李賽學

業(yè)財融合主要是將業(yè)務與財務進行融合，融合并不僅是人員、兩部門資源的融合，還有能夠站在彼此角度理解對方的管理價值。業(yè)務部門在開展相關工作時能理清財務管理價值，并且能在財務思維的引導下規(guī)避、控制風險；財務部門主要是思考業(yè)務管理價值，在開展財務管理活動時將其延伸到業(yè)務末端，依據(jù)相關數(shù)據(jù)做好業(yè)務活動預測工作，并引導業(yè)務部門不斷優(yōu)化自身管理模式、業(yè)務流程等，有效把控潛在風險。企業(yè)開展全面預算管理工作就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將內(nèi)部有限的資源進行科學合理分配，并依此組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做好后續(xù)的考核與評價工作，保障經(jīng)營目標高質(zhì)量完成。

業(yè)財融合、全面預算管理的相關概述

業(yè)財融合主要是指業(yè)務與財務工作相融合，在內(nèi)部資源一定的情況下，有利于財務人員準確掌握企業(yè)經(jīng)營狀況，促進對各項資源的合理化配置。同時，財務部門還能對業(yè)務活動進行實時管控，依據(jù)相關數(shù)據(jù)為業(yè)務部門提供相應建議。業(yè)財融合使得財務人員不僅對業(yè)務活動展開事后核算與分析，還可以將財務思維融入到業(yè)務的事前預測和過程監(jiān)督中，推動業(yè)務流程優(yōu)化，防范風險，創(chuàng)造價值。

全面預算管理是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、財務活動進行全方位、全過程的量化安排，通過目標確定、預算編制、預算審批、預算執(zhí)行、預算控制、預算調(diào)整、預算分析、預算考核等工作，發(fā)動全員參與，落實責任，將業(yè)務預算、資本預算和財務預算融于一體的管理活動。

業(yè)財融合對企業(yè)開展全面預算管理工作的重要價值

一是有利于企業(yè)提高預算編制的科學性。當前企業(yè)在編制預算時，預算編制部門所掌握的信息與企業(yè)實際情況存在差異，致使所編制的預算與實際情況相脫離，嚴重抑制全面預算管理工作的有序開展?；诖耍訌姌I(yè)財融合，有利于內(nèi)部信息的實時傳遞與共享，幫助預算編制部門及時、全面、準確地了解到與預算編制相關的信息，了解各機構、部門的真實需求，在此基礎上，開展預算編制工作，才能保障其科學性、合理性，便于根據(jù)實際需求合理配置資源。

二是有利于財務人員對業(yè)務進行全過程監(jiān)控。在業(yè)財融合推動下，財務工作逐漸實時化。財務涉及的工作范圍不斷延伸，財務獲取的數(shù)據(jù)更加豐富，獲取數(shù)據(jù)的途徑更加便捷，使得財務部門能夠更加主動融入到業(yè)務中，實現(xiàn)對業(yè)務活動的全過程監(jiān)控，真實反映企業(yè)經(jīng)濟運行狀態(tài)。

三是有利于企業(yè)實現(xiàn)既定的預算目標。業(yè)財融合使得預算編制更加科學，為預算的執(zhí)行奠定了良好的基礎。同時在業(yè)財融合背景下，便于企業(yè)實時監(jiān)控預算執(zhí)行過程，通過實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比，及早發(fā)現(xiàn)問題，及時分析解決，保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標。

企業(yè)開展全面預算管理的現(xiàn)狀

全面預算管理意識淡薄，業(yè)財部門協(xié)同性差

全面預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、財務預算等內(nèi)容，涉及銷售、生產(chǎn)、財務等各個部門，是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作。但由于企業(yè)管理層級眾多，機構龐雜，很多基層員工將預算編制工作歸屬于財務部門或某一部門，認為預算編制工作與自己無關。在實際開展編制工作時，由于缺乏各部門的積極配合，致使預算數(shù)據(jù)與實際偏差較大，無法為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持。企業(yè)管理層對全面預算管理同樣缺乏正確認識，落實全面預算管理工作時，存在重業(yè)務，輕財務，重編制，輕落實的情況。當業(yè)務需求與預算沖突時，往往優(yōu)先保障業(yè)務執(zhí)行，導致預算剛性作用降低。

信息化建設水平較低，缺乏全面預算管理系統(tǒng)

當前，信息技術不斷發(fā)展，市面上針對財務核算方面的系統(tǒng)層出不窮，但是專門的預算系統(tǒng)卻很少。這對于企業(yè)開展全面預算管理工作而言，有著不利影響。

