楊全文（財(cái)務(wù)總監(jiān)/博士）

（北京亦莊國際產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司 北京 100176）

一、案例背景

E公司是一家專業(yè)化的投資基金管理公司，采取母基金加直投基金的運(yùn)作模式，服務(wù)于地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)。投資方向包括新一代信息技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)汽車、生物醫(yī)藥及高端裝備等。公司以服務(wù)于地方科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展為使命；致力于成為具有國際影響力的一流產(chǎn)業(yè)金融投資機(jī)構(gòu)。

E公司原先采用職能型組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行直線管理，按部門職能組織經(jīng)營活動(dòng)。公司設(shè)置財(cái)務(wù)、人力、風(fēng)控、投資一至四部、投后管理部、融資部、策略研究部、公共關(guān)系部、綜合部共計(jì)12個(gè)職能部門。由公司總部對(duì)這些職能部門進(jìn)行管理控制，協(xié)調(diào)各部門之間的活動(dòng)，并行使決策權(quán)力。公司原有的績效評(píng)價(jià)體系是與職能型組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的。所有績效評(píng)價(jià)工作由人力資源部負(fù)責(zé)完成。年初人力資源部制定公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和事務(wù)性工作目標(biāo)，并下發(fā)和分配到各部門；年底進(jìn)行全年績效評(píng)價(jià)。首先由各部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行打分，然后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分。據(jù)此，得出公司全年績效評(píng)價(jià)結(jié)果，作為各項(xiàng)評(píng)優(yōu)及獎(jiǎng)金分配的依據(jù)?？偟膩碚f，E公司原有績效評(píng)價(jià)體系比較粗放，評(píng)價(jià)指標(biāo)和方式都是自上而下進(jìn)行的，這是職能型組織結(jié)構(gòu)的典型特征。

二、基于原組織結(jié)構(gòu)的績效評(píng)價(jià)體系的弊端和變革特征

（一）基于職能型組織結(jié)構(gòu)的績效評(píng)價(jià)體系弊端。第一，績效評(píng)價(jià)體系激勵(lì)效果不佳。職能型組織結(jié)構(gòu)下，信息傳遞層級(jí)多，效率低下，存在信息失真風(fēng)險(xiǎn)，從而影響了公司的組織績效評(píng)價(jià)信息質(zhì)量。公司內(nèi)部部門眾多，有效信息系統(tǒng)缺失，績效評(píng)價(jià)結(jié)果不能及時(shí)得到響應(yīng)，難以適應(yīng)市場競爭環(huán)境變化，從而影響了績效評(píng)價(jià)體系的激勵(lì)效果。第二，員工對(duì)績效評(píng)價(jià)工作參與度不夠。下屬部門、組織及員工對(duì)績效評(píng)價(jià)工作參與度普遍不夠，覺得這是公司人力資源部的工作，對(duì)待績效評(píng)價(jià)工作態(tài)度消極，甚至出現(xiàn)一些抵觸情緒。第三，績效評(píng)價(jià)手段單一。原有的績效評(píng)價(jià)手段具有很大的主觀性。各主管領(lǐng)導(dǎo)分管部門不一樣，各部門的職能和工作內(nèi)容也不一樣，導(dǎo)致打分的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各部門、組織及員工的最終考核結(jié)果可能有失公允。第四，不利于組織學(xué)習(xí)和員工成長。職能型組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)影響組織學(xué)習(xí)和員工成長的全面性，從而使得績效評(píng)價(jià)工作失去可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。當(dāng)然，這個(gè)問題可以通過輪崗的方式得到一定程度的解決。但是從培養(yǎng)內(nèi)部管理人才的角度來看，輪崗模式的人才培養(yǎng)成本較高，效率較低。

