖2。

宜得利家居長期以“低價”作為經(jīng)營戰(zhàn)略，但仍能保持足夠的利潤空間和可持續(xù)的利潤增長，這正是其能夠抓住機遇，迅速占領(lǐng)市場且長盛不衰的關(guān)鍵所在，是企業(yè)在采購、制造、物流、銷售等各個環(huán)節(jié)不懈努力的結(jié)果。

3.2 宜得利家居的成本控制現(xiàn)狀

3.2.1 原材料采購

宜得利家居從產(chǎn)品價格（絕對低價）進行反推，確定原材料成本，然后通過自營公司直接與全球供應(yīng)商洽談，從全球采購原材料。自1989年在新加坡開始海外采購以來，宜得利家居已經(jīng)在中國、馬來西亞和泰國等地設(shè)置了采購網(wǎng)點，用以集中質(zhì)量管理和庫存管理，簡化貿(mào)易通關(guān)手續(xù)，優(yōu)化商品流通。

3.2.2 生產(chǎn)制造

宜得利家居的生產(chǎn)地主要選在勞動力及其他成本低廉的東南亞國家和中國，并且海外生產(chǎn)產(chǎn)品占總產(chǎn)品的90%以上。宜得利家居于1994年和2004年在印尼和越南啟動了自己的工廠，由自己的工廠負責家居的開發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品以基本耐用品為主，其板材利用率高達95%。除自有工廠外，宜得利家居還與近740家工廠建立了合作關(guān)系。宜得利家居將供需外包給合作工廠，還會派駐員工以協(xié)助工廠實施質(zhì)量管控。通過極力壓縮生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本與投入，宜得利家居的毛利率曾達到50%以上的高位。

3.2.3 物流管控

宜得利家居子公司Home Logistics負責宜得利家居的物流業(yè)務(wù)，其工作重心就是建立高效健全的物流網(wǎng)絡(luò)控制中間環(huán)節(jié)的成本，為宜得利家居產(chǎn)品的平價做出

貢獻。宜得利家居的物流網(wǎng)點由海外物流中心、日本國內(nèi)物流中心和配送網(wǎng)點組成。其中，海外物流中心對海外生產(chǎn)的產(chǎn)品進行匯集、分揀包裝、進口，最終將產(chǎn)品運輸至日本國內(nèi)的物流中心和配送網(wǎng)點。日本國內(nèi)的物流中心兼負倉儲功能，直接根據(jù)門店分類儲存產(chǎn)品并配送至門店，實現(xiàn)門店零庫存。而配送網(wǎng)點是物流中心與消費者之間的中轉(zhuǎn)站，兼?zhèn)渖嘲l(fā)、櫥柜等大型家具，以及專業(yè)的安裝銷售人員和司機，可及時為用戶提供完善的服務(wù)。

3.2.4 倉儲開發(fā)

在軟件方面，宜得利家居大力開發(fā)倉儲物流體系：早在1980年，率先引用自動化倉儲模式；1997年，倉儲物流的IT系統(tǒng)建成；2015年6月，引入“云服務(wù)”，實現(xiàn)配送計劃自動化，大大提高配送效率；2016年3月，建成智能倉儲系統(tǒng)Auto Store，其出貨效率是普通倉庫的4.75倍，而倉庫面積減少了四成。另外，宜得利家居使用可以對商品量體裁衣的瓦楞紙包裝機進行產(chǎn)品包裝，此做法節(jié)約了30%～60%的包裝成本。

3.2.5 銷售服務(wù)

對于宜得利家居而言，廣告不僅僅是一種銷售手段，也是一種傳遞其理念的良好途徑。除報紙、夾頁廣告、商品目錄和電視等大眾媒介外，宜得利家居更注重通過直營賣場傳播品牌形象和理念。為實現(xiàn)2023年門店目標，在不影響顧客消費體驗的前提下，宜得利家居正嘗試減少部分門店面積。

總之，宜得利家居通過全球采購、建立海外工廠、自建物流倉儲等多種方式不斷壓縮成本，即使面臨日元持續(xù)貶值、成本上漲等外部不利條件，在仍然維持低價的同時，保證了利潤率的高增長。