首先，企業(yè)預算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一銜接，內(nèi)部各部門、機構信息無法實時共享，這樣的信息不對稱嚴重抑制預算編制的合理性。同時，很多預算系統(tǒng)里面只包含財務模塊，缺乏業(yè)務模塊，業(yè)務與財務數(shù)據(jù)之間無法互聯(lián)互通，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，使得預算在實際執(zhí)行過程中，缺乏及時有效的管控和分析，最終導致預算目標無法完成。

預算管理編制體系不合理，編制流程不規(guī)范

企業(yè)全面預算編制是以銷售預算為起點，各項業(yè)務預算協(xié)同聯(lián)動，并最終體現(xiàn)在財務預算上的有機整體。企業(yè)在開展預算編制工作時，一般依據(jù)企業(yè)總的預算目標，結合各機構、部門實際情況開展編制工作。整個編制過程需要上下聯(lián)動、密切配合，才能保障預算編制工作的有序開展。然而，目前很多企業(yè)內(nèi)部缺乏普遍適用的、統(tǒng)一的預算編制體系，無法使用統(tǒng)一標準指導各部門開展預算編制，使得各部門上報的初始數(shù)據(jù)之間缺乏邏輯性，甚至出現(xiàn)“拍腦門”的現(xiàn)象，無法為企業(yè)預算編制提供參考?？偟膩碚f，就是企業(yè)缺乏一套切實可行、科學合理的全面預算管理編制體系，無法使業(yè)務與財務有機融合，無法為企業(yè)預算編制工作提供制度保障。

缺乏完善的預算評價體系，抑制業(yè)財融合的深度

首先，企業(yè)尚未制定明確的考評方向，缺乏對“為什么進行考核”的清晰認識。在考核評價時，過于強調(diào)“量”或者“質(zhì)”都是不合理的，必須將二者結合起來。同時很多考評因素無法量化，得不到統(tǒng)一的考核標準，必須單獨考量，只有綜合考慮上述因素才能將企業(yè)引入良性循環(huán)。

其次，各部門對預算評價的參與度較低。企業(yè)的全面預算管理大多圍繞財務部門展開，久而久之，讓其他部門形成了“預算與我無關”的錯誤意識。并且，很多企業(yè)更注重財務指標考核，忽視了對業(yè)務部門預算執(zhí)行情況的評價，導致全面預算管理工作在業(yè)務部門無法有效開展，嚴重抑制員工參與考評的積極性。

優(yōu)化業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預算管理的有效路徑

強化全面預算管理意識，提高業(yè)財部門協(xié)同性

企業(yè)需加大宣傳力度，將全面預算管理理念根植到企業(yè)文化中，潛移默化地影響全員樹立正確的預算管理意識。

一是要加強頂層設計，不斷深化全員對業(yè)財融合、全面預算管理的認識與理解。領導層要發(fā)揮帶頭作用，引導全員積極地參與到預算管理工作中，使員工充分認識到預算對企業(yè)發(fā)展的重要性。

二是要設置獨立的預算管理部門與委員會。該部門人員由各個部門的負責人擔任，發(fā)揮部門負責人的帶頭作用，保障各部門工作人員積極地參與到預算管理工作中。

三是要定期組織召開預算執(zhí)行情況分析會，加強各部門溝通與交流，提高業(yè)務與財務部門的協(xié)同性。

四是要加大培訓力度，定期對財務人員展開培訓，提高其管理水平。利用培訓，革新財務人員的思維方式，盡可能地熟悉業(yè)務工作。可在不同部門設置財務BP崗位，主動將財務管理的觸覺前置到業(yè)務活動中，深入了解業(yè)務模式，追蹤業(yè)務動態(tài)，積極促進業(yè)務、財務的信息流動，并能利用自己的財務思維，指導業(yè)務部門全面理解預算編制方法、預算管理流程、預算標準、相關財務數(shù)據(jù)邏輯等。由財務部門對業(yè)務部門的預算工作展開指導，將一部分業(yè)財融合的壓力轉(zhuǎn)移到業(yè)務部門，一方面保障預算編制數(shù)據(jù)的精確性，另一方面加快業(yè)財融合的速度，更快、更高效地完成上級所下達的業(yè)財融合任務。財務部門可將全面預算管理作為與業(yè)務部門深入交流的切入點，通過不斷深入了解，加強彼此溝通，強化業(yè)務與財務部門的協(xié)同性。

五是要強化業(yè)務部門工作人員的財務意識，使得該部門人員在日常工作中，能夠利用財務思維去開展相關業(yè)務活動。利用財務思維去甄別所開展的業(yè)務活動是否具有價值，能否為企業(yè)帶來更大的利潤，積極聽取財務部門的相關建議，保障業(yè)務工作更加高效地完成。