（二）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則及績效評(píng)價(jià)體系變革特征。

1.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。為改進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系工作效果，E公司決定重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。首先，新型組織結(jié)構(gòu)將大幅減少部門的數(shù)量，合并一些部門職能。其次，新型組織結(jié)構(gòu)會(huì)打破原有的部門壁壘，進(jìn)行跨部門團(tuán)隊(duì)的建立和運(yùn)作。再次，新型組織結(jié)構(gòu)非常重視決策流程優(yōu)化和效率提升，有利于通過績效評(píng)價(jià)體系提升公司的資源配置效率。最后，新型組織結(jié)構(gòu)有利于信息傳遞和溝通。信息源和信息接受者之間的距離大大縮短，從而保證了績效評(píng)價(jià)信息傳遞效率的提高，以快速響應(yīng)市場競爭環(huán)境的變化。

2.績效評(píng)價(jià)體系變革特征。為適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)，E公司重新設(shè)計(jì)了新的績效評(píng)價(jià)體系，目的是保證公司相關(guān)組織及員工的活動(dòng)符合公司戰(zhàn)略并使公司價(jià)值最大化，充分激勵(lì)各層級(jí)員工，使員工的努力程度和回報(bào)形成正相關(guān)關(guān)系。即在符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，首先，改變?cè)鹊囊圆块T為單一主線的考核口徑，同一員工可以同時(shí)參加不同組織體系的考核，對(duì)于員工的考核維度更加全面，便于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。其次，參照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度設(shè)置績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)體系更全面、合理和有效。同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各部門、組織及員工參與績效評(píng)價(jià)工作的積極性；做到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公開透明、公正有效；增加評(píng)價(jià)結(jié)果自上而下和自下而上的雙向溝通流程；績效評(píng)價(jià)手段更加多元化。

三、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效評(píng)價(jià)體系變革的具體做法

（一）公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。為改進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系，E公司實(shí)行了矩陣網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，具體做法如下：

1.整合原有部門職責(zé)并大幅減少部門數(shù)量。E公司按照投資基金類別將原有四個(gè)投資業(yè)務(wù)部門整合成引導(dǎo)基金投資部和股權(quán)基金投資部。撤銷風(fēng)控部并入集團(tuán)，由集團(tuán)組建風(fēng)控中心，實(shí)行大風(fēng)控管理原則。撤銷策略研究部和公共關(guān)系部，原有人員充實(shí)調(diào)整到其他部門。融資部改組成資本運(yùn)營部。保持投后管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部和綜合部不變。通過精簡部門，節(jié)約公司預(yù)算費(fèi)用，提高績效評(píng)價(jià)體系組織效率；減少信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高績效評(píng)價(jià)工作信息傳遞效率。

2.建立專業(yè)化工作小組。根據(jù)E公司的投資業(yè)務(wù)方向和員工教育職業(yè)背景，設(shè)立了7個(gè)專業(yè)化工作小組。成員來自于公司內(nèi)部各部門，每個(gè)小組設(shè)小組長1名，副組長2—3名。投資工作按照專業(yè)分成4個(gè)小組，成員包括投資部、投后管理部和其他部門中對(duì)該投資方向感興趣的員工；另有法律工作小組、財(cái)務(wù)工作小組和黨建工作小組。全體員工至少被編入一個(gè)工作小組；如果員工精力允許，可以參加多個(gè)專業(yè)化工作小組，但是原則上不超過2個(gè)。公司的職能部門和專業(yè)化工作小組形成矩陣網(wǎng)絡(luò)化工作架構(gòu)，打破了原有的基于直線管理的行政邊界，按照專業(yè)化來配置人力資源，便于針對(duì)項(xiàng)目的專業(yè)人員的快速調(diào)配。

3.建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是基于基金投資項(xiàng)目的需要而設(shè)立的扁平化組織結(jié)構(gòu)，不是固定組織，而是類似于一種戰(zhàn)時(shí)組織，有需要就可以快速高效地組建起來。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人由投資部門員工擔(dān)任，團(tuán)隊(duì)成員來源于各專業(yè)化工作小組并實(shí)行雙向選擇。專業(yè)化工作小組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)專業(yè)化人員的統(tǒng)籌和調(diào)配。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在期限截止到投資項(xiàng)目移交到投后管理部為止。一旦項(xiàng)目移交，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為組織形式就會(huì)解散，但是項(xiàng)目相關(guān)的責(zé)任采取終身追責(zé)制。員工可以參加多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)越多，分享到的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)更多，體現(xiàn)多勞多得。

