韓冰

摘 要：多年來，國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核在推動國有企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮著“風向標”和“指揮棒”作用。隨著國資國企改革的不斷鞏固深化，“引導高質量發(fā)展，持續(xù)釋放企業(yè)活力”成為國企負責人經營業(yè)績考核工作的內在要求。本文從國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核發(fā)展歷程和實施效果著手，分析當前國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核中存在的問題和不足，探索改善考核工作的思路和方法。

關鍵詞：國有企業(yè)；經營業(yè)績；業(yè)績考核

一、國企負責人經營業(yè)績考核歷史沿革

2003年，國務院國資委發(fā)布《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，推動企業(yè)建立健全內部層層考核體系，至今進行了4次修訂完善，如強化“對標”考核、完善“短板”考核，推進經濟增加值考核，探索自主創(chuàng)新能力考核，加強“節(jié)能減排”考核等。

2019年，國務院國資委出臺第40號令，將“堅持質量第一效益優(yōu)先”列在首位，強調牢固樹立新發(fā)展理念，通過引導企業(yè)加快轉變發(fā)展方式及優(yōu)化資源配置來提升效益。

2023年1月5日，在中央企業(yè)負責人會議上，國資委提出進一步優(yōu)化中央企業(yè)經營指標體系為“一利五率”，即“利潤總額、資產負債率、營業(yè)現(xiàn)金比率、凈資產收益率、研發(fā)經費投入強度、全員勞動生產率”，提出了“一增一穩(wěn)四提升”的年度經營目標，引導中央企業(yè)提高核心競爭力，加快實現(xiàn)高質量發(fā)展，建設世界一流企業(yè)。

二、國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核現(xiàn)狀

國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核制度歷經十幾年多次調整優(yōu)化，已經形成了一套較為成熟的體系架構。主要有以下幾方面特點：一是突出高質量發(fā)展考核。多角度構建年度與任期相結合的高質量發(fā)展考核指標體系，在堅持質量第一效益優(yōu)先的原則下，突出科技創(chuàng)新考核引導，鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入。二是注重目標引領和行業(yè)對標?？己送瑫r對標企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)標準，引導企業(yè)以同行業(yè)先進企業(yè)為標桿，不斷積聚優(yōu)勢、改進短板。三是實施分類考核和差異化考核。針對企業(yè)功能定位、行業(yè)特點，分類定責、分類考核，突出不同考核重點。四是設置風險防控考核。將風險控制指標納入考核范圍，引導企業(yè)強化防范風險主體責任，加強風險識別與監(jiān)測。五是強化激勵約束。明確“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，將考核結果與負責人薪酬、工資總額掛鉤，推動形成合理的收入分配格局。

經過多年實踐，不斷完善的經營業(yè)績考核體系切實發(fā)揮了考核導向作用，帶動了國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。一是做強做優(yōu)做大國有資本，帶動企業(yè)“強優(yōu)勢、補短板”，不斷壯大資產規(guī)模，提高營業(yè)收入，落實了國有資本保值增值責任，如山東省屬企業(yè)2022年營業(yè)收入較2019年增長51.4%；二是推動國企完善公司治理結構，考核體系緊跟國企改革發(fā)展要求，通過設置管理指標，企業(yè)理順了內部治理結構，提高了企業(yè)經營管理水平和競爭力；三是激勵企業(yè)積極承擔社會責任，通過設置經濟效益和社會效益雙重指標，引導企業(yè)主動承擔當?shù)鼗A設施建設、公共服務等社會責任，推動了地方經濟發(fā)展。

三、經營業(yè)績考核中存在的問題

（一）分類考核管理不夠精細

國有企業(yè)分類考核，是以企業(yè)功能定位和行業(yè)特性來確定不同類別及權重，并設置年度質量效益指標、功能任務指標等。其目的還是為了貼合企業(yè)主責主業(yè)，突出考核重點。但當前，部分國企存在分類考核難題。一方面，受市場環(huán)境變化、政策性任務等因素影響，不少地方國企職能不斷延伸，經營范圍不斷擴展，實際上形成了包括資產運營、資本運作、基礎設施建設、房地產開發(fā)和政府任務安排等多元化經營的業(yè)務布局，主業(yè)不突出。另一方面，為承擔專項任務成立的國企，在使命任務結束后頻頻面臨優(yōu)化重組，企業(yè)負責人多次更替，企業(yè)戰(zhàn)略定位變化較大或不清晰，導致考核分類難度加大，增加考核實際操作的復雜程度，也給準確衡量企業(yè)負責人經營成果帶來挑戰(zhàn)。