加強信息化建設，搭建完善的全面預算管理系統(tǒng)

雖然很多企業(yè)的預算管理信息框架比較完善，但是在信息系統(tǒng)中未能凸顯出業(yè)財融合的理念，業(yè)務與財務部門依然處于相對獨立的狀態(tài)，系統(tǒng)之間無法實現(xiàn)有效銜接。基于此，企業(yè)需依據(jù)內(nèi)部實際情況，搭建貫穿預算編制、下達、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析等全過程的預算管理系統(tǒng)。利用該系統(tǒng)重新梳理和優(yōu)化各項工作環(huán)節(jié)，逐漸去除不合理的流程節(jié)點，優(yōu)化低效節(jié)點，使數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中高效傳遞。在預算管理的全過程引入業(yè)務數(shù)據(jù)，做到編制有依據(jù)，執(zhí)行有監(jiān)督、考核有標準、分析有參照。通過搭建數(shù)據(jù)中臺，建立統(tǒng)一標準的企業(yè)數(shù)據(jù)交互中心，促進業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，互為應用，加深業(yè)務與財務部門的深度融合，有效規(guī)避信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生。同時，數(shù)據(jù)中心的建立還能有效降低人工對數(shù)據(jù)收集、整理的工作量，讓財務人員將更多的精力放在管理會計上，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相應服務。

優(yōu)化全面預算管理編制體系，規(guī)范預算編制流程

一是制定一套切實可行的預算管理編制體系。由公司管理層統(tǒng)一制定預算總目標，然后進行逐級分解，分級落實。在編制過程中也要充分聽取下屬單位、部門的意見和建議，充分實行上下結合的編制原則，防止預算編制與實際脫節(jié)。預算的編制既要讓管理團隊“夠得著”有動力，又要“踮起腳”有壓力。

二是制定全面預算管理綱領性文件，詳細闡述不同預算指標的編制方法和相關邏輯。各機構在此基礎上制定全面預算管理實施細則，結合自身職能定位和經(jīng)營實際，細化流程。

三是在預算編制工作完成后，當企業(yè)戰(zhàn)略或部門職能定位發(fā)生改變或遇重大突發(fā)情況時，允許預算調(diào)整，根據(jù)企業(yè)實際動態(tài)優(yōu)化調(diào)整預算方案。

制定完善的預算評價體系，加強業(yè)財融合深度

目前，企業(yè)開展全面預算管理考評運用的主流方法多是KPI指標法。然而，企業(yè)要想發(fā)揮全面預算管理的導向作用，需依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況和戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考量財務指標與業(yè)務指標，開展評價工作。

一是健全預算評價體系。將預算管理工作在業(yè)務部門的具體落實情況，與KPI體系、目標實現(xiàn)情況相結合，開展業(yè)績考核。這不僅要對預算執(zhí)行結果進行評價，也要對預算編制、預算監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行評價，更要對業(yè)務活動進行評價，將考評理念滲透到業(yè)財全過程，引導全員參與預算評價工作，樹立“預算與我息息相關”的理念。

二是設定科學合理的評價指標。在制定預算考評指標時，需堅持業(yè)財目標相統(tǒng)一的原則，業(yè)務部門的指標要依據(jù)該部門的職能定位進行制定，指標的設定要兼顧“量”與“質(zhì)”的統(tǒng)一，還要綜合考慮非量化指標的影響。

三是深入分析預算執(zhí)行差異。尋找造成差異的原因，及時分析糾偏，制定整改措施，動態(tài)優(yōu)化調(diào)整企業(yè)預算，不斷提高全面預算管理效能。

總而言之，在業(yè)財融合背景下開展全面預算管理，有利于增強全面預算管理的科學性、戰(zhàn)略性，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。業(yè)財融合不單單是融合某項業(yè)務或者某個活動，而是融合業(yè)務鏈與價值鏈，保障內(nèi)部所有業(yè)務活動都伴隨著價值出現(xiàn)。而在業(yè)財融合基礎上推行全面預算管理有助于彌補傳統(tǒng)預算管理模式的缺陷，滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求。將該項管理工作的重點放在企業(yè)經(jīng)營管理層面，推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化目標。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到業(yè)財融合的重要性，但是卻忽略其對全面預算管理的推動作用。因此，企業(yè)需將業(yè)財融合理念滲透到全面預算管理的各個環(huán)節(jié)，保證兩者之間相輔相成，利用先進的融合理念有效解決傳統(tǒng)預算管理工作中存在的諸多問題，充分發(fā)揮全面預算管理引領和剛性作用。

（作者單位：中鐵電氣化局集團有限公司）