（二）基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的績效評(píng)價(jià)體系變革的具體做法。基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，E公司重新設(shè)計(jì)了公司績效評(píng)價(jià)體系。

1.建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)結(jié)算辦法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和專業(yè)化工作小組及部門之間采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)結(jié)算辦法，結(jié)算單位為“人/天”。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人制定人力資源分配和工作量預(yù)算。團(tuán)隊(duì)成員申報(bào)具體工作量并經(jīng)確認(rèn)后計(jì)入項(xiàng)目工作量。人力資源部核算項(xiàng)目所消耗的總?cè)斯こ杀咀鳛轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成本，同時(shí)作為專業(yè)化工作小組和職能部門收入。成本和收入虛擬核算，并作為后續(xù)預(yù)算資源調(diào)整和績效評(píng)價(jià)依據(jù)。首先經(jīng)由專業(yè)化工作小組按照一定比例提取員工專業(yè)發(fā)展基金，余額歸入各部門獎(jiǎng)金池。部門根據(jù)員工對(duì)獎(jiǎng)金池的貢獻(xiàn)程度、績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分配。

2.改進(jìn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。參照平衡計(jì)分卡，公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由4個(gè)維度構(gòu)成。財(cái)務(wù)指標(biāo)是最終績效改進(jìn)的綜合性指標(biāo)，包括投資回報(bào)率、凈資本收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、凈利潤率、自由現(xiàn)金流和收入增長率等。顧客維度是為衡量實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)而必須向顧客提供的價(jià)值，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量和市場占有率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是為衡量實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效指標(biāo)而必須改進(jìn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，包括員工工作效率、項(xiàng)目決策時(shí)效、人均投入產(chǎn)出比、重點(diǎn)工作完成率等。學(xué)習(xí)和成長維度考核的是如何改善和提高組織及員工的能力，相關(guān)的指標(biāo)有員工保持率、員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、學(xué)習(xí)時(shí)間等?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分配以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。

3.增加績效過程評(píng)價(jià)和過程修訂。E公司現(xiàn)有組織績效評(píng)價(jià)工作分散于全年，以季度、半年度和年度為考核期間，既解決了原有考核工作量不均勻的問題，又避免了年末“一考定全年”的不公正做法，對(duì)于正確發(fā)揮績效評(píng)價(jià)體系的引導(dǎo)作用具有重要意義?？冃н^程評(píng)價(jià)有助于員工時(shí)刻保持積極狀態(tài)，主動(dòng)參與到績效評(píng)價(jià)方案的制定和實(shí)際評(píng)價(jià)工作中去。如果在過程評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)了績效方案本身存在的問題，員工也會(huì)出于對(duì)自身利益的考慮而積極提出合理化意見。這對(duì)于績效評(píng)價(jià)方案的完善具有非常重要的意義。

4.合理運(yùn)用多種評(píng)價(jià)方法?，F(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)方法更加全面，既有打分的方法，也有基于平時(shí)工作量記錄的客觀依據(jù)，還有采取記名或者不記名的調(diào)查問卷的方法。原有的績效評(píng)價(jià)是一種單向考核。現(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)則是360度考核，既有自上而下的評(píng)價(jià)，也有自下而上的評(píng)價(jià)，同時(shí)還有同級(jí)之間的互相評(píng)價(jià)。