（二）考核目標設置不夠科學

一是長期激勵作用發(fā)揮不足。目前，國企考核基本參照央企考核辦法，形成了包含基本指標、個性指標、改革績效指標等內容的指標體系。指標設置應從國企戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，系統(tǒng)全面反映企業(yè)經營發(fā)展情況，但有的國企考核指標設置存在隨意化情形，如簡單羅列年度內重點任務工作目標、對不同發(fā)展階段企業(yè)采取統(tǒng)一標準、任期內指標連續(xù)調整等情況，考核指標的科學性較差，考核導向作用的發(fā)揮大打折扣。二是對標標準針對性有待提高。當前，國企考核主要對標企業(yè)三年歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)標準，對考核結果有直接的影響。從企業(yè)自身歷史數(shù)據(jù)看，存在數(shù)據(jù)準確性不高的問題，有的企業(yè)業(yè)務發(fā)展變化較快，歷史數(shù)據(jù)口徑逐年差異較大，難以體現(xiàn)業(yè)務真正的發(fā)展進步，少數(shù)企業(yè)甚至還通過調整財務數(shù)據(jù)美化歷史完成值，影響考核準確性；從行業(yè)對標情況看，各地方政策環(huán)境、發(fā)展模式等復雜因素客觀存在差異性，不少地方國企體量小、建立時間短，與國內行業(yè)標準差距較大，以行業(yè)標準劃分考核計分檔次，無法有效拉開差距，且考核結果的科學性有待檢驗，考核結果激勵性作用減弱。

（三）考核分配激勵維度不夠多元

目前，國企負責人經營業(yè)績考核實現(xiàn)了與企業(yè)負責人薪酬收入、職工工資掛鉤，促進企業(yè)收入分配關系公平合理，但仍在一定程度上存在單一性和成長性不足的問題。對國企負責人的激勵方式較為單一，多數(shù)國企采用薪酬激勵方式，股權激勵僅在個別城市的少數(shù)企業(yè)中試行，無法滿足企業(yè)負責人多元化的需求，激勵效果不明顯。對國企員工中長期激勵不足，部分國有企業(yè)雖然實施了分紅激勵、股權激勵等中長期激勵，卻重視短期利益而忽視長期利益，諸如將分紅激勵視為績效工資的延伸等現(xiàn)象屢見不鮮。有的企業(yè)探索實行跟投激勵制度，能夠保持員工利益與公司利益一致，提高員工積極性，可以在一定程度上降低項目管理人員的流動風險，但存在項目管理人員與其他企業(yè)人員跟投政策不一致，容易因利益分配不均衡造成沖突，執(zhí)行難度大、效果不明顯。綜上，當前采用的激勵體系沒有跟上企業(yè)發(fā)展情況，不能適應企業(yè)環(huán)境變化和員工的需求變化，對人才的吸引力和激勵約束力度小。

四、國企負責人經營業(yè)績考核有關問題的改進對策

（一）樹立戰(zhàn)略目標引領

將國企整體布局和頂層設計放在首位，為國企負責人經營業(yè)績分類考核奠定基礎。一是要按照突出主業(yè)、做精專業(yè)、內部分業(yè)的要求，加強國資國企改革發(fā)展的全盤規(guī)劃，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，通過資源整合、資產配置等方式，支持國企做強主業(yè)。二是應壓縮子公司法人層級，按照“有放有收”的原則，推動各級子公司完善授權經營體系，嚴格執(zhí)行授權管理制度，強化傳遞業(yè)績考核導向，全面促進國有資產保值增值責任層層落實。三是要進一步突出發(fā)展質量，引導企業(yè)牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念，主動適應和引領經濟發(fā)展新常態(tài)，推動企業(yè)不斷培育核心競爭力，不斷改善經營管理，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，促進國有資本做強、做優(yōu)、做大目標的實現(xiàn)。

（二）合理設定考核評價指標體系

科學評定企業(yè)的經營業(yè)績，需要不斷提高考核精準度。

1.要把企業(yè)年度、任期考核和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標三者緊密結合起來。任期考核是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中期體現(xiàn)，應將長遠發(fā)展目標體現(xiàn)為任期考核指標；年度考核是任期目標的年度體現(xiàn)，應將任期考核指標細化分解到年度。確保年度考核、任期考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，避免出現(xiàn)短期行為，實現(xiàn)以業(yè)績考核促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。

2.指標體系的設置應多角度，體現(xiàn)不同層次。很多地方國企負責人考核會選取較多財務指標，能夠達到考核計分方便，不同企業(yè)考核標準、原則一致的效果，但忽視了財務指標難以體現(xiàn)未來運營成果、企業(yè)承擔的任務分工和準確性不足等因素。為了體現(xiàn)分類考核特點，應按照國企分類獨立設置考核指標。將財務指標和非財務指標、過程指標與結果指標、定性指標與定量指標等進行合理搭配，設置對企業(yè)當前和長遠發(fā)展最核心的指標，既充分體現(xiàn)對企業(yè)國有資產保值增值等的共性要求，又兼顧企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)差異等個性特點，盡可能全方位的反映負責人經營管理和服務當?shù)亟洕l(fā)展的成果。

