謝玉強(qiáng)

摘 要：全面預(yù)算管理在我國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用時(shí)間較短，但其所能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的積極作用已然得到了管理人員的重視。在實(shí)際經(jīng)營過程中，影響全面預(yù)算管理實(shí)施效果的因素非常多，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對此加強(qiáng)重視?；诖?，本文先是簡單概括了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，然后分析了集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作建設(shè)的重要性以及這一過程中仍然面臨的困境，并針對這些問題提出了針對性的解決方案，希望能夠幫助集團(tuán)企業(yè)盡快推動(dòng)全面預(yù)算管理工作建設(shè)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；存在問題；解決方案

全面預(yù)算管理工作的范疇包含經(jīng)營發(fā)展過程中的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，更加強(qiáng)調(diào)全面覆蓋、全員參與、全程管理。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展應(yīng)充分考慮自身當(dāng)前的實(shí)際經(jīng)營需求，對企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置。預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目管理工作的核心，能實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃的量化、資金化的管理，涉及預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、反饋、評估等各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)目順利開展。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)通過對其內(nèi)部各項(xiàng)資源的合理配置和安排，能夠有效推進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)能夠高效開展，以便于自身整體的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，其主要包括對經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)籌規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督、考核激勵(lì)等內(nèi)容，在提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展方面發(fā)揮了極為重要的作用。

二、集團(tuán)企業(yè)推動(dòng)全面預(yù)算管理工作建設(shè)的重要性

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的規(guī)范性

全面預(yù)算管理工作能推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)，規(guī)范管理工作流程，完善現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)集團(tuán)和企業(yè)戰(zhàn)略之間更好地融合，加強(qiáng)對經(jīng)營活動(dòng)的全過程管理，推動(dòng)全面管理體系的優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）增強(qiáng)績效管理工作的有效性

全面預(yù)算管理能有效整合企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，為集團(tuán)企業(yè)建立高效的預(yù)算管理工作目標(biāo)，為年度預(yù)算考核工作開展提供依據(jù)。同時(shí)，通過對目標(biāo)完成情況的分析，以及對現(xiàn)有的績效考核方案的調(diào)整和優(yōu)化，能夠確保績效考核工作開展對推動(dòng)整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作用的實(shí)現(xiàn)，為促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。

（三）提升集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平

集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作主要是為了提高內(nèi)部控制水平以及管理工作效率，有效推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，降低經(jīng)營過程中各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，避免盲目決策行為的發(fā)生。同時(shí)，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，還能對各項(xiàng)大型預(yù)算決策等活動(dòng)評審，減少不必要風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作當(dāng)前面臨的困境

（一）預(yù)算目標(biāo)存在短視效應(yīng)

現(xiàn)階段，一些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的制定時(shí)，通常存在預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間存在較大的沖突，僅關(guān)注短期利益的獲取的現(xiàn)象，且在經(jīng)營過程中一旦出現(xiàn)短期效益與長期戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的問題，部分集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)做出為了獲取短期利益而更改或放棄長期戰(zhàn)略發(fā)展的決定，不利于推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）預(yù)算管理組織不夠完善

在過去的發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)雖然也實(shí)施了全面預(yù)算管理，但實(shí)際實(shí)施效果與企業(yè)的預(yù)期要求之間仍然存在較大差距，部分集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)未能形成對應(yīng)的組織管理機(jī)構(gòu)，內(nèi)部各部門間的責(zé)任劃分不夠明確，再加上一些集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作起步較晚，工作經(jīng)驗(yàn)較少，致使部分管理人員對于全面預(yù)算管理工作的積極作用很難具備較為全面的認(rèn)知，未能達(dá)到全員參與的要求，全面預(yù)算管理工作應(yīng)有的效果無法充分發(fā)揮出來，對全面預(yù)算管理工作的開展造成了一定的負(fù)面影響。此外，一些集團(tuán)企業(yè)未能將預(yù)算管理的要求在各部門人員的工作職能中進(jìn)行落實(shí)，在發(fā)生執(zhí)行偏差時(shí)很難進(jìn)行有效追責(zé)，不利于促進(jìn)各部門人員工作積極性提升，對全面預(yù)算管理工作開展產(chǎn)生了一定的限制效果。

（三）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身當(dāng)前的實(shí)際經(jīng)營和發(fā)展?fàn)顩r，確保各子公司都能夠參與到預(yù)算編制工作中來。但現(xiàn)階段，很多集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)都未能考慮到這一點(diǎn)，在編制過程中僅由集團(tuán)總部向子公司下發(fā)預(yù)算指標(biāo)并要求其按照指標(biāo)執(zhí)行，對子公司的實(shí)際經(jīng)營訴求缺乏考量，所制定的預(yù)算目標(biāo)可操作性較低，不利于子公司工作積極性的提升。此外，部分子公司容易存在本位思想，在實(shí)際工作過程中僅考慮自身經(jīng)營利益的獲取，未能考慮到集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及利益的維護(hù)，對總部所下達(dá)的各項(xiàng)工作要求以及總部的實(shí)際經(jīng)營狀況關(guān)注度較低，不利于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