5.運(yùn)用PDCA循環(huán)推進(jìn)績效評(píng)價(jià)結(jié)果處理。E公司人力資源部作為績效評(píng)價(jià)的主管部門，年初制定年度績效評(píng)價(jià)工作方案和計(jì)劃。在執(zhí)行階段，公司各部門、專業(yè)化工作小組和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在績效評(píng)價(jià)方案指導(dǎo)之下開展項(xiàng)目投資和其他日常工作。檢查階段，一方面公司各部門、組織及員工對(duì)照績效評(píng)價(jià)方案自我檢查；另一方面人力資源部組織年中和年末績效評(píng)價(jià)工作。通過績效評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差并分析實(shí)際執(zhí)行效果，在此基礎(chǔ)上形成績效評(píng)價(jià)分析報(bào)告。處理階段是PDCA循環(huán)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是一個(gè)績效評(píng)價(jià)反饋的過程。

四、基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的績效評(píng)價(jià)體系變革效果

（一）決策效率和市場響應(yīng)速度明顯加快。原有的職能型組織結(jié)構(gòu)及績效評(píng)價(jià)體系下，信息傳遞環(huán)節(jié)比較多，容易引起信息傳遞效率下降和信息失真問題，進(jìn)而影響公司決策效率。具體來說，公司針對(duì)一個(gè)基金項(xiàng)目投資，從立項(xiàng)到最后的投決，平均需要花費(fèi)4個(gè)月左右的時(shí)間。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效評(píng)價(jià)體系變革之后，同類型項(xiàng)目的平均決策時(shí)間縮短到3個(gè)月左右，決策效率明顯提高，項(xiàng)目投資成功率也有所上升，公司的經(jīng)營效率明顯提升，抓住了很多優(yōu)質(zhì)的但是時(shí)間要求高的基金投資項(xiàng)目。

（二）較好發(fā)揮績效評(píng)價(jià)體系引導(dǎo)作用。從績效評(píng)價(jià)方案和計(jì)劃開始，就要求公司各部門、組織及員工全面參與，群策群力，將一些好的建議吸收進(jìn)來，使績效評(píng)價(jià)工作更加科學(xué)、合理和有效。對(duì)于參與部門、組織及員工來說，績效評(píng)價(jià)體系提供了一個(gè)正確的激勵(lì)指引方向。各部門、組織及員工目標(biāo)明確，自我激勵(lì)，行動(dòng)堅(jiān)決，客觀上提高了公司的績效表現(xiàn)。針對(duì)執(zhí)行過程中的偏差，公司積極幫助各部門及員工分析問題，糾正偏差，解決問題，較好地發(fā)揮了績效評(píng)價(jià)體系的引導(dǎo)作用。

（三）整體績效評(píng)價(jià)指標(biāo)顯著提高。公司財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，比如營業(yè)收入增長率、凈利潤率、投資回報(bào)率、凈資本收益率、國有資本保值增值率，均有明顯的增長。通過變革，E公司資產(chǎn)管理規(guī)模大幅增長，營業(yè)收入也隨之快速增長。由于經(jīng)營效率提高，投入產(chǎn)出率提升，反映盈利能力的凈利潤率、投資回報(bào)率、凈資本收益率和國有資本保值增值率等指標(biāo)均取得了較好的增長。其他非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，如內(nèi)外部客戶滿意度、投資項(xiàng)目成功率、人均投資項(xiàng)目數(shù)量和金額、項(xiàng)目決策時(shí)間、培訓(xùn)工作成效等績效評(píng)價(jià)指標(biāo)也得到了顯著提高。

（四）員工工作狀態(tài)和精神面貌煥然一新。部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象變少了，積極要求加入專業(yè)化工作小組并參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的情況變多了。參與專業(yè)化工作小組越多，得到的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作機(jī)會(huì)也就越多，從而可以獲取更多的預(yù)算資源和項(xiàng)目獎(jiǎng)金。員工把主要精力和關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)工作上，并在專業(yè)化工作小組中積極參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)完善自身知識(shí)體系，提高業(yè)務(wù)競爭能力。員工積極開展對(duì)業(yè)務(wù)工作的溝通和研討，工作狀態(tài)和精神面貌煥然一新。

五、基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的績效評(píng)價(jià)體系變革的成功經(jīng)驗(yàn)