3.尊重企業(yè)發(fā)展規(guī)律，合理設置設立初期、成長期、成熟期和衰退期不同發(fā)展階段企業(yè)考核指標，防止目標設置過高或過低，影響企業(yè)正常發(fā)展方向。如對處于成熟期的企業(yè)，應考慮其發(fā)展處于平穩(wěn)階段，一般不會出現(xiàn)大幅增長，對增長率的考核標準應適當降低；對新設立的企業(yè)，短期內不能形成較為完善的業(yè)務體系，考核指標可以定向的任務目標為主，給企業(yè)留下成長空間。

（三）細化考核評價方法

一是要增強考核對標標準的適用性。通過加強財務監(jiān)督管理等方式，在確保企業(yè)歷史完成值準確性和指標口徑標準一致性的前提下，深入分析預測各種指標的動態(tài)發(fā)展和未來趨勢，綜合考慮業(yè)務發(fā)展周期，在縱向對比中合理確定彈性考核標準。研究探索對標資產規(guī)模和產業(yè)結構相近的優(yōu)秀國企，通過精準橫向對標，形成企業(yè)學習趕超氛圍，激勵企業(yè)提升核心競爭力和綜合管理能力。二是考慮完成值可比性及重大調整因素。如出現(xiàn)重大政策調整、企業(yè)重組整合等因素時，可以根據(jù)實際情況對考核評價標準進行合理化調整，以確?？己酥笜送瓿芍的芊从称髽I(yè)負責人努力程度，確?？己私Y果的科學性。三是考慮引入專業(yè)考核模式。如借鑒OKR（目標與關鍵成果法）等企業(yè)考核管理方法，跟蹤目標及其完成情況，將日常監(jiān)測與年終考核相結合，實行全面、系統(tǒng)的科學評價辦法。

（四）構建多元化激勵約束機制

在業(yè)績與薪酬掛鉤合理拉開收入差距的基礎上，加強多維度激勵約束制度建設。一是強化人事任免與經營業(yè)績考核的掛鉤，組織部門應進一步完善業(yè)績考核評價與人事任免銜接的制度體系。形成國企負責人經營業(yè)績考核結果后，相關部門要對企業(yè)負責人任期表現(xiàn)和業(yè)績考核結果進行分析評價，研究形成干部管理和關鍵崗位選聘的意見，使經營業(yè)績考核結果真正用于企業(yè)負責人選聘，提高業(yè)績考核“含金量”，激發(fā)企業(yè)負責人干事創(chuàng)業(yè)的熱情，帶領國企實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。二是通過榮譽表彰、退休返聘、醫(yī)療保障等方式，豐富激勵內容，延伸激勵場景，為發(fā)揮價值的企業(yè)負責人提供實在的保障，激勵企業(yè)負責人腳踏實地、做強國有企業(yè)。同時，將企業(yè)負責人激勵保障及重大決策失誤、違規(guī)責任追究等監(jiān)督管理制度相互銜接、相互配套，形成一套較為完善的激勵約束體系。

（五）進一步完善國有企業(yè)法人治理結構

為實現(xiàn)考核過程的完整性，考核結果的科學性，需要建立起完善的公司治理結構。一是通過強化企業(yè)內部管理實現(xiàn)考核目標的層層傳遞。在監(jiān)管部門對負責人考核基礎上，國企應將考核目標與企業(yè)內部考核緊密銜接起來，應按照考核目標和企業(yè)內部架構，通過壓力層層傳遞、目標層層分解，將指標分解到各部門、子公司，并進一步細化分解到職工個人，充分體現(xiàn)出資人意志、企業(yè)發(fā)展需要，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地。二是要進一步發(fā)揮董事會作用，通過董事履職能力評價指標體系建設，實現(xiàn)董事會治理有效性，確保企業(yè)決策符合戰(zhàn)略發(fā)展目標，貫徹出資人意志，并完善企業(yè)董事會薪酬與考核委員會和審計委員會，規(guī)范其運行，保證企業(yè)董事會對經理層的考核監(jiān)督權，為落實經營業(yè)績考核目標提供保障。

結束語

國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核是推動國有企業(yè)改革發(fā)展的重要一環(huán)，要順應經濟發(fā)展的要求、市場環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，認真分析存在的問題和不足，及時做出有效調整，形成更具系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性的考核制度體系。本文從國企負責人歷史沿革和當前考核體系的特點、效果著手，著重分析在考核分類、考核體系建設以及考核激勵制度方面存在的不足，提出了以企業(yè)戰(zhàn)略定位為方向、以科學考核評價體系和方法為基礎、以企業(yè)公司治理結構的不斷完善和豐富的激勵約束手段為保障的一體化改進策略，旨在進一步發(fā)揮國企負責人經營業(yè)績考核導向作用，對推動國有企業(yè)聚集發(fā)展優(yōu)勢，彌補短板不足，持續(xù)增強核心競爭力，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

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