全面預(yù)算管理工作作為集團(tuán)企業(yè)常用的一項(xiàng)成本控制工具，若存在使用不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，極有可能會(huì)影響各部門人員對于預(yù)算目標(biāo)完成的熱情。

一方面，對預(yù)算目標(biāo)的考核不夠科學(xué)。大多集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中更多地將人事部門作為核心，由人事部門的人員制定績效考核制度，使得在考核過程中容易出現(xiàn)程序混亂、結(jié)果不準(zhǔn)確、與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)存在較大差距等一系列問題。此外，對預(yù)算結(jié)果的應(yīng)用僅限于員工薪資的發(fā)放，未能認(rèn)識(shí)到其在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮的積極作用，不利于全面預(yù)算管理工作水平提升。

另一方面，在預(yù)算考核過程中更多地將關(guān)注重點(diǎn)放在了財(cái)務(wù)指標(biāo)考核上，對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏重視，使得集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算考核結(jié)果的真實(shí)性和準(zhǔn)確性較低，不利于維持集團(tuán)企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

（五）全面預(yù)算管理信息化程度不足

部分集團(tuán)企業(yè)管理人員思想觀念較為陳舊，對于信息化建設(shè)工作的重視程度較低，未能及時(shí)更新預(yù)算工具，各部門之間信息傳遞時(shí)效性較差，其所應(yīng)用的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際市場狀況之間存在較大差距，管理人員無法及時(shí)掌握最新的預(yù)算數(shù)據(jù)，對于各項(xiàng)預(yù)算考核指標(biāo)的合理性無法有效監(jiān)督，不利于全面預(yù)算管理工作落實(shí)。

此外，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在的時(shí)間差，使得其獲取的數(shù)據(jù)信息不夠準(zhǔn)確，會(huì)對管理人員經(jīng)營決策制定造成影響，降低了預(yù)算的剛性。另外，一些企業(yè)由于未能及時(shí)完善自身的信息系統(tǒng)，對于相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和整理不夠透徹，且數(shù)據(jù)的共享性較差，也會(huì)增加集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作難度，不利于促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的優(yōu)化策略

（一）在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定預(yù)算目標(biāo)

首先，對全面預(yù)算管理工作的要求進(jìn)行明確。預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相吻合，并對各部門人員的行為規(guī)范進(jìn)行明確，避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)以及各子公司工作的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的各類問題，對公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)加強(qiáng)控制，加大集團(tuán)對預(yù)算的監(jiān)督力度。此外，還應(yīng)當(dāng)建立考核體系，加強(qiáng)對各部門人員的考核，推動(dòng)各部門人員積極參與全面預(yù)算管理工作，確保預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

其次，站在戰(zhàn)略分析的角度對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行確定。在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分考慮自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，同時(shí)加強(qiáng)對內(nèi)外部環(huán)境的分析，對影響集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)制定的因素及時(shí)分析，確保預(yù)算目標(biāo)合理。

最后，還要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，并將執(zhí)行責(zé)任劃分至各部門以及子公司，在明確集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的前提下對各項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)劃和控制，確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理組織體系

一方面，優(yōu)化自身的預(yù)算管理組織體系，確保預(yù)算管理組織建立能夠與集團(tuán)當(dāng)前的發(fā)展需求統(tǒng)一，同時(shí)建立獨(dú)立性較強(qiáng)、具備一定權(quán)限的全面預(yù)算管理委員會(huì)，加強(qiáng)對全面管理活動(dòng)的監(jiān)督和審核，為管理人員的各項(xiàng)經(jīng)營決策提供充足的數(shù)據(jù)依據(jù)。此外，還應(yīng)當(dāng)建立長效化的工作機(jī)制，確保各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)都具備一定的創(chuàng)新精神，推動(dòng)全面預(yù)算管理工作實(shí)施。

另一方面，在各部門組建全面預(yù)算管理辦公室，對部門人員的工作責(zé)任明確劃分，確保全面預(yù)算管理工作能落實(shí)到不同工作環(huán)節(jié)，嚴(yán)格遵守相關(guān)的工作制度，推動(dòng)預(yù)算管理體制優(yōu)化。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制流程，增強(qiáng)預(yù)算編制科學(xué)性

第一，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算編制方法，減少非必要開支，確保整體管理計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)。在進(jìn)行預(yù)算編制方法選擇時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身當(dāng)前的實(shí)際需求以及各項(xiàng)目的不同特點(diǎn)選擇合適的編制方式。