（一）正確運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具。公司經(jīng)營管理層進(jìn)行了詳細(xì)的戰(zhàn)略分析，明確了公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和使命，以確保變革是在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)之下且為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的。E公司采取了多種戰(zhàn)略分析工具，包括波特五力分析模型、PEST分析框架、SWOT分析、平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖等。各種戰(zhàn)略分析結(jié)果交叉印證，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不會(huì)出現(xiàn)重大偏差。戰(zhàn)略分析行動(dòng)為變革提供了總體指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了變革快速、高效的推進(jìn)和落地。

（二）開展公司管理方面的知識(shí)培訓(xùn)。對(duì)公司中高層的培訓(xùn)內(nèi)容是公司戰(zhàn)略管理理論、組織結(jié)構(gòu)變遷史、全面預(yù)算管理思想、績效評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等。目標(biāo)是掌握戰(zhàn)略分析思想，了解代理、激勵(lì)和考核等機(jī)制背后蘊(yùn)藏著的底層思維和邏輯，并結(jié)合公司實(shí)際情況進(jìn)行變革方案研討。對(duì)基層員工的培訓(xùn)內(nèi)容，側(cè)重于各種戰(zhàn)略管理工具的實(shí)際使用。通過模擬角色的方式，使員工迅速熟悉各自定位，了解管理工具運(yùn)作流程。知識(shí)培訓(xùn)大大降低了摩擦成本，變革順利推進(jìn)并取得良好的落地效果。

（三）公司高層對(duì)變革工作大力支持。公司高層在整個(gè)變革過程中起到了核心領(lǐng)導(dǎo)作用。公司高層牽頭戰(zhàn)略梳理工作，與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)變革起到了總體指導(dǎo)作用。所有高層成員全程參與，親歷親為，帶領(lǐng)員工一起研究變革方案，提出具體修改建議和意見。全程監(jiān)控變革方案實(shí)施之后的運(yùn)營效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，糾正執(zhí)行偏差。高層所表現(xiàn)出來的改革決心和務(wù)實(shí)態(tài)度，始終激勵(lì)著全體員工同心合力，順利推進(jìn)工作。

（四）全體員工積極參與工作。即使有好的設(shè)計(jì)和方案，如果員工不理解、不認(rèn)同、不配合，那么變革方案就會(huì)變成一紙空文。公司注重吸收各層級(jí)特別是基層員工的意見和建議。對(duì)于員工反映的所有問題，E公司都進(jìn)行了充分的分析和研究。針對(duì)長期無法得到有效解決的問題（即痛點(diǎn)），更是痛下決心，進(jìn)行徹底變革，取得了預(yù)期效果。

（五）合理利用第三方中介機(jī)構(gòu)。E公司對(duì)于中介機(jī)構(gòu)的定位是，協(xié)助變革方案優(yōu)化、宣傳、培訓(xùn)和推進(jìn)，并協(xié)助變革效果預(yù)測、分析和評(píng)價(jià)等工作。中介機(jī)構(gòu)從專業(yè)化角度協(xié)助公司高層進(jìn)行變革相關(guān)信息收集、整理和分析工作，起到了協(xié)助作用。同時(shí)，由于中介機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，敢于觸碰基于公司短期利益而形成的不合理之處，協(xié)助重新設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)及新的績效評(píng)價(jià)流程，使其具備一定的權(quán)威性。

（六）持續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)及績效評(píng)價(jià)體系。變革進(jìn)入后續(xù)運(yùn)營階段，E公司還需要繼續(xù)通過分析和評(píng)價(jià)運(yùn)營數(shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)及包括績效評(píng)價(jià)體系在內(nèi)的相關(guān)管理流程。持續(xù)性改進(jìn)工作應(yīng)該是局部微調(diào)行為，而不是全局性組織流程變革。隨著內(nèi)外部組織環(huán)境的變化，未來不排除會(huì)重新修訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)之上再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和相關(guān)管理流程的變革。