4 宜家家居與宜得利家居成本控制比較

宜得利家居后期迅猛發(fā)展具有趕超宜家家居之勢，宜家家居銷售額一直以來都遠超宜得利家居，宜家家居在全球的“市場霸主”地位是毋庸置疑的，但宜得利家居與宜家家居的凈利潤差距在持續(xù)縮小。從2016年起，宜得利家居的銷售凈利率逐步趕超了宜家家居，并與宜家家居拉開了差距。宜得利家居的銷售凈利率水平近十年來都相對穩(wěn)定，而2016—2022年，宜家家居的銷售凈利率呈現(xiàn)出大幅下降的態(tài)勢，其主要原因與宜家家居的成本控制密切相關(guān)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，宜家家居的成本不斷上升，進而擠壓利潤空間，導(dǎo)致自身凈利率下降。因而從2017年開始，宜得利家居的銷售凈利率反超宜家家居，見圖3。

4.1 相同點

4.1.1 都是采用精益成本的思想

精益成本控制是一種現(xiàn)代成本管控模式，它將傳統(tǒng)的“成本+利潤=售價”變?yōu)椤俺杀?售價-利

潤”。精益成本控制堅持杜絕浪費，以客戶價值增值為導(dǎo)向，將精益生產(chǎn)思想與成本管理思想深入結(jié)合，形成

了全新的成本管控理念，并盡可能地實現(xiàn)低成本高質(zhì)量，使得企業(yè)獲得更強的競爭優(yōu)勢［10］。

宜家家居在各個領(lǐng)域運用了精益成本控制的理念，追求精益生產(chǎn)。不管是設(shè)計、采購、生產(chǎn)，還是物流及服務(wù)等方面，都反映出精益生產(chǎn)思想的價值流，即不斷降低成本、改善質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期以保證所有鏈條和活動都順利運行。

傳統(tǒng)家居企業(yè)主要實行“制造零售模式”，而宜得利家居在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，增加了物流這一環(huán)節(jié)。此新型模式貫穿產(chǎn)品規(guī)劃、原材料采購、制造、物流、銷售、配送等全產(chǎn)業(yè)鏈活動。宜得利家居可以通過全流程的精細化控制盡量縮減中間成本，在支持產(chǎn)品低價和周轉(zhuǎn)快的同時，獲得較強的盈利能力［11］。

4.1.2 都存在質(zhì)量把控問題

雖然宜家家居有著非常嚴格的質(zhì)量把控環(huán)節(jié)，但是家居制造銷售企業(yè)仍不能避免大批量生產(chǎn)下的質(zhì)量問題，特別是宜家家居提供的產(chǎn)品種類多、數(shù)量大，雖然能夠給消費者提供眾多選擇，但在產(chǎn)品質(zhì)量上企業(yè)要花費大量人力、物力進行把控，這無疑給質(zhì)量問題埋下隱患。雖然宜家家居也出臺了相關(guān)對策，然而，屢禁不止的質(zhì)量問題使得宜家家居多次向顧客召回產(chǎn)品，無疑給企業(yè)的形象造成了不小的影響。

宜得利家居同樣面臨質(zhì)量把控問題。雖然其表示會根據(jù)其所售產(chǎn)品的嚴格質(zhì)量標準，采取一切措施確保產(chǎn)品質(zhì)量，包括防止發(fā)生質(zhì)量缺陷和缺陷，但所有產(chǎn)品均可能發(fā)生不可預(yù)料的質(zhì)量問題，使得品牌形象受損而導(dǎo)致銷售額下降，進而對集團的經(jīng)營業(yè)績與財務(wù)狀況產(chǎn)生消極影響。

4.1.3 都受匯率波動影響

宜家家居作為一家全球性企業(yè)，在世界各地都有分支機構(gòu)。每年總部在全球各地的資金往來必然受到匯率波動的影響，從而產(chǎn)生相應(yīng)的成本。

宜得利家居通過對以外幣計價的交易實行遠期結(jié)售匯，并通過降低進口匯率來穩(wěn)定采購成本，但如果美元兌各國基礎(chǔ)貨幣的匯率急劇升值，則匯率波動可能對其經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況產(chǎn)生消極影響。針對這些風險，宜得利家居正努力通過對外幣交易實施遠期外匯交易，并在海外附屬公司將結(jié)算貨幣改為美元來控制匯率的相對波動。

4.1.4 都面臨資源與人力成本不斷上升的狀況

宜家家居要大量采購木材等原材料，但近年來，可持續(xù)發(fā)展理念深入人心，木材成本逐年上升。同時，隨著中國經(jīng)濟的加速轉(zhuǎn)型和發(fā)展，勞動力成本也在不斷上升。而中國目前仍然是宜家家居的第一采購國，因此，未來宜家家居面臨調(diào)整采購業(yè)務(wù)、優(yōu)化原材料成本結(jié)構(gòu)的問題。