第二，優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算編制流程。首先，應(yīng)提前對自身下一年度的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，由預(yù)算管理委員會(huì)與管理人員制定和劃分下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，并分派至各部門以及子公司中執(zhí)行。其次，子公司應(yīng)及時(shí)梳理集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算編制任務(wù)，并由預(yù)算管理辦公室制定合理的預(yù)算編制方案，通過對上一年預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題以及下一年預(yù)算計(jì)劃的分析，編制科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)并上報(bào)至集團(tuán)的預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審批。最后，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)通過對集團(tuán)整體資金規(guī)劃以及預(yù)算管理方案的分析，對子公司預(yù)算編制的合理性進(jìn)行審批，并提出合理的修改意見，形成最終的預(yù)算方案。

（四）完善預(yù)算目標(biāo)激勵(lì)與考核機(jī)制

1．應(yīng)當(dāng)設(shè)置良好的績效目標(biāo)評價(jià)機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)確保自身預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)設(shè)置符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展趨勢，并建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，使全面預(yù)算管理與員工績效考核結(jié)合，增強(qiáng)各部門人員的工作積極性。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，使有關(guān)信息能夠得到及時(shí)反饋，確保預(yù)算評價(jià)結(jié)果公平、公開。此外，還應(yīng)定期對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對執(zhí)行過程中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，確保預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置能夠符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實(shí)際需求。

2．加強(qiáng)對預(yù)算分析系統(tǒng)的應(yīng)用

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行分析，積極引進(jìn)先進(jìn)的全面預(yù)算管理軟件，使集團(tuán)企業(yè)整體的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)能夠得到最大限度的滿足。如：加強(qiáng)ERP系統(tǒng)和全面預(yù)算管理系統(tǒng)的融合，為集團(tuán)企業(yè)各部門及子公司之間提供高效的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，推動(dòng)全面預(yù)算管理工作精細(xì)化開展。

3．在全面預(yù)算評價(jià)體系中引入“平衡計(jì)分卡”

集團(tuán)企業(yè)在對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)時(shí)應(yīng)引入“平衡計(jì)分卡”的理念，幫助管理人員對預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果進(jìn)行分析，制定合理的考核依據(jù)，實(shí)現(xiàn)定性分析與定量分析的高效結(jié)合。平衡計(jì)分卡的引入，使得集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作具備了戰(zhàn)略性、多維性、平衡性以及因果性四個(gè)方面的特點(diǎn)。戰(zhàn)略性是指企業(yè)站在持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度推動(dòng)自身整體管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；多維性指集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)站在內(nèi)部運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、學(xué)習(xí)成長等多個(gè)維度對經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析；平衡性是指集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種因素，確保預(yù)算績效評價(jià)結(jié)果科學(xué)合理；因果性則要求企業(yè)四個(gè)角度的指標(biāo)應(yīng)相互結(jié)合。因此在日常經(jīng)營發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對各項(xiàng)考核指標(biāo)之間因果關(guān)系的重視，確保自身的全面預(yù)算管理工作目標(biāo)更加科學(xué)。

（五）強(qiáng)化全面預(yù)算的信息化建設(shè)工作

信息化技術(shù)的高速發(fā)展要求集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變自身當(dāng)前的全面預(yù)算管理理念，推動(dòng)內(nèi)部的信息化建設(shè)效率，通過對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理流程的完善、落實(shí)、監(jiān)督、調(diào)整和分析等方面的工作的完善，形成良好的循環(huán)。因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極推動(dòng)ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，對集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行整合和統(tǒng)一管理。同時(shí)，還可以在系統(tǒng)內(nèi)編制科學(xué)的預(yù)算方案，為預(yù)算工作的開展提供有效的技術(shù)支撐。此外，信息系統(tǒng)的建設(shè)還能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的有效連接，確保相關(guān)數(shù)據(jù)能夠及時(shí)傳遞，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，提高預(yù)算編制質(zhì)量，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展提供有效的技術(shù)支撐。

結(jié)束語

綜上所述，新時(shí)期集團(tuán)企業(yè)想要推動(dòng)其全面預(yù)算管理工作順利開展，就應(yīng)優(yōu)化現(xiàn)有的管理模式，積極應(yīng)對其所處的市場競爭環(huán)境。但當(dāng)前，很多企業(yè)在全面預(yù)算管理工作方面仍然存在很多亟待改進(jìn)的問題，其內(nèi)部管理人員應(yīng)當(dāng)不斷規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作流程，并建立完善的績效考核制度，盡快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)良好發(fā)展。

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（作者單位：安徽港口集團(tuán)蕪湖有限公司）