對于宜得利家居而言，為確保本集團在制造物流IT零售領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，人力資源招聘和人力資源培訓(xùn)至關(guān)重要。為應(yīng)對未來業(yè)務(wù)的擴大和商業(yè)環(huán)境的變化，促進多元化管理是實現(xiàn)中長期愿景的重要管理任務(wù)，如果沒有優(yōu)秀的人力資源作為保障，集團的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況可能會受到不利影響。重大自然災(zāi)害及社會環(huán)境變化會導(dǎo)致商店、制造工廠、物流中心等的設(shè)施、存貨、人力資源等受損，進而使經(jīng)營活動受到影響，恢復(fù)這一系列影響所產(chǎn)生的成本可能對本集團的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況產(chǎn)生不利影響［12］。

比如，全球大流行的新冠肺炎疫情對國內(nèi)外經(jīng)濟活動產(chǎn)生了重大影響，如需求下降、供應(yīng)鏈中斷、企業(yè)生產(chǎn)活動受阻等，可能使公司的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況及信譽受到不利影響。

4.2 不同點

4.2.1 產(chǎn)品設(shè)計

宜家家居采取的是差異化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品設(shè)計時非常注重功能性和可持續(xù)性，使用大批量生產(chǎn)和標準化的生產(chǎn)方法來降低成本［13］。而宜得利家居則較注重產(chǎn)品的美觀性和實用價值，在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程中更加注重手工制作和自定義化的生產(chǎn)方式。

4.2.2 采購

宜家家居在開展采購工作之前，會考慮產(chǎn)品的附加值和競爭力，進而選擇價優(yōu)的原材料。而且致力于與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)互利共進［14］。而宜得利家居主要采用招標或競爭性談判的方式，注重成本控制和運營效率的提高，以價格為前提，大量采購質(zhì)優(yōu)價廉的原料，實現(xiàn)產(chǎn)品的平價。

4.2.3 生產(chǎn)與供應(yīng)鏈

宜家家居通過自身龐大的采購和物流網(wǎng)絡(luò)、利用高度優(yōu)化的生產(chǎn)系統(tǒng)及與眾多供應(yīng)商的合作來降低成本。而宜得利家居則通過與小型制造商的合作來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的靈活，避免了大規(guī)模設(shè)備投資的成本，并且能夠根據(jù)訂單量進行相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。

4.2.4 營銷

宜家家居采用“自助式營銷”策略，即通過自行打包和運輸?shù)确绞絹砉?jié)約成本。此外，宜家家居還采用了全球統(tǒng)一的品牌形象和廣告宣傳，降低了市場推廣成本。而宜得利家居則較為注重店內(nèi)的營銷和客戶服務(wù)，通過提供高品質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品體驗來吸引消費者。

4.2.5 物流

雖然宜家家居擁有較為完善的物流系統(tǒng)，但是其物流配送成本十分高昂。剛進入中國市場時，宜家家居將非核心業(yè)務(wù)的物流外包，起初，這一舉措對降低物流成本的效果十分顯著，然而由于人工成本的上升和顧客要求越來越多樣化，采用物流外包的方式會逐漸加大企業(yè)的支出。同時，宜家家居在交通樞紐設(shè)置全球配送中心和大型庫房，這會產(chǎn)生較多倉儲費用。

而宜得利家居創(chuàng)造的制造物流零售業(yè)模式幫助其大大降低了物流成本。以日本國內(nèi)為例，公司在日本設(shè)立10個物流中心（以門店為中心），海外商品運抵日本后都存儲在物流中心，這樣一來門店本身就沒有庫存，消費者需要的商品則直接從倉庫運出。

4.2.6 服務(wù)

宜家家居的線下門店業(yè)務(wù)涵蓋從設(shè)計到布局的全過程，產(chǎn)品功能豐富，此結(jié)構(gòu)有利于吸引客流，節(jié)約廣告成本。但是其電子商務(wù)發(fā)展滯后，且近幾年由于新冠肺炎疫情而閉店也產(chǎn)生了不小的損失。宜家家居在各地所建立的實體商場，需要花費大量投資，運營成本也十分高昂。在我國宜家家居2020年才進入天貓、京東等平臺，2021年才上線微信購物小程序，相較于國內(nèi)其他家居企業(yè)已經(jīng)晚了一步。而宜得利家居基于中國消費者網(wǎng)購的習慣，其在2015年就專門設(shè)立了宜得利家居互聯(lián)網(wǎng)渠道公司運營線上業(yè)務(wù)。

5 結(jié)語

高效的低成本管理很大程度上締造了宜家家居與宜得利家居的成功。傳統(tǒng)成本控制過于關(guān)注對生產(chǎn)過程中各種耗費進行控制，而忽略對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、采購成本及生產(chǎn)后營銷成本的控制。而案例企業(yè)的成本管理值得借鑒，從價值鏈的角度，以客戶價值增值為導(dǎo)向，從規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)進行成本改善，追求價值鏈成本最小化，從而提高競爭優(yōu)勢。對成本進行持續(xù)改進，而不是滿足于將成本控制在目標成本的范圍之內(nèi)，不只強調(diào)降低成本與費用，而且要求從投入產(chǎn)出關(guān)系中尋求總體效益最優(yōu)，這樣能夠提高企業(yè)的長遠效益。這種從價值鏈角度出發(fā)的低成本管理策略是值得眾多企業(yè)學習的。

本文結(jié)合分析結(jié)果給我國家居企業(yè)的成本控制提出幾點建議，希望有助于企業(yè)進一步實現(xiàn)降本增效的目標。

1.強化全面管理的成本控制思想

無論公司（尤其是生產(chǎn)銷售一體的企業(yè)）規(guī)模大小，都要結(jié)合實際，找到適合自身的成本控制方法，并不斷地提升全員成本管控意識。管理層發(fā)現(xiàn)浪費的同時，還要加強員工培訓(xùn)，使成本管理觀念深入人心，充分讓員工意識到成本管理的重要性與意義，提升員工成本管理執(zhí)行能力。促進成本管理質(zhì)量的提升先從意識觀念入手，立足于企業(yè)整體，從長遠利益出發(fā)，將成本管理滲透價值鏈的各個環(huán)節(jié)。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，確保全體成員參與成本管理的過程，并制定完善的管理制度與管理體系，對成本管理進行常態(tài)化管理，確保企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標。

2.與時俱進改進成本控制方法與模式

一般家居商場需要的運營面積較大，但由于大多數(shù)顧客的消費習慣逐漸由線下實體轉(zhuǎn)向線上App，實體店的日常客流量下降，實體運營成本高且收益甚微。此時企業(yè)可以轉(zhuǎn)變銷售模式，推進多渠道零售。比如將經(jīng)營模式由大型家居購物中心轉(zhuǎn)變?yōu)楸憷晷问?，這樣既可以大幅降低實體店的運營成本，也可以讓更多的消費者接觸和認識企業(yè)。比如將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至線上，與第三方電商平臺實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，在保持現(xiàn)有開店速度的同時，讓物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)更強大。而電子商務(wù)的發(fā)展必然需要高效的物流系統(tǒng)配合，因此物流體系的完善也是企業(yè)可以考慮的選擇。

當前木材資源緊張，價格昂貴，企業(yè)的成本管控方向可以放在更為環(huán)保低價的可替代家具材料的研發(fā)與生產(chǎn)上，爭取以后在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時實現(xiàn)環(huán)境友好和循環(huán)經(jīng)濟，吸引更多的同類企業(yè)和消費者加入綠色家居循環(huán)供應(yīng)鏈的打造中來［15］。

3.建立成本控制監(jiān)督機制與激勵機制

合理有效的成本控制制度可以幫助企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)自身發(fā)展過程中的盲點，從而及時糾正在生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。但是針對盲點的改進效果，企業(yè)還需建立并實行有效的監(jiān)督機制。完善的成本控制監(jiān)督機制是企業(yè)得以穩(wěn)定運營發(fā)展、高效推進成本控制工作的前提，這也是全面成本管理效能得以充分發(fā)揮的基礎(chǔ)條件，有助于加強企業(yè)的執(zhí)行力，提高企業(yè)管理層的責任心。同時，企業(yè)不能忽略對員工的激勵。企業(yè)可以根據(jù)崗位的不同性質(zhì)，設(shè)立相應(yīng)的長期、短期激勵機制，積極引導(dǎo)員工，努力實現(xiàn)企業(yè)高層目標與個人目標的統(tǒng)一。待激勵效果顯現(xiàn)后，再實施下一步成本控制措施。

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收稿日期：2023-06-28

作者簡介：

葉艷艷，女，1976年生，碩士研究生，副教授，主要研究方向：環(huán)境會計與成本管理。

左毅，女，2000年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：成本控制與管理。

王伶慧，女，2001年生，本科，主要研究方向：成本管制